Denise Calado

Imagine alguém que faz a sua vida, “alegremente”, sem sentir emoções. Alegria, tristeza, raiva, medo, aversão, nada lhe assiste. Empatia, compaixão, gratidão, culpa, vergonha, inveja, admiração, amor, paixão… também não! Na vida real esta é uma condição psicológica muito rara e séria, e que requer tratamento adequado. Na economia clássica somos todos assim. Com a exceção talvez de uma emoção. A aversão. Ao risco!

Nos modelos económicos, as pessoas são “agentes”, ou melhor, são representadas por um agente modelo que é, tipicamente, desprovido de toda e qualquer emoção. Este agente representativo, também chamado de homo economicus, é uma espécie de robot egoísta dotado de inteligência artificial.

A cada momento, o homo economicus toma sempre as melhores decisões, agindo de forma ótima com o simples objetivo de maximizar o seu próprio interesse. As pessoas são, neste sentido, entendidas como seres puramente racionais: tomam decisões com base na totalidade da informação que têm disponível sem restrições de processamento, e têm apenas em conta a relação custo/benefício das suas opções sem nunca se deixarem influenciar por emoções, valores ou normas sociais.

Também as questões de liderança enquanto tratadas pela economia mais clássica parecem não fugir muito a estes moldes, e à ideia de que nos comportamos de forma totalmente racional e sem emoções. Por exemplo, a teoria de agência, que trata da relação entre um principal e um agente onde o principal acorda contratualmente com um agente para realizar uma tarefa em seu nome, pressupõe que ambos se comportam de forma totalmente previsível e padronizada. Quer o principal, quer o agente são uma espécie de robots que simplesmente atendem ao seu próprio benefício, ignorando o que possa ser o bem comum, ou potenciais efeitos colaterais das suas acções. Os agentes até podem responder, eventualmente, a incentivos para que tomem as decisões mais desejáveis do ponto de vista do principal – por exemplo a um bónus em caso de bom desempenho – mas por natureza e pressuposto são egoístas e preguiçosos!

Se levarmos estes modelos à letra torna-se quase cómico imaginar alguém que se comporte na vida real de tal forma robótica e egoísta. Fica a dica para uma série de televisão. Ou, pensando melhor, talvez não seja uma ideia assim tão original.

Num episódio recente de Planet Money da NPR argumentava-se que Seinfeld, a popular série de comédia dos anos 90, explorava exatamente esta premissa. Todas as personagens em Seinfeld, um grupo de “amigos” solteiros que vive em Nova Iorque (Jerry (Seinfeld), Elaine, George e Kramer), constituem exemplares perfeitos da espécie que seria o homo economicus. Na série, a empatia ou entreajuda são sempre apresentadas como soluções pouco convenientes ou até mesmo absurdas. Exceto, lá está, quando isso traz algum benefício próprio às personagens. É exatamente porque não nos comportarmos desta forma exageradamente egoísta e racional na realidade que se geram tantas situações de comédia na série.

Um exemplo excelente é o episódio “The Soup Nazi”, ou “O Nazi das Sopas” na versão portuguesa. Neste episódio, Jerry, Elaine e George visitam um pequeno restaurante que serve sopa excecionalmente boa, mas é conhecido por ter um dono rigoroso e exigente, apelidado de “Soup Nazi”. Isto porque é obcecado pela ordem e rigor no processo como as sopas são pedidas e servidas. Quando algum dos clientes não se comporta da forma devida a fazer o pedido é expulso do restaurante pelo chef que grita “No soup for you!” (“Não há sopa para ti”), uma frase que ficou para sempre associada a esta série.

Por exemplo, quando George interrompe o processo para se queixar que se esqueceram de lhe entregar o pão, o dono não só se recusa a dar-lhe o pão, como lhe tira a sopa da mão sem qualquer complacência ou simpatia pela situação de George.

Na economia, tal como em Seinfeld, as emoções ou as ações que decorrem das emoções são na maioria das vezes tratadas como um desvio daquilo que é ótimo. Isto, apesar de lhes ser dada cada vez maior importância, e inclusivamente prémios Nobel, como o que foi atribuído a Richard Thaler em 2017. Mas mesmo o ramo da economia que mais se dedica às emoções – a economia comportamental – não deixa de classificar este tipo de comportamento como não sendo normal, mas antes como enviesamentos. Estes enviesamentos constituem desvios sistemáticos do comportamento económico racional previsto pela teoria, causados por uma variedade de fatores psicológicos e sociais que afetam a forma como as pessoas tomam decisões.

Obviamente que estes modelos económicos são simplificações estilizadas da realidade com o objetivo de ajudar a entendê-la. Se tentamos definir quais são as características e competências essenciais para uma liderança competente temos de nos desviar necessariamente destes modelos. Tomar decisões ótimas sem ser influenciado por emoções, valores ou normas sociais parece ser importante em determinadas circunstâncias, mas fica certamente aquém daquilo que se pretende num líder. Se por um lado liderar significa efetivamente tomar as melhores decisões possíveis com a informação disponível e sujeito a um conjunto de restrições, o lado humano do gestor, e o que classificamos como competências interpessoais e soft skills, parecem assumir cada vez mais importância. Num mundo em que convivemos e tiramos cada vez mais préstimo de bases de dados de grande dimensão e de detalhe granular, e em que fazemos uso cada vez mais intenso da inteligência artificial, este tipo de competências perde importância inevitavelmente. A adoção e utilização exponencial de grandes modelos de linguagem (Large Language Models) como o ChatGPT nas mais variadas áreas é um exemplo muito recente desta tendência.

As soft skills são também essenciais no que diz respeito à comunicação e motivação de uma equipa. A capacidade de comunicar de forma clara e eficaz, ouvir ativamente, e expressar ideias com empatia e persuasão é fundamental para motivar e inspirar uma equipa. Além disso, competências para a resolução de conflitos e gestão de mudanças são cruciais para ajudar a lidar com situações de incerteza e mudança.

A crise pandémica foi um bom exemplo: criou uma série de desafios para os gestores, exigindo destes a capacidade para lidar com uma série de questões emocionais e práticas. O aumento significativo do trabalho remoto e a necessidade de gerir equipas de forma remota, requer uma comunicação clara e eficaz para manter a equipa unida e motivada. Mais recentemente, a crise do aumento do custo de vida associada a valores elevados de inflação também tem gerado desafios aos gestores que vão muito para além dos aspetos financeiros óbvios. As incertezas e preocupações financeiras individuais podem fazer aumentar o nível de ansiedade e o stress de uma equipa, sendo fundamental que os gestores possam ser empáticos e compreensivos para ajudar cada um a lidar com as suas emoções, sentindo-se apoiados.

As organizações são compostas por pessoas, e as pessoas são seres complexos, com emoções, motivações e comportamentos que muitas vezes são difíceis de medir e quantificar, senão mesmo impossíveis. Por esse motivo, as métricas e processos puramente racionais podem ser insuficientes para gerir eficazmente os recursos de uma organização. Também por esta razão, as soft skills são importantes em liderança. Na ausência de métricas, e na impossibilidade de processar informação soft, processos muito padronizados e racionalizados acabam por ser perfeitamente inúteis. Além disso, processos excessivamente racionalizados podem ter o efeito oposto ao desejado.

Se a ênfase é colocada apenas em métricas quantificáveis, os indivíduos podem ser incentivados a priorizar a obtenção de resultados a qualquer custo, sem tomar em consideração as consequências para a equipa ou para a organização como um todo.

Estas considerações são válidas para os vários níveis da organização, mas potencialmente mais importantes nos níveis mais elevados de tomada de decisão, uma vez que a esse nível toda a organização é impactada. Um artigo recente de investigadores do University College London, Harvard Business School e Cornell estuda exatamente a evolução da importância das competências interpessoais nos executivos de topo das organizações. Neste estudo, os autores argumentam que, embora as chamadas hard skills sejam importantes, são as soft skills aquilo que diferencia os executivos de sucesso. Os autores definem dois tipos de competências interpessoais: recursos humanos e competências sociais. As competências de recursos humanos são especialmente relevantes para motivar e incentivar equipas, enquanto as competências sociais se referem essencialmente à capacidade de estabelecer empatia, persuadir e ouvir o outro. No seu estudo, estes autores documentam uma diminuição de procura por parte das empresas das competências associadas à gestão de recursos financeiros e materiais, associado um aumento significativo da procura por soft skills, em particular daquilo que definem como competências sociais.

Documentam também que este aumento de procura de competências sociais se verifica essencialmente nas posições de Chief Executive Officer em relação a outros executivos da C-suite, e que esta procura é heterogénea no que respeita a diferentes indústrias e regiões do globo. A procura por este tipo de talento nos executivos é significativamente maior em setores como o da saúde, tecnologia e serviços financeiros, e em regiões como a Ásia e o Médio Oriente.

Conclui-se, portanto, que as empresas parecem ter hoje uma maior propensão para a procura de executivos com capacidade de interagir, persuadir e, de forma mais geral, se relacionar com os outros. Isto, por oposição às capacidades operacionais e administrativas mais tradicionais, como por exemplo, decidir e monitorizar a alocação de recursos financeiros. Também é importante enfatizar a natureza mutável da procura de talento num líder, destacando-se a importância das habilidades interpessoais para o sucesso. Neste sentido, é crucial que as empresas desenvolvam e retenham talento executivo nesta vertente, o que pode ajudar a melhorar o desempenho organizacional, a satisfação dos indivíduos, e a preparar desafios futuros. Na margem, o que fará a diferença em termos de qualidade de liderança serão cada vez mais as soft skills e cada vez menos todas as que possam ser substituídas por inteligência artificial. Pelo menos enquanto não desenvolvemos inteligência emocional artificial. Lá chegaremos. Eventualmente.

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder. 

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Cláudia Custódio vai marcar presença na Leading People HR Conference

Cláudia Custódio vai estar no próximo dia 31 de maio, no Centro Cultural de Cascais, a participar na entrevista “As Emoções na Economia e na Ciência”, juntamente com Ana Maria Sebastião, professora e diretora do Instituto de Farmacologia e Neurociências da Faculdade de Medicina. A conversa, moderada pelo jornalista Luis Maia, integra o programa da próxima edição da Leading People – International HR Conference, este ano sobre o tema “Sensitive Leadership – Reset, Rebirth, Reinvent Ourselves”.

Pode assistir a todos os momentos do evento, a partir do dia 2 de junho, disponível on demand, de acesso universal e gratuito, na Líder TV, posição 165 do MEO e 560 da NOS.

Para o ano de crise que se vive, e num país em que 98% do tecido empresarial é constituído por pequenas e médias empresas, o melhor que os gestores podem fazer é encontrar uma comunidade de apoio e entreajuda para ultrapassar os momentos difíceis.

Os desafios de uma boa gestão e liderança, e a importância da criação de um conselho consultivo, ou Board, de apoio às empresas, serviu de mote para a conversa com Jason Zickerman, presidente e CEO da The Alternative Board (TAB), e Rita Maria Nunes, Country Manager da TAB Portugal.

A consultora TAB acompanha 30 empresários em Portugal, numa combinação de sessões de business coaching individual, participação em reuniões mensais com um Board Consultivo com outros empresários, e partilha de ferramentas estratégicas personalizadas.

Sobre a sustentabilidade e a responsabilidade social corporativa, Zickerman expressou que as pessoas estão no centro do seu negócio: “O número de comunidades, famílias e indivíduos que são positivamente afetados através do modelo da TAB globalmente é difícil de quantificar, mas é extremamente impactante”, disse ele.

A paixão pelo empreendedorismo, que leva a uma liderança de sucesso

A experiência de Rita enquanto Country Manager da TAB Portugal tem sido enriquecedora tanto pessoal como profissionalmente: “Tornei-me numa apaixonada por empresas, empreendedorismo e pelas diferentes formas possíveis de fazer impulsionar negócios. Foi por isto que em 2021 fui escolhida pela TAB – The Alternative Board para liderar o mercado português. Graças a esta escolha, tornei-me a mulher mais jovem com um franchising da marca em todo o mundo.”

A paixão pelo empreendedorismo, que começou quando tinha apenas 14 anos, abriu-lhe o caminho para a liderança: “Trabalhei em diferentes projetos e empresas, entre Lisboa e São Paulo, e acabei por me especializar em franchising e na prática de ajudar outros negócios a crescer.”

“Também foi pela experiência na TAB que aprimorei as características necessárias para ser um bom líder: criatividade, inovação, resiliência e resistência. Para além disto tudo, também ensino empresários a contornar desafios, a levantar depois de uma queda e a procurar outras oportunidades, quando as antigas não deram em nada.”, expressou.

Melhores decisões de liderança

Jason Zickerman identificou dois desafios principais para expandir o modelo de negócios para 24 países: o ceticismo inicial e a universalidade da cultura. “Em todos os países em que nos expandimos, a reação inicial foi ‘nós adoramos absolutamente o conceito TAB; no entanto, não será aceite no nosso país’“, partilhou. Destacou que uma parte fundamental do sucesso global da TAB é trazer um modelo comprovado e adaptá-lo a cada cultura única.

Rita Maria Nunes, por sua vez, descreveu como a TAB se adaptou ao mercado português, onde pequenas e médias empresas constituem 98% do tecido empresarial do País, partilhando um exemplo.

Em conversa com a Country Manager da TAB Portugal, Rita Maria Nunes, ficou claro como a TAB está a adaptar-se ao mercado português. Segundo ela, “o objetivo da escolha de Portugal por parte da TAB foi vir ajudar nas especificidades e receios das pequenas e médias empresas locais, quase a totalidade do tecido empresarial português. Com a apresentação de um conselho consultivo, ou Board, damos aos membros a oportunidade de tomarem melhores decisões de liderança, enquanto lhes damos mais confiança em si e nos seus negócios.”

A empresária partilhou o caso de sucesso do Hugo, o primeiro membro da TAB em Portugal, que transformou um pequeno gabinete de contabilidade na Amadora num grupo que presta uma variedade de serviços a empresas: a sua faturação triplicou e a eficiência do seu trabalho aumentou.

Quando questionada sobre as vantagens da rede internacional da TAB, Rita enfatizou que os membros portugueses beneficiam enormemente do acesso a desafios, problemas e soluções de outras indústrias e negócios, tanto nacionais como internacionais.

No que diz respeito ao futuro, Rita Maria Nunes está otimista: “Está aberta a possibilidade de quem quiser criar um negócio do modelo TAB fazê-lo, adquirindo uma unidade franchisada. Procuro as pessoas certas para estarem comigo neste projeto.”