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Denise Calado

Cristina Rosa é a nova People Leader do Grupo Eurofirms Portugal

18 Maio, 2023 by Denise Calado

Cristina Rosa é a nova People Leader do Grupo Eurofirms Portugal, nomeação que surge após ter assumido nos últimos três anos as funções de Finance & Business Leader na Claire Joster e National Leader de Permanent Placement, área de recrutamento e seleção especializado do Grupo Eurofirms dedicada aos perfis de Middle & Top Management.

Licenciada em Psicologia Social e das Organizações pelo ISCTE, Cristina Rosa desenvolveu o seu percurso profissional na área de Consultoria em Recursos Humanos e Career Management, tendo passado anteriormente pelo Grupo Multipessoal.

 

Estou muito feliz pela oportunidade e pela confiança que o Grupo Eurofirms tem depositado no meu trabalho. Tenho como propósito potenciar o valor das pessoas, fomentar a felicidade e o bem-estar de todos os colaboradores, contribuindo para o crescimento do negócio e para uma empresa cada vez mais sólida e sustentável

Cristina Rosa, People Leader do Grupo Eurofirms Portugal

O investimento no crescimento profissional da Cristina foi algo que nos pareceu natural, derivado dos excelentes resultados e dedicação ao Grupo Eurofirms. Dar oportunidades de crescimento profissional às pessoas que já fazem parte da nossa empresa é parte integrante da nossa estratégia. Não há nada como fomentar e formar o nosso próprio talento

Sara Pimpão, CEO do Grupo Eurofirms Portugal

Arquivado em:Notícias, Pessoas

Lideranças no Arco-Íris

17 Maio, 2023 by Denise Calado

Celebra-se hoje, 17 de Maio, o Dia Nacional e Internacional Contra a Homofobia, a Transfobia e a Bifobia, uma data que nos lembra a necessidade constante de lutar pela igualdade de direitos e oportunidades para todos, independentemente da orientação sexual ou identidade de género. Esta data tem um significado especial para mim enquanto defensor incansável dos direitos LGBTI+ e promotor de uma cultura de inclusão e diversidade no seio empresarial em Portugal.

A luta pelos direitos LGBTI+ é, de facto, uma causa que sempre me acompanhou, quer pessoalmente, quer profissionalmente. Ao longo da minha carreira, testemunhei o impacto profundo e positivo que uma cultura de inclusão e diversidade pode ter numa organização. As empresas que criam espaços seguros para as pessoas LGBTI+ não só promovem o bem-estar e a produtividade dos seus colaboradores, como também se beneficiam do aumento da inovação, da retenção de talentos e do desempenho financeiro.

Estudos recentes corroboram esta perspetiva. A consultora McKinsey & Company descobriu em 2021 que as empresas com maior diversidade de género e etnia tendem a ter melhor desempenho financeiro. A criação de um ambiente inclusivo, onde todos se sintam respeitados e valorizados, é crucial para a retenção de talentos. No entanto, muitas empresas em Portugal ainda não adotaram políticas específicas de combate à discriminação e de inclusão dos trabalhadores LGBTI+ no local de trabalho.

Este é o último grande armário a ser aberto em Portugal: as empresas! E é nesse sentido que devemos direcionar os nossos esforços. Precisamos de mais líderes empresariais que valorizem a diversidade e que estejam dispostos a tomar medidas concretas para promover a inclusão.

Há, contudo, exemplos inspiradores de empresas e líderes que estão a fazer a diferença neste campo. A Vodafone, por exemplo, é reconhecida internacionalmente pela sua abordagem inclusiva, sendo considerada uma das empresas mais amigas da diversidade LGBTI+. Em Portugal, a empresa estabeleceu um programa de inclusão e diversidade que inclui ações de formação, políticas de recrutamento e promoção justas e a celebração do Dia do Orgulho LGBTI+.

Outro exemplo notável é a Microsoft, que adotou uma série de políticas inclusivas, incluindo a criação de grupos de recursos para colaboradores LGBTI+, programas de mentoria e a implementação de políticas de igualdade de remuneração. A empresa também se posicionou publicamente em apoio aos direitos LGBTI+, participando ativamente em eventos de orgulho e apoiando causas relacionadas.

Estas empresas estão a mostrar como a promoção ativa da diversidade e da inclusão pode beneficiar todos: os colaboradores, a empresa e a sociedade em geral. Mas precisamos de mais empresas a seguir o seu exemplo.

Todos nós, líderes empresariais, temos a responsabilidade de garantir que as nossas organizações são espaços seguros para todas as pessoas, independentemente da sua orientação sexual, identidade de género ou expressão de género. É nosso dever não só implementar políticas de inclusão, mas também promover uma cultura de respeito e valorização da diversidade em todos os níveis da nossa organização.

Precisamos de formar os nossos colaboradores sobre questões LGBTI+, de modo a que compreendam a importância da inclusão e saibam como promover um ambiente de trabalho respeitador e acolhedor. Precisamos também de estabelecer metas claras para a promoção da igualdade e de garantir que estas são cumpridas.

Adicionalmente, as empresas devem tomar uma posição pública em apoio aos direitos LGBTI+. Isto envolve participar em iniciativas como o EuroPride, os Prides locais e a campanha Proudly Portugal, demonstrando assim o compromisso da empresa com a diversidade e a inclusão. Ao fazê-lo, as empresas não só enviam uma mensagem clara de que estão comprometidas com a inclusão, mas também ajudam a criar uma sociedade mais tolerante e igualitária.

O envolvimento das empresas no apoio às questões LGBTI+ tem também um impacto económico positivo. Num mundo cada vez mais consciente das questões sociais e ambientais, muitos consumidores optam por apoiar empresas que partilham os seus valores. Ao promover um ambiente de trabalho inclusivo e apoiar as causas LGBTI+, as empresas podem atrair e reter talentos, aumentar a lealdade dos consumidores e melhorar a sua imagem.

Em suma, ao celebrarmos o Dia Nacional e Internacional Contra a Homofobia, a Transfobia e a Bifobia, devemos refletir sobre o papel que as empresas e as lideranças têm na promoção da igualdade e do respeito pelos direitos humanos. Cada passo que damos em direção à inclusão é um passo em direção a um futuro mais justo e igualitário para todos.

Vamos juntos nesta jornada de transformação, abrindo os armários empresariais em Portugal, mostrando ao mundo que somos um país acolhedor e inclusivo, pronto para acolher e valorizar todos os talentos, independentemente da sua orientação sexual, identidade de género ou expressão de género.

Vamos fazer história, criando um legado de diversidade e inclusão que se estenda por gerações e alcance todos os cantos do nosso país. Estou confiante de que, juntos, podemos construir um futuro mais inclusivo para todos.

Arquivado em:LGBTQIA+, Opinião

A Liderança Como Trabalho de Equipa

17 Maio, 2023 by Denise Calado

O líder da Fórmula 1, Stefano Domenicali, afirmou recentemente, em entrevista ao Financial Times, que as lideranças não conseguem fazer nada sozinhas e que, para obterem bons resultados, precisam de uma boa equipa. Num tempo quási-bipolar, em que nos lamentamos tanto da escassez de “líderes-à-altura” quanto dos perigos de líderes autocratas todo-poderosos, nas empresas e nos Estados, vale a pena despender um par de minutos a refletir sobre o comentário de Stefano Domenicali. A noção de que a liderança é um trabalho de equipa, um exercício partilhado, não se compagina com a crença na liderança heroica, exercida por uma figura carismática e salvadora – mas pode ser bastante benéfica para a saúde das organizações e das instituições. O sucesso pode mesmo radicar na constituição de uma equipa de liderança composta por personalidades diferentes, até opostas – cada uma mitigando os excessos e os défices da outra. Por exemplo, os perigos de um líder exuberante e hiperoptimista podem ser mitigados por um “número dois” com personalidade recatada, humilde e pessimista.

A parceria entre David Lloyd George e Andrew Bonar Law, na governação do Reino Unido, é elucidativa. Lloyd George foi primeiro-ministro do Reino Unido entre 1916 e 1922. Radical, enérgico, dinâmico, autoconfiante, hiperoptimista, imaginativo, exuberante e persuasivo, foi aclamado como “o homem que ganhou a guerra”. O seu ministro das finanças, Bonar Law, era o oposto: humilde, pessimista, cauto, consciencioso e pouco autoconfiante. Segundo Lloyd George, a frase favorita de Bonar Law era: “Temos montes de problemas pela frente”. Todas as manhãs, Lloyd George submetia as suas ideias imaginativas ao escrutínio de Law, cuja mente crítica e prática restringia a exuberância e a criatividade do primeiro-ministro. A dupla funcionou bem até à vitória eleitoral confortável de 1918. A partir de então, a influência de Bonar Law sobre o primeiro-ministro declinou. Lloyd George começou a desenvolver a soberba. O seu estilo de liderança tornou-se errático, confuso e desastroso.

O caso ajuda a compreender como um dos maiores desafios da liderança partilhada, por vezes exercida em duo, é encontrar um modus operandi que garanta o eficaz exercício da partilha – tanto no governo dos Estados quanto na gestão das empresas. O choque de personalidades e as dificuldades em clarificar áreas de responsabilidade podem originar lutas de poder. Se estas dificuldades transpirarem para o exterior, há sérios riscos de os liderados ficarem confusos e toda a estrutura experienciar ambiguidades e tensões perturbadoras. A prevenção destes riscos e a alavancagem do potencial contido na liderança partilhada requerem a observância de cinco grandes princípios:

  1. Importa encontrar alinhamento em torno da visão desejada para o coletivo humano liderado.
  2. É fundamental aproveitar sinergias resultantes das capacidades e energias de cada membro da equipa de liderança. Importa que as fragilidades de cada membro sejam compensadas pelas forças do outro. Os papeis devem ser repartidos de acordo com as forças de cada um.
  3. Os membros da equipa devem desafiar-se mutuamente, mas também encorajar-se e apoiar-se.
  4. A comunicação deve ser aberta e franca, e os mecanismos para resolução de conflitos devem ser acordados. Eventuais divergências não devem colocar em causa uma imagem de unidade veiculada para o exterior – sob pena de a confusão e a indecisão atravessarem toda a organização.
  5. A divisão de papeis deve vir acompanhada da assunção partilhada de responsabilidades, tanto pelos êxitos quanto pelos fracassos.

Naturalmente, os desafios associados à liderança do governo de um Estado e os que envolvem a liderança de organização empresarial são diferentes. Mas num mundo profundamente mediatizado, incerto e volátil, a liderança de qualquer coletivo humano é um desafio cada vez mais complexo e esgotante que não se basta com um homem ou mulher só – antes requer trabalho de equipa.

Arquivado em:Leading Opinion, Opinião

Nova start-up 100% portuguesa quer revolucionar a contratação do talento tech

17 Maio, 2023 by Denise Calado

Susana Soares é Managing Director da CHRLY, a primeira corporate startup da Fujitsu Portugal, dedicada à captação de talento tech. Atualmente, mais de 80% dos empregadores portugueses têm dificuldade em encontrar os candidatos certos, sendo Portugal o segundo país do mundo onde a contratação é mais difícil, estando apenas abaixo de Taiwan.

O objetivo do projeto 100% nacional é contratar e ajudar a desenvolver capacidades empreendedoras e de inovação, para além da construção de um novo ambiente de trabalho remoto.

Em conversa com a Líder, ficamos a conhecer quais os desafios para o projeto e o que se pode esperar de um novo momento global no que respeita à atração do talento tech, onde não se fala em competição, mas numa coopetição – trabalhar em colaboração, com uma mentalidade aberta à inovação.

O que faz uma empresa tradicionalmente ligada às tecnologias de informação criar uma startup focada na contratação?

Tendo consciência dos desafios que a captação e retenção de talento tech atravessa no nosso país, faz todo o sentido a criação desta startup. A CHRLY tem na sua génese todo o conhecimento e know how do setor das TI (88 anos a nível mundial e 45 anos em Portugal), diferenciando-se pelo vasto conhecimento do recrutamento de tech talent.

São vários os estudos que têm comprovado a dificuldade no processo de recrutamento e gestão de talento tech em todo o mundo. Em Portugal, a situação é particularmente exigente, com a escassez de talento a atingir máximos históricos. De acordo com o ranking World Competitiveness Center do IMD (International Institute for Management Development), o país ocupava em dezembro de 2022 a 24ª posição no que se refere à competitividade do talento, enquanto, no que se refere à atratividade do país (para o talento local), ocupava o 40º lugar (de 63), numa lista liderada pela Suíça, Suécia e Islândia.

As competências nacionais são interessantes para os empregadores internacionais, mas a dificuldade em atrair talentos para as empresas que atuam em território nacional é maior.

Na área tech, esta situação é absolutamente clara quando cerca de 20% do nosso talento já trabalha remotamente, para empresas localizadas fora de Portugal. Numa altura em que praticamente todos os setores procuram acelerar as suas competências digitais, algo tem de mudar. A recomendação deste estudo vai no sentido de se criar uma estratégia nacional de inovação e empreendedorismo que ajude não só à competitividade, mas também à atratividade das empresas. A CHRLY está precisamente a olhar para esta dimensão, a estimular este debate numa comunidade mais alargada, para que empresas, ecossistema e academia se possam unir à volta deste desafio partilhado e ponderar novas formas de coopetição, em vez de apenas competir diretamente pelo mesmo talento tech. Para isso, é preciso desenvolver uma mentalidade de inovação mais aberta.

Quais as características diferenciadoras da CHRLY?

A CHRLY vem mudar as regras do jogo no recrutamento tech. Além da ligação à Fujitsu e a todo o background da companhia nas tecnologias, queremos transformar especificamente o papel do talento tech, permitindo que estes profissionais tenham um impacto maior nas organizações e atuem ativamente no campo da Inovação. O processo de aprendizagem não termina nas escolas, deve continuar nas organizações e a CHRLY vai trabalhar com comunidades tech para apoiar o talento e as empresas com soluções para os seus desafios.

Em que medida o projeto irá dinamizar o tecido empresarial e o talento nacional?

Pretendemos que o talento tech seja integrado em missões, mas também responda a desafios de áreas de inovação ou negócio, que querem acelerar o seu contexto digital e aceder a este talento. Despertar as organizações para uma forma de colaboração mais aberta, permitindo-se trabalhar com entidades externas nos desafios, nesta equação consideramos também a Academia e startups.

O trabalho remoto já não é mais uma tendência. Como criar uma ligação, e cultura de organização, entre os colaboradores que estão à distância?

Sabemos que cerca de 90% dos profissionais do setor das tech trabalham em regime 100% remoto ou em regime de trabalho híbrido, um paradigma que já estava a mudar antes mesmo da pandemia, mas que se intensificou e normalizou.

Mais do que a localização, importa o “como” e “porquê”.

Enquanto talento tech, porque quero integrar um projeto e não outro, qual o impacto que estou a ter na organização e que papel posso desempenhar? Sinto que a minha equipa faz a diferença? Como vou ser apoiado no meu desenvolvimento, tenho pares e comunidades de interesse, que me fazem crescer como profissional?

A CHRLY procura pessoas de diferentes locais, origens e estilos de vida, ajuda a desenvolver as suas capacidades empreendedoras e mente criativa, para causar um maior impacto nas organizações e na sua vida. Temos diversas ferramentas que contribuem para manter os nossos colaboradores remotos integrados e alinhados com os nossos valores e objetivos. Oferecemos um starter kit de tech talent – treino contínuo para identificar desafios de negócios relevantes e a possibilidade de colaborar para resolver missões CHRLY em conjunto, o acesso a Tech Communities e mentoring. Através do Career Design Coach, vamos desenhar em conjunto o desenvolvimento dos nossos colaboradores, identificando as oportunidades que podem acelerar a sua carreira nas tecnologias.

Hoje, ao recrutar, o que é realmente prioritário tanto da parte do empregador como do candidato?

Esta geração de profissionais das tecnologias procura aprendizagem e desenvolvimento constantes, que os desafiem, equilíbrio entre a vida pessoal/profissional dado o novo paradigma do teletrabalho, mas também a possibilidade de trabalhar em equipa, em squads que se apoiam e crescem juntas, com respeito pela diversidade e inclusão, e esses valores estão no ADN da CHRLY.

Quais os traços essenciais que devem distinguir quem decide seguir uma carreira profissional na área tech?

Para além das competências técnicas, a escolha de uma carreira profissional na área tecnológica deve apontar idealmente para a integração em desafios profissionais que se enquadrem com as hard skills e soft skills de cada um, porque acreditamos num processo de aprendizagem contínuo dentro das organizações.

Como avalia a tecnologia “made in Portugal”?

Temos diversos exemplos, dentro da própria Fujitsu Portugal, de desenvolvimento de tecnologias, constituindo-se até as equipas como referência e centros de competências, por exemplo ao nível do Retalho ou da digitalização e automação de processos, com soluções inovadoras desenhadas e implementadas localmente, que geram o interesse de clientes internacionais e são exportadas para outras geografias. Sabemos o valor do talento nacional ao nível das tecnologias e a CHRLY pretende desenvolver as suas capacidades empreendedoras e de inovação e integrá-las plenamente no tecido empresarial.

Quanto às lideranças, que desafios se adivinham e que pilares sustentam os líderes entre um mundo repleto de imprevistos e obstáculos?

Ter a capacidade de empreender e inovar, capacidade de trabalhar com equipas multidisciplinares, procurar manter sempre um elevado ritmo de aprendizagem e desenvolvimento, sem esquecer o respeito pela diversidade, são pilares que devem orientar não apenas os colaboradores da CHRLY mas todos aqueles que pretendem contribuir para uma sociedade mais justa e inclusiva. Um dos objetivos que traçámos foi poder contribuir com 5% do revenue anual da nossa operação para, em conjunto com clientes, definir que iniciativas de Diversidade e Inclusão podemos apoiar, através de quem já faz o caminho e tem como missão tornar as carreiras tech mais acessíveis.

Arquivado em:Entrevistas, Leading Tech

«O Homem não é apenas um ser de razão e um ser de vontade, mas um ser amante», diz Manuel Cândido Pimentel (filósofo)

17 Maio, 2023 by Denise Calado

A dobragem do século XX para o século XXI veio acompanhada de um mal-estar da cultura ocidental com raízes remotas, que é consequência da impossível assimilação pelo nosso século do racionalismo e seus paradigmas, de Descartes a Hegel.

Se o cartesianismo alicerçou na forma exclusiva da razão o mundo do conhecimento e o conhecimento da natureza, se Hegel pensou de forma absoluta a identidade do racional com o real, pressupondo lógica e ontologicamente a total inteligibilidade deste último, se, no trânsito entre aqueles, o iluminismo de Kant centrou o conhecimento na subjetividade racional e lançou para o báratro do incognoscível toda a metafísica, o que se projetou desde aí para o século XIX e até aos nossos dias foi a figura de uma crise, a crise do racionalismo, a crise da razão, cujos sintomas já são criticamente conhecidos de Kierkegaard e Nietzsche, cuja obra, por entre os dilaceramentos morais dos autores, procurou ser já uma resposta. Na matriz desta crise estão os fundamentos de compreensão do nosso mal-estar cultural, que é uma vivência de crise, onde se cruzam as formas díspares do relativismo, do ceticismo, do pessimismo e do imanentismo, e que tornou possível a troca da lógica da transcendência pela da imanência na resposta aos problemas do conhecimento.

A razão soberana de Descartes, Leibniz, Espinosa, Kant e Hegel, que era capaz de pronunciar-se sobre tudo, libertando com a sua geometria perfeita o homem das prisões da ilusão, da ficção, da verosimilhança, do sonho e da loucura ou sabendo distinguir estas instâncias dos seus contrários, depois de terminado o século XVIII, não mais pôde saciar a consciência dos homens com a sua clareza, evidência e transparência, com a sua capacidade de identificar o discurso com o saber, a verdade e a legitimidade da verdade, de que buscou ser o órgão, tendo-o sido de modo certo quando intentou explicar o real, dar certezas e pacificar os porquês da inteligência humana, respondendo-lhe às interrogações as mais cruciantes.

Continuamos a viver hoje perturbados pelo logocentrismo do saber dos modernos, pelo modo como responderam às equações do conhecer e do ser, e da teoria e da prática, alimentando a unidade da vontade com a liberdade para a autocracia do eu, de tal modo que a nossa filosofia, um pouco por todo o lado, testemunha a crise cultural em que estamos mergulhados, que é a crise que se seguiu ao fim da modernidade, que coincide com a queda do imperialismo da razão e a passagem de uma época de evidências e de incontestadas certezas para uma época de incerteza, de desencantamento e de niilismo.

Essa passagem foi acompanhada por singulares revisões da própria razão, do seu alcance, poder e limites, cuja raiz se encontra, sem dúvida, em Kant; e a razão, feito o trânsito por sobre os desorbitamentos pós-kantianos do idealismo alemão, viu-se a si mesma no espelho da subjetividade finita que é o homem e descobriu o que propriamente era no seu ser finito, balizado e transitório para afrontar o enigma de si própria, que é sempre o enigma do limite do ser cognoscível e a perceção de abissalidade do seu mistério.

Na injunção entre o enigma e o mistério se dão as múltiplas formas de razão em relação com as alteridades que são os tantos outros de si, as alteridades do sentimento, da emoção, da comoção, de tudo o que é ou existe no oceano da afetividade, do ser ao padecer, do logos ao pathos. No istmo entre o enigma e o mistério nasce a razão comovida, de que a inteligência emocional, a razão poética, a razão cordial, a poética da infusão lírica da consciência vivendo o mistério, que é o que propriamente se pode chamar a razão criacionista e a razão mistérica, são formas ideativas ou fórmulas de uma teoria procurando prover ao entendimento de uma cognição irredutível ao arcano absoluto da razão, que integre ou dialogue sincrónica ou harmonicamente com as potências afetivas que entram (e que não podem deixar de entrar!) na compreensão metanoética do homem como homem integral, ser do conhecer, ser do padecer e ser do agir.

Não é novidade a ideia de que o homem é uma espécie de centauro, filho da natureza e da sobrenatureza, parte razão e parte coração. Se este foi, talvez com exceção do clarividente Pascal, relegado para as brumas do ininteligível e do irracional durante séculos, ele não pode deixar de ser hoje chamado ao terreiro do discernimento do que é o homem, entrando na linha de conta de uma antropologia integral, que não nega, porém intelige o valor do que não é racional para a definição existencial do ser humano. É neste sentido que a razão comovida sustenta, por um lado, uma antropologia que cuida do pensar que pensa o homem inteiro, corpo, alma, razão e sentimento, e, por outro, que o irracional não é o contrário metafísico da razão ou o seu oposto, havendo antes modo de complementaridade entre eles, a ideia segundo a qual a comoção (entenda-se este conceito de forma geral a indicar o oceano da afetividade que banha a razão) abre a razão às alteridades de si, com que convive, por que se move, movimento que é um co-mover, um mover com, uma agitação ou uma moção do ver da razão com o que se perfila além dela, que ao perceber, ao conhecer, ao inteligir traz o diferente como aquilo que vale a pena pensar. Ora, o que vale a pena pensar é, para a razão comovida, o ser, desde o perceber sensível à perceção inteligível do mistério. A noção de incomensurabilidade da moção do ver da razão com o próprio ser é o coração do que eu chamo o juízo essente, que é a forma evolvida de a razão pensar o ser como ser. É o juízo do ser desde a raiz comovida da razão ou a forma racional de esta ver o ser em sua plenitude, plenitude que não pode ser senão a forma ontocognitiva do mistério, dada a impossível relação de mensuração do ser no e pelo juízo. O juízo essente é sempre uma dilação comovida da razão que, no limite dos limites, se move em mistos de oração ativa e contemplação. O que nos diz este supremo limite que a razão gostaria de franquear? Franquear, porque deseja o infinito ou tem dele saudade, mas está impedida pela sua natureza finita de alcançá-lo no domínio do tempo, da história e da derrota. Esse limite ilimitado ou esse ilimite que é a presença do infinito na razão é o próprio coração do irracional que embebe a razão e a concita ao pensamento e à saudade.

Diz-nos a razão comovida que a subjetividade é sempre uma síntese ativa de razão e emoção, donde o pensar ser um mover-se no sentido do parecer ao ser, ou do fenómeno ao númeno, ou do enigma ao mistério, donde o agir ser na fórmula concitável do dever-ser um movimento que une razão e comoção, já que o ato de querer, de desejar, de escolher, de valorar ou perceber e criar valores não se faz fora da esfera de uma atividade que nasce ou conasce desde a raiz do juízo essente para a floração ética. O essente diz do modo de união do ser com o dever-ser, do juízo com o valor. Judicar é valorar ou agir por valores ou segundo valores, e nesse ato de valoração está empenhado o ser humano todo, enquanto pessoa, ser do conhecimento, ser do agir e ser do sentir. É impossível conceber um ato em ética, de ponderação e escolha, que não implique a presença integral de quem pondera e escolhe. É impossível abandonar a perspetiva segundo a qual a escolha de um de dois ou mais caminhos por alguém seja feita por um ato singular de razão pura.

Em ética, como em ontologia, como em antropologia, o ponto de vista é sempre o da razão, daí não ser o emotivismo dos valores a teoria com que esta pode ser confundida, em face da qual é um racionalismo que se apresenta, que entende que no agir da razão ou no seu mover-se judicativo se implica o sentir, que não se escolhe sem emoção e que, mesmo em ética, a razão é sempre comovida, sendo para esta sua compreensão a mais eloquente perspetiva o amor. Na raiz mesma da ética se descobre o vértice onde se unem a razão e a comoção quando atendemos ao amor, que serve igualmente em ontologia como cume do pensar e que o acompanha quando designa o ser como amorável ou cativável pelo e como amor. De facto, cumpre aqui recordar o ordo amoris de Santo Agostinho que, como uma das matrizes de uma ética personalista, provoca-nos a pensar a ética segundo a sapientia cordis: «Ego dico in corde vero quod scio», diz Agostinho: «Eu digo em meu coração o que eu sei».

O Homem não é apenas um ser de razão e um ser de vontade, mas um ser amante, que ama e quer o amor. Até o sentimento de saudade, sobretudo a saudade do ser, não se experiência sem o leve peso do amor. Para mais em ética, sobretudo quando, fora as abstrações, exigimos para o mesmo o valor da alteridade, de uma alteridade que com outras convive, vive e se comove, habitando o mundo em companhia ou afeiçoando o mundo como companhia. Há na subjetividade ética – e uma subjetividade ética é uma razão comovida – uma dimensão inabordável a não ser pelo amor, já que o ego é em tudo um alter e é o alter um ego amoroso e amorável. Claro que há aqui a dimensão de uma escolha.

Escolhe-se um mundo de entre os mundos éticos possíveis. Tanto isso é verdade que também eu escolho eticamente a razão com que me identifico. Por isso é que, escolhendo, o mal é sempre ser possível, ainda que o seu ser possível seja contra a razão. Mas a essência ética do mundo não pode ser se não o amor. Pelo que a escolha pelo amor posto na origem do dever implica a reflexão de que o juízo categórico de Kant descobre em seu começo e verdade um mundo já valioso e que precede toda a valia do juízo categórico. Esse mundo valioso é expressão da unidade perdida de Kant: a unidade do ser com o dever-ser. Ela faz-se na abside do amor e só se encontra pelo amor. A arquitetura do mundo que deve ser construída pelo amor fecha-se na abóboda do amor.

Qualquer tipo de decisão, implicando a presença de uma subjetividade que é carne, osso, razão e sentimento, lida com a ambivalência da racionalidade e da comoção, às vezes como pontos contraditórios e dificilmente ultrapassáveis, deixando, por vezes, a consciência insatisfeita consigo própria, tanto num sentido de desempenho (performance) como de competência (competence), tal a imagem de um rio que, em tempestade, não é contido pelas margens, não sendo as ondas que transbordam mais do que a imagem da desordem e do caos das paixões. A noção de razão comovida tem a virtude de pretender ultrapassar este conflito chamando a atenção para a coincidência da escolha e decisão com o ponto de vista da razão, que é antes um veio comunicante do que uma presença avassaladora totalitária e despótica dominando o não-eu (coisa, objeto, alteridades). Daí tanto a pregnância do diálogo da consciência consigo mesma – talvez mesmo o preço da escuta com o outro – quanto com o mundo de valores que escolheu e é o seu e cuja principal virtude existe pelo jogo competente do hábito, na palavra de Aristóteles. O justo é aquele que sempre pratica atos de justiça numa vida plena ou completa.

A sentença do juiz é um ato com origem no amor à justiça, ou assim deve ser, e não pode por isso mesmo pôr de parte o sentido do justo, que é o amor à justiça sem apelo nem agravo, daí que no ponto de vista de uma racionalidade jurídica agir é escolher o que não pode deixar de ser escolhido. Se este escolhido se impõe como sendo a própria justiça, a decisão judicial – onde se mesclam razão e afetividades, já que o juiz é integralmente a pessoa que escolhe, estando implicada na sentença a integridade da sua vida psíquica e espiritual – constitui reflexo do amor à justiça, a única via certa para dirimir possíveis conflitos interiores com o objeto da decisão. Se não é possível, dentro da racionalidade jurídica, a presença de uma razão pura, já que é plenamente a subjetividade jurídica que escolhe e decide conformada com valores e estimativas de valores, a atividade de valoração, que é social e cultural, entra na ordem do juízo jurídico pela única medida valiosa que é o amor à justiça.

Assim, do mundo que é a habitação comum do mesmo com o outro e do outro com o mesmo, da simples comunidade de eus, como a família, até à mais vasta sociedade de subjetividades agindo, comunicando e interagindo, com as suas instituições económicas, políticas, judiciais e jurídicas, é a argamassa o amor que une por dentro todos os fios, todas as coisas e todas as pessoas, que está na origem do dever-ser e da racionalidade jurídica. Daí que uma teoria da justiça tenha por corolário uma teoria do amor, do mesmo modo que esta é corolário de uma teoria do agir. Só o amor vence o mal, que é o egoísmo, a morte, que é a separação, e só ele derrota a guerra, a pobreza e o ostracismo.

Se a razão comovida diz o ser integral que é a pessoa humana coabitando no mundo, capta também no mundo a relação do sujeito com a natureza como estrutural, como uma complexidade que integra diferentes zonas ontológicas, da sociedade e da cultura à linguagem e aos valores, que tendem a designar aquela relação como plurívoca em riqueza de significado e não unívoca ou biunívoca, que não pode ser apreendida nem compreendida no amplexo da relação do sujeito com o objeto, já que a natureza não é objeto, não se dá na relação de imanência que a reduz a dimensões transcendentais ou a reduz à posição de algo atirado adiante (obiectum), sem alteridade subjetiva, para o exercício do poder com a sua técnica e a sua ideologia.

De facto, a razão técnica nasce como instrumento para dominar, controlar e explorar a natureza, e sustenta uma visão de dominação, absolutismo e despotismo antagónica da razão comovida.

Ela dessacraliza e dessubjetiviza a natureza rebaixando-a a objeto capaz de ser manipulado e exaurido até dar tudo de si.

O entendimento da natureza como um poço sem fim, apto para a oferta contínua dos produtos, constitui uma crença de que a civilização ocidental tragicamente fez a experiência da falsidade, verificando que a escalada global da manipulação e da ação humana sobre a natureza trouxe consequências terríveis, dos desastres ecológicos ao envenenamento da nossa cadeia alimentar, tornando assim tangíveis os espectros do mal e da morte, a pôr em causa a nossa sobrevivência no Planeta. Há neste processo um esquecimento da natureza como sagrada, tal como a conserva a tradição pré-socrática e aristotélica da physis, em cujo fundo sem fundo luminifica o logos e a presença infinita do divino.

A razão comovida, que é, na plenitude do seu sentido, uma razão ecológica,

pensa esse fundo sem fundo da natureza como algo que cativa o pensamento a pensar o que merece ser pensado, descobrindo na natureza uma alteridade subjetiva, um algo mais que objeto, um subiectum, que ordena o reconhecimento ontológico da especificidade de um outro, o que nos impõe reconhecer que há na natureza aspetos teleologizados e qualitativos dando por nascente a importância dos fins sobre os meios.

Tornar objeto é a forma mais degradante da escravização, o que se vê na demasia da subordinação da natureza à vontade humana, o que elevou a graus intoleráveis o desrespeito pela própria natureza. Ora, a natureza não se reduz ao sujeito; precede-o tanto quanto o excede, e esta precedência e este excesso mostram bem como ela escapa a ser totalmente circunstancializada pelo pensamento racional técnico.

A natureza nunca é uma coisa ditada por um sujeito que não admite que ela está numa relação com ele de transcendência. Este valor da transcendência necessita de ser encarecido ontológica e eticamente para que sejamos capazes de instaurar um reino de significações novas onde seja possível pensar além da estreiteza e dos preconceitos da razão técnica, pensar a natureza como fazendo parte de uma realidade onde estamos desde sempre e onde somos desde sempre absorvidos, fundeados, embebidos e enraizados.

O novo espaço que se abrir com a morte da razão técnica é o momento em que será possível comovidamente pensar o universo como lugar de participação e comunhão, e em que serão então possíveis uma nova teoria do conhecimento, uma nova ontologia, uma nova antropologia, uma nova ética, uma nova ciência, uma nova técnica e uma nova economia.

 

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder. 

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Lusofonia Digital – um novo ecossistema é hoje apresentado ao público

17 Maio, 2023 by Denise Calado

Lusofonia Digital é um novo ecossistema que vai promover o desenvolvimento da sociedade, economia e educação dos países de língua portuguesa, com incentivo à inovação e transformação digital.

Fundado à imagem do ecossistema “Brasil Digital para Todos”, criado em 2018 e com um resultado tangível anual de R$ 1,15 mil milhões do PIB brasileiro, a apresentação e assinatura simbólica do documento de constituição acontece hoje no âmbito do HR Digital International Forum & Expo da APG, a decorrer na Nova SBE, em Carcavelos.

Pedro M. Martins, fundador e curador global, explicou à Líder quais as características e objetivos desta nova organização global, cujos fundadores/ conselheiros contam com 74 c-level e académicos de 17 países, 25 CEOs, 14 reitores e diretores universitários, nove presidentes e diretores de empresas de tecnologia e sete Presidentes de associações nacionais de RH dos países lusófonos.

Portugal faz-se representar com cerca de 30 empresas e organizações, correspondendo a 17% do PIB nacional, para além de presidentes e reitores de Universidades de Lisboa, Porto e Coimbra.

Grupos de trabalho de incentivo para as Universidades 

Para Pedro Martins, um dos objetivos na base da criação deste ecossistema é “a possibilidade de partilhar as melhores praticas de inovação, transformação digital e gestão de pessoas com impacto mais significativo na sociedade, economia e educação, das organizações e países de língua portuguesa”.

Enquanto plano de ação, existe a “intenção de criar um grupo de trabalho para incentivar as Universidades Empreendedoras”, no sentido de agilizar o “desenvolvimento de patentes de produtos e serviços inovadores com alto impacto na economia das organizações e países lusófonos”.

Para além dos reitores, presidentes e investigadores conselheiros que integram o grupo de trabalho, oriundos de 14 universidades lusófonas, vão participar Universidades convidadas, como Harvard, Sorbonne e Texas.

Está previsto, em 2023, o lançamento de um MBA Internacional sobre Gestão Estratégica, Inovação e Transformação Digital, resultado de uma cocriação das várias Universidades que constituem o ecossistema.

“Gostaríamos também de revisitar as estratégias nacionais de transformação digital dos países lusófonos e propor aos seus governos um modelo de gestão colaborativo para as organizações destes países”, adianta Pedro Martins.

Prioridades para a Lusofonia Digital

Acerca das principais áreas de ação, o curador partilha que “a prioridade é a própria governança da Lusofonia Digital, porque sem isso não poderemos desenvolver os nossos objetivos de forma consistente” e acrescenta que

“apesar de a Lusofonia Digital inspirar-se no Brasil Digital para Todos, terá um modelo de governança diferente inspirado no modelo de governança do Project Management Institute (PMI), com uma estrutura de capítulos matricial por países e temas”.

Pedro Martins reforça que o espectro de atuação “vai muito além do digital”. Nas suas palavras, “consideramos que a inovação e a gestão de pessoas, e até mesmo o ESG tem o mesmo impacto na maximização do desenvolvimento da sociedade, economia e educação dos países lusófonos”, conclui.

Saiba mais aqui.

 

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