Leonor Wicke

Os líderes eficazes adaptam continuamente as suas prioridades e funções, de forma a conseguir gerir um dos bens mais preciosos para as lideranças: o tempo.

De acordo com dados da McKinsey, 61% dos executivos afirmaram que pelo menos metade do tempo investido na tomada de decisões, grande parte passado em reuniões, era ineficaz. Adicionalmente, a maioria dos líderes encontra dificuldades em gerir e priorizar o seu dia-a-dia com base no tempo e responsabilidades que têm.

Conheça as dicas que a consultora recolheu, com base em sessões de coaching com diretores de todo o Mundo, para gerir melhor o seu tempo.

É importante definir limites

Os líderes de alto desempenho sabem que definir limites claros é essencial para manter o controlo estratégico sobre o seu tempo. Isto significa definir cuidadosamente como e quando alocar o tempo entre trabalho, vida pessoal e prioridades.

As lideranças devem decidir quanto tempo reservar para cada tarefa, determinar em que circunstâncias são as reuniões presenciais indispensáveis e quem tem permissão para os contactar. Por exemplo, as manhãs de trabalho podem ser dedicadas a tarefas ininterruptas, reservando as tardes para resolver problemas prioritários. É importante deixar avisos para estes horários destinados à equipa e pessoas fora da organização.

Uma vez definidas as prioridades, os líderes eficazes criam um mapa das tarefas que eles próprios irão realizar e do trabalho que irão delegar a terceiros.

Redesenhar reuniões para máxima produtividade

As reuniões são fulcrais para alcançar objetivos e implementar mudanças nas empresas, mas muitas vezes não conseguem produzir os resultados desejados. Este problema agravou-se com o aumento do número de reuniões desde a pandemia de COVID-19 e o advento do trabalho remoto. Além disso, o tempo necessário para preparar materiais para estas reuniões consome recursos valiosos. O desafio dos líderes é garantir que as reuniões sejam adequadas ao seu propósito: focadas, eficientes e impactantes.

É aconselhável que os líderes abordem as reuniões com alguma naturalidade e empatia, eliminando o peso que possam ter. É também importante rever o propósito de cada reunião, quem deve participar, os inputs necessários e os resultados esperados. Por exemplo, sessões de brainstorming devem ser guiadas pelas perguntas e dados certos, enquanto reuniões para tomada de decisões devem incluir propostas claras partilhadas com antecedência.

Alguns CEO abordam este problema eliminando reuniões de desempenho individuais. Em alternativa, organizam revisões em grupo com duas ou três equipas funcionais, o que não só poupa tempo, como também incentiva debates, gera ideias criativas e facilita a partilha de aprendizagens entre os participantes. Esta mudança garante que as reuniões sejam não apenas mais eficientes, mas também mais colaborativas e produtivas.

Que ritmo adaptar para o trabalho?

Criar um ritmo sustentável é igualmente importante para gerir o tempo de forma eficaz ao longo de semanas, meses ou até anos. Muitos líderes redesenham as suas agendas para dar prioridade ao que realmente importa. Isto envolve alinhar as necessidades de clientes e negócios, agendar reuniões de governação e desempenho e incluir eventos focados em pessoas, como revisões de talento e envolvimento da equipa.

Uma estratégia eficaz é evitar sobrecarregar a agenda no final do ano com reuniões de clientes ou tarefas críticas, garantindo operações mais fluidas em períodos de maior pressão. Ao respeitar preferências de viagem, feriados regionais e nuances culturais, os líderes conseguem definir um ritmo de reuniões que apoie os seus objetivos.

Estas abordagens intencionais aos limites e ao ritmo permitem aos líderes manter o foco, melhorar o envolvimento e elevar o impacto global.

Preparar conversas importantes e delegar tarefas

A verdadeira mudança não resulta de folhas de cálculo ou diagramas complexos, mas sim de conversas significativas ao longo do tempo. Estas interações podem variar desde avaliações individuais de desempenho até reuniões de pequenos grupos, como discussões de conselho para aprovação de fusões e aquisições ou retiros de equipa para redefinir o ritmo da empresa.

Também podem incluir diálogos em grande escala sobre a cultura organizacional ou até entrevistas públicas sobre desafios da sociedade. Os líderes precisam de ligar consistentemente estas conversas à sua narrativa de liderança, garantindo alinhamento e propósito.

Para cada conversa, esclareça os resultados pretendidos, o que quer que as pessoas sintam, saibam e façam, e a diferença entre suceder e falhar. Planeie como estas interações se conectam entre si, criando uma narrativa coesa ao longo do tempo, semelhante à construção de cenas num filme.

Porém, não pode fazer tudo sozinho. A forma como mobiliza a sua equipa determinará o seu impacto na organização e também o desenvolvimento da próxima geração de líderes.

Por vezes, procurar os papéis mais relevantes e combiná-los com agentes de mudança pode levá-lo a identificar posições para além da sua equipa direta. Mas, uma vez encontrados esses papéis, o diálogo sobre definição de expectativas será crucial para o impacto que conseguirá obter.

Estas conversas devem ir além da simples identificação de KPIs; é essencial envolver os líderes nos resultados esperados, debater as atividades críticas, clarificar as forças únicas que podem mobilizar para impulsionar mudanças, explorar possíveis riscos e formas de mitigá-los, e definir claramente o apoio que podem esperar de si.