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Leonor Wicke

Ética e transparência nas organizações: duas perspetivas sobre os ‘dilemas’ das novas lideranças

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Duas mulheres, duas perspetivas que partilham ideias e refletem sobre os novos tempos que exigem líderes que escutam e que adotam uma linguagem transparente, construída com base na verdade, de forma a criar organizações mais éticas e humanas.  

Ana Porfírio é Diretora de Recursos Humanos da Jaba Recordati e Sofia Barros Carvalhosa é Sócia na Deloitte Legal – Sociedade de Advogados / Global Deloitte Legal Talent Leader. Hoje, partilhamos a quinta conversa, de um conjunto de seis, no âmbito do projeto editorial Promova/ Líder.   

 

Sob o ponto de vista das lideranças, o que que está em jogo quando se fala em ações éticas?  

Ana Porfírio (AP): Trabalhei numa empresa onde um dos seus valores era precisamente: lead by example. Este é um valor que impele a responsabilização pela conduta própria e dos outros ao mesmo tempo que deve inspirar os colaboradores a fazer o mesmo. 

Viver a ética nos negócios e na liderança é crucial na construção da reputação do líder que se materializa na emergência de relações de confiança e credibilidade dentro da organização, com clientes, parceiros e investidores, tão críticas nos tempos e contextos de incerteza e desconhecimento que vivemos. Quando uma empresa age de forma ética, cria-se o ambiente certo para o aumento da motivação das equipas, aumentos da perceção de justiça e reforço da colaboração o que promove a fidelização dos colaboradores. 

Sofia Carvalhosa (SC): Já muito se escreveu sobre a liderança ética, sendo por todos defendido que as ações éticas desempenham um papel fundamental na construção e no fortalecimento das relações de confiança, de lealdade e de respeito entre as pessoas. E tal aplica-se também às lideranças, sendo reconhecido que a ética constitui um pilar essencial para o exercício eficaz e de sucesso da liderança. De facto, traduzindo-se a liderança na capacidade de motivar e inspirar pessoas para alcançar um objetivo, é inegável e notório que os líderes têm responsabilidades éticas acrescidas, na medida em que, pela posição e protagonismo que assumem na organização, beneficiam da oportunidade de poderem constantemente influenciar de forma significativa, através da sua atuação, a conduta dos colaboradores. 

Os líderes estão na “linha da frente”, sendo reconhecidos como exemplo de referência da missão, dos valores e da estratégia da organização, adotando comportamentos que moldam e influenciam a conduta das pessoas em seu redor, nas relações que estabelecem, quer a nível interno como a nível externo. Um  líder que revela um comportamento assente em princípios éticos e valores fundamentais, que se paute pelo rigor, excelência, transparência, honestidade e integridade, permite assegurar de forma eficaz o fortalecimento das relações de confiança e de lealdade com os colaboradores, influenciando a sua conduta ao estimular que estes adotem o mesmo tipo de comportamento, e permite reforçar também o respeito das equipas pelos respetivos líderes.

Também é reconhecido que a liderança de ética é determinante, ainda, para aumentar os níveis de motivação, inspiração, empenho e de compromisso dos colaboradores, e para  promover uma cultura organizacional que valoriza a inovação, a criatividade e a excelência, que, por sua vez, terá impacto nos resultados e no reforço da reputação e da confiança na sustentabilidade da organização. O compromisso pela atuação ética deverá estar presente em todas as decisões e atos de liderança, evidenciando-se de forma clara e inequívoca, transmitindo o verdadeiro role model de referência e de inspiração que o líder deve ser para os colaboradores, clientes e demais stakeholders.  

Uma liderança ética, responsável, comprometida e exemplar é uma liderança de sucesso que promove a confiança, admiração, inspiração, motivação, lealdade e compromisso dos colaboradores, clientes e demais stakeholders. Ética, honestidade, transparência e integridade numa liderança, são valores fundamentais e não são negociáveis! 

 

As organizações não devem descurar os valores como responsabilidade, integridade e honestidade. Como não perder esse foco?  

AP: Não perder este foco, implica manter vivos estes valores no dia-a-dia da organização. Para isso existem várias estratégias com definir políticas claras e códigos de conduta que reflitam esses valores. Certificar-se de que todos os colaboradores conhecem e compreendem essas diretrizes. Promover a transparência e liderar pelo exemplo como já atrás referido. As lideranças devem personificar esses valores em todas as suas ações. Quando os líderes agem com responsabilidade, integridade e honestidade, isso define um padrão para toda a organização. O investimento no desenvolvimento permanente das equipas de forma a reforçar a importância destes valores e manter os colaboradores alinhados e comprometidos.  

Reconhecer a demonstração destes valores motiva os colaboradores a seguir o exemplo e cria uma cultura organizacional positiva. Incentivar uma comunicação aberta e honesta com todos os stakeholders. A transparência nas decisões e nos processos constrói confiança e reforça a integridade.  Ao implementar essas estratégias, as organizações podem manter o foco nos valores da responsabilidade, integridade e honestidade, garantindo que permeiem todas as suas operações e relações.  

SC: Os valores organizacionais como a responsabilidade, integridade e honestidade são fundamentais para a construção de uma cultura organizacional sólida e ética, bem como para o fortalecimento de relações de confiança, de lealdade e de respeito com os respetivos  colaboradores, clientes e demais stakeholders. Mas as organizações e as respetivas lideranças enfrentam constantemente novos desafios e de elevada complexidade que exigem o constante reforço no foco e na determinação em assegurar a responsabilidade e a observância dos valores éticos por todos os colaboradores, mas em particular pela liderança, como exemplo de referência que representam para as suas equipas. Esta preocupação assume maior relevância, sendo uma prioridade da liderança, em virtude de acontecimentos de natureza política, económica e social que evidenciam casos de falta de ética na liderança ou fragilidades, e que justificou também a intervenção do legislador com vista a reforçar o regime legal nesta matéria.  

Hoje constitui uma prioridade transversal às diversas organizações a divulgação constante dos valores que estão incorporados na missão, visão e cultura da organização, bem como das estratégias e políticas implementadas para assegurar uma cultura ética e responsável. Neste sentido, as organizações dispõem de Código de Ética ou de Políticas que podem ser facilmente consultados por todos os colaboradores, clientes e stakeholders, de modo a que todos possam ter pleno conhecimento dos valores fundamentais que pautam a organização e que devem ser reproduzidos sempre na conduta de todos os seus colaboradores, a todos os níveis hierárquicos. 

É também uma prática comum a disponibilização de meios e de canais formais de reporte de ética que permitam aos colaboradores reportar situações que se afigurem contrárias àqueles valores e princípios fundamentais, ou para poderem esclarecer eventuais dúvidas de interpretação daqueles valores, de modo a auxiliar qualquer colaborador sempre que lhe surja um desafio no seu dia-a-dia que possa suscitar o receio de prejudicar ou colocar em causa os valores e princípios que sustentam a organização. Os mecanismos de monitorização e de feedback implementados nas organizações apresentam-se também como eficientes para assegurar a monitorização regular do alinhamento das ações e decisões da liderança com os valores da organização, permitindo identificar eventuais desvios e oportunidades de melhoria e promover ações corretivas quando necessário.  

Sem prejuízo de outras medidas e exemplos de boas práticas que as organizações têm implementado nesta matéria, é fundamental assegurar a implementação de uma estratégia e gestão integrada, dinâmica e interativa nesta área, com vista a abranger todos os colaboradores da organização e assegurar que cada um, sempre que interage no âmbito das suas áreas com diferentes stakeholders externos à organização, atue em conformidade com os referidos valores e seja também uma referência e embaixador dos valores fundamentais e alicerces da sua organização. E, para o efeito, é necessário que sejam os líderes os primeiros a darem o exemplo através da sua conduta e a serem efetivamente reconhecidos, de forma transversal, como verdadeiros agentes de referência, servindo de motivação e de inspiração a todos os níveis para cada um dos colaboradores. 

 

Numa realidade cada vez mais incerta e ambígua, quais os desafios para as lideranças na moderação da verdade e do que está certo?  

AP: Numa realidade em que a incerta, ambiguidade e também o desconhecido imperam, as lideranças devem pautar a sua conduta pela transparência, manutenção da ética nas tomadas de decisão sob pressão, que se exigem cada vez mais rápidas e com pouca ou contraditória informação/dados. As lideranças precisam reforçar a comunicação clara e honesta, mesmo quando não têm todas as respostas de forma a cultivar a confiança das equipas. Nem sempre há uma resposta clara sobre o que é “certo”. As lideranças precisam estar preparadas para enfrentar dilemas éticos mantendo-se alinhadas com a missão e os valores da organização. Finalmente investir no desenvolvimento de skills de flexibilidade e adaptação a mudança constantes são um add on. Manter este equilíbrio entre flexibilidade e princípios é essencial.  

SC: O exercício da liderança ética também pode implicar desafios e dilemas para os líderes, que muitas vezes têm de enfrentar situações mais complexas, que podem eventualmente colidir ou fragilizar os princípios éticos e valores fundamentais da organização. Tal exige que os líderes estejam cada vez mais atentos e preparados para lidar com esses dilemas, de forma ética e responsável. Os desafios enfrentados pelas lideranças podem ser complexos e exigem ponderação, equilíbrio, sensibilidade, responsabilidade e ética. Muitos autores têm defendido que a capacidade de conciliar a transparência com a diplomacia, de tomar decisões éticas alinhadas com os valores organizacionais e de gerir a informação de forma responsável são fundamentais para o sucesso e a credibilidade da liderança. Os líderes devem estar preparados para enfrentar esses desafios, promovendo uma cultura de integridade, respeito e confiança nas suas práticas de liderança, apostando numa comunicação constante e transparente com os seus colaboradores.  

Uma boa liderança ética deverá revelar-se bastante sólida, consistente e resiliente transmitindo  segurança e confiança aos colaboradores e restantes stakeholders, no sentido de que a ética e a transparência não são negociáveis, nem alvo de moderação ou hesitação. Ética e transparência (verdade) são elementos e parte integrante do DNA da organização, do líder e de cada um dos colaboradores.  

 

Como conseguem os líderes encontrar o equilíbrio no processo de tomada de decisão?  

AP: Os líderes conseguem encontrar o equilíbrio no processo de tomada de decisão mantendo-se informados, ouvindo diversas opiniões, e priorizando a transparência. Precisam confiar nos seus valores, ser flexíveis e estar preparados para ajustar o curso conforme necessário. Manter uma comunicação aberta e contínua com as equipas também é crucial para garantir que todas as vozes sejam ouvidas e consideradas. 

SC: O papel dos líderes é crucial em qualquer organização, sendo responsáveis por tomar decisões que impactam diretamente a conduta dos colaboradores, os resultados e a reputação da organização. Conforme tem sido defendido por vários autores, encontrar o equilíbrio no processo de decisão é um desafio constante para os líderes, obrigando estes a desenvolverem sistematicamente a sua capacidade de conciliar de forma equilibrada diferentes aspetos, como a análise racional, a intuição, a consideração dos valores éticos da empresa e a gestão das emoções. Ora, esta não é uma “tarefa “nada fácil.  

A estes fatores acresce a ética, os valores fundamentais e a responsabilidade, como elementos importantes a considerar em todo o processo de tomada de decisão dos líderes, para que consigam manter o equilíbrio desejado e garantindo que as suas escolhas e decisões estejam alinhadas com a missão e a visão organizacional.  

Ora, não podemos deixar de concordar com aqueles que têm defendido que a capacidade de conciliar a análise racional, intuição, experiência, prudência, justiça, valores e ética em todo o processo de decisão e de forma equilibrada e assertiva é provavelmente uma das prioridades de muitos líderes, os quais procuram desenvolver de forma contínua e consistente esta capacidade, na medida em que lhes permite a tomada de decisões eficazes e alinhadas com os objetivos da organização. 

 

Um líder deve silenciar-se para pensar e ouvir os outros. Concorda? 

AP: Sim, concordo. Esta é uma prática essencial por várias razões. Primeiro, permite tomar decisões mais informadas, considerando diferentes perspetivas e refletindo sobre as informações disponíveis. Segundo, demonstra que o líder valoriza as opiniões das equipas, o que fortalece a confiança e fomenta a colaboração. 

Além disso, ouvir ativamente ajuda a identificar problemas e encontrar soluções práticas que o líder talvez não tenha considerado. Promove também uma cultura inclusiva, onde todos se sentem ouvidos e respeitados, o que pode levar a maior inovação e criatividade. Finalmente, ouvir os outros ajuda a construir relacionamentos mais fortes e autênticos. Quando os líderes mostram empatia e compreensão, ganham o respeito e a lealdade da sua equipa.  

SC: Um líder deve saber “escutar” os outros. E “escutar” pressupõe “empatia”, ou seja, manifestar oportunidade e “dar espaço e tempo” para o efeito, procurando estar totalmente disponível e focado quando “escuta”. É fundamental saber ouvir, sem interrupções, empenhado, para compreender os seus colaboradores.  

Mas tal pressupõe também a construção prévia de uma relação de confiança sólida entre os líderes e os colaboradores que fomenta a proximidade e “abertura” para que os colaboradores possam exprimir livremente, sem receios ou constrangimentos, as suas ideias e posições. Um dos elementos que contribui para a criação bem sucedida desta relação de confiança é a comunicação realizada de forma regular, consistente, clara e transparente, assente na partilha e na escuta ativa.   

O líder deve saber “escutar”, mas tal não implica necessariamente “silenciar-se” sob pena de tal poder ser interpretado como “relativizar”, “desvalorizar” ou até  “ignorar” algo que pode ser importante para um colaborador. Os líderes devem procurar ter disponibilidade para “escutar” todos os colaboradores, sem distinção, devendo fazê-lo de forma atenta, construtiva e com respeito pelas suas opiniões, contributos e ideias, promovendo um ambiente de trabalho mais colaborativo e inclusivo. Por outro lado, deverá ter a capacidade de ponderar e refletir sobre aquela informação, ideia ou opinião, ainda que seja distinta daquela que seria a sua perspetiva, revelando ainda ponderação e assertividade na tomada da sua decisão. Esta conduta promoverá ainda o desenvolvimento e o crescimento das próprias equipas, para reforçar a energia, compromisso e empenho destas, contribuindo ainda para a criação de um melhor ambiente de trabalho e mais produtivo e inovador. 

 

Sempre ouvimos ‘errar é humano’. O que está em causa quando se assume o erro? 

AP: “Gerir o erro” para não dizer “celebrar o erro” é ainda uma prática desafiante de implementar em muitas organizações quando na realidade e quando as práticas em relação ao erro são bem aplicadas, todos ganham. Admitir um erro demonstra humildade e responsabilidade, fortalece a confiança da equipa e cria um ambiente de trabalho mais aberto e honesto. Permite aprender e melhorar, contribuindo para o crescimento contínuo tanto do líder quanto da equipa. Inventiva a transparência, promovendo uma cultura onde todos se sentem seguros para admitir falhas e trabalhar juntos para encontrar soluções.  

SC: O erro faz parte do processo de desenvolvimento e de aprendizagem, de qualquer pessoa, assumindo relevância quando somos capazes de reconhecer o erro e aprender de forma construtiva com este. Conforme tem sido defendido por muitos, saber reconhecer o erro revela, antes de mais, um ato de coragem, de responsabilidade, de ética, de honestidade e de humildade, contribuindo para o crescimento da maturidade e do reforço de relações mais transparentes, sólidas e de confiança.  

Mas é também uma oportunidade de aprendizagem, de evolução e de desenvolvimento pessoal e profissional. O reconhecimento do erro obriga-nos a analisar a situação, identificando a causa, o enquadramento, mas sobretudo as nossas fragilidades que carecem de ser desenvolvidas. Errar é também uma oportunidade para aprender com a experiência e identificar formas de desenvolver novas capacidades para ultrapassar e transformar essas mesmas fragilidades, de modo a evitar repetir o mesmo erro em eventos futuros. 

É de salientar ainda que errar pressupõe também uma decisão que terá sido tomada num momento anterior. E decidir significa, em muitas situações, ter de ponderar e analisar diferentes opções e fazer necessariamente escolhas para assumir uma opção e um caminho que naquele momento em que a decisão é tomada, e tendo presente todos os elementos já anteriormente referidos e que devem ser considerados no processo de tomada de decisões,  é aquele que se apresenta como o mais correto, assertivo e apropriado. Mas não obstante a convicção, determinação e assertividade que reveste a decisão tomada, a responsabilidade implícita naquela, que seja assegurada também a monitorização da decisão tomada para que, caso se revele necessário, a mesma possa vir a ser corrigida ou ajustada. 

 

Este artigo faz parte da edição de outono da revista Líder, com o  tema Humanity is Calling – Be Silent, Decide with Truth. Subscreva a Líder aqui.

 

Notas Biográficas 

Ana Porfírio 

É Diretora de Recursos Humanos da multinacional farmacêutica Recordati desde 2015, conta também no seu percurso profissional com mais de 15 anos em funções exercidas na consultora KPMG, em Portugal, Angola e Polónia. É membro da Comissão de Remunerações da SL Benfica SAD e Professora Assistente Adjunta na NOVA SBE.  

Licenciada em Gestão Estratégica de Recursos Humanos, pós-graduada em Gestão de Mudança, Mestre em Comportamento Organizacional, com formação executiva em Gestão Comercial, Promova Executive Program for Women to Balance the Power e Women on Boards VdA, é ainda doutoranda em Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos. 

 

Sofia Barros Carvalhosa  

É licenciada em Direito desde 1994, Mestre em Direito Comercial e das Empresas. Sócia coordenadora responsável pelas equipas de Direito Societário, Direito Comercial e de Contratos (Contratos Internacionais e Contract Management).  

Desde setembro de 2019 que também assume as funções de Global Deloitte Legal Talent Leader, no âmbito da rede internacional da Deloitte Legal, e integra desde 2023 a Deloitte Legal Global Executive. Distinguida pela Legal 500 ranking 2023, 2022 e 2021 Corporate Lawyer; Legal Leaders League 2022 Recommended Corporate Law Lawyer; “Recommended Lawyer” Portugal – Best Law Firms – Corporate M&A-2021; “Women in Business Law Expert Guides 2016, 2017 and 2018” (Euromoney). 

 

Promova 

O Promova é um projeto coordenado pela CIP e desenvolvido em parceria com a NovaSBE que promove a igualdade de género no acesso a altos cargos de direção em organizações privadas. O Promova quer contribuir para aumentar a presença de mulheres na atividade empresarial portuguesa, em funções de gestão de maior responsabilidade, diversificando as perspetivas na tomada de decisões estratégicas das empresas. O projeto já vai na 4ª edição, com 72 empresas, 129 participantes e uma taxa de promoção de 49%. Apoiam financeiramente a ANA-Aeroportos de Portugal, EDP, Gilead, Randstad, Sogrape e Sonae. A próxima edição do Promova está agendada para 2024. 

  

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O espaço público no futuro da Cidade

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A cidade, entidade poliédrica e em permanente mutação, reflete a sociedade, nas suas estruturas de poder e de interação económica, nas sinergias e convergências geradas entre indivíduos, grupos sociais e organizações, mas também nos conflitos, desigualdades e formas de exclusão. A Cidade é também um potente instrumento de transformação das condições de vida, podendo contribuir para acentuar ou para atenuar fragilidades, vulnerabilidades ou assimetrias várias.  

A cidade do futuro é, pois, um Projeto que se constrói com a cidade de hoje – tirando partido dos seus recursos, das suas energias e da complexa confrontação de interesses, expectativas e meios para os implementar. 

Com uma maioria da Humanidade a viver em áreas urbanizadas, a expressão Cidade é hoje mais simbólica do que descritiva da realidade do território, cada vez menos definido a partir de dualidades cidade-campo ou centro-periferia. Frequentemente, os espaços que habitamos caracterizam-se pela sua extensão artificializada mesclada de diversos tipos de tecido edificado e de espaços mais ou menos naturalizados; são servidos por múltiplas redes de infraestruturas que precipitam tempos e distâncias; neles interagem pessoas e processos materiais e virtuais, que escapam às tradicionais jurisdições do governo e da administração do território. 

Neste quadro, que Cidade do Futuro poderemos imaginar, discutir, projetar? 

Dependendo dos rumos que se almejem traçar do ponto de vista da visão política – porque, perante as grandes encruzilhadas da Humanidade, sem a polis não se poderá falar de Cidade –, caminharemos num sempre dinâmico campo de forças, entre uma Cidade liderada pelas iniciativas individualizadas, mais fragmentária e assimétrica, ou uma Cidade construída como chão comum, que reforça as redes de suporte e coesão, mais partilhada e redistributiva. 

Ambas coexistirão, porque é dessa coexistência que se faz a cidade de hoje e que será também parte da do futuro. Entre elas, como camada intermediária ou como tecido conectivo, poderemos falar de uma Rede de Espaço Público como instrumento com enormes potencialidades para atuar nas conexões, nos suportes, nas linhas que entretecem o território, na sutura das fraturas físicas, jurisdicionais e socioeconómicas, na inclusão das margens e no desenho de uma metrópole cosmopolita. 

Uma Rede para uma Cidade metropolitana alargada, biodiversa, plural. Um espaço público integrador: de múltiplos sistemas, de diversas temporalidades, de diversos agentes, utilizadores, práticas. Uma Rede de continuidades que nos permite percorrer, aceder, caminhar, usufruir. Uma Cidade que é Paisagem dinâmica e reflexiva dos mosaicos e processos socio-ecológicos que a suportam e animam. 

Este artigo faz parte da edição de outono da revista Líder, com o tema Humanity is Calling – Be Silent, Decide with Truth. Subscreva a Líder aqui.

H2L: Liderança com Humor e Humanidade

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Já alguma vez parou para pensar no impacto que a comunicação, o humor e a humanização têm na liderança? Será que está a subestimar o poder do riso e da empatia na gestão da sua equipa? E se houvesse uma fórmula para sintetizar esta forma de liderar? Vamos explorar, à luz da neurociência e do comportamento humano, como estas competências podem transformar líderes comuns em verdadeiros ícones de inspiração. 

A neurociência diz-nos que o cérebro humano é uma máquina complexa, mas surpreendentemente fácil de agradar. Quando comunicamos de forma clara e aberta, ativamos circuitos cerebrais que promovem a confiança e a colaboração. Está a comunicar de forma a criar um ambiente de trabalho harmonioso ou só a despejar ordens como se fosse um robô mal programado? 

Pense nisto: a comunicação eficaz não é apenas transmitir informação, mas criar uma conexão. Quando um líder ouve atentamente, os neurónios-espelho dos colaboradores são ativados, promovendo empatia e compreensão. Já experimentou ouvir os seus colaboradores como se estivesse a ouvir a sua música preferida numa esplanada à beira-mar? Aposto que iria descobrir talentos e ideias que nunca imaginou. 

E o humor? Ah, o humor! Sabia que rir liberta endorfinas, conhecidas como as hormonas da felicidade, e neuropeptídeos, responsáveis pelo combate à ansiedade? Além disso, o humor fortalece a coesão do grupo e reduz o stress. Tem usado o humor para aliviar a tensão ou ainda acredita que rir no trabalho é sinal de falta de profissionalismo? Permita-me que lhe conte uma história. 

Imagine uma empresa onde o líder começa uma reunião com uma piada: «Já vos disseram que a equipa de marketing vai trazer pranchas de surf para a reunião? Acharam boa ideia, porque souberam que hoje que vamos falar sobre ‹ondas de inovação›!» Claro que a piada é péssima, mas todos riem. Esse momento de descontração quebra o gelo e transforma uma reunião potencialmente tensa numa conversa produtiva e colaborativa. 

E a humanização? Estamos a falar de tratar os seus colaboradores como seres humanos completos, não como engrenagens de uma máquina. Mostrar empatia e compreensão ativa a amígdala e outras áreas do cérebro responsáveis pelo processamento emocional, criando um ambiente de trabalho mais saudável e produtivo. Pense num líder que, ao saber que um colaborador enfrenta um problema familiar, não só oferece apoio como também redistribui as tarefas para garantir que ninguém fique sobrecarregado. O resultado é uma equipa mais motivada e agradecida, sabendo que trabalha num local onde é verdadeiramente valorizada. 

Mas aqui está a questão: está a liderar com cérebro e coração? Ou é daqueles que acreditam que o trabalho deve ser sério e desprovido de qualquer traço de humanidade? A ciência está do nosso lado, mostrando que líderes empáticos, comunicativos e com um bom sentido de humor não só têm equipas mais felizes, como também mais produtivas. 

A comunicação, o humor e a humanização na liderança são ferramentas poderosas que qualquer líder deve cultivar. Está disposto a desafiar-se a ser mais do que um chefe? A ser um líder que inspira, que faz rir e que humaniza?  

H2L. Será esta a fórmula que procura? Duas moléculas – Humor e Humanização – combinadas com uma molécula de Liderança, carregada de escuta ativa e comunicação empática, pode ser a solução certa a aplicar na gestão da sua equipa e do seu negócio. 

Deixo-lhe este desafio: na próxima reunião, tente ouvir mais do que falar, conte uma piada (mesmo que má) e mostre que se importa verdadeiramente com a sua equipa. Quem sabe possa descobrir que a liderança é, afinal, uma questão de cérebro, coração e uma boa dose de riso. 

Este artigo faz parte da edição de outono da revista Líder, com o tema Humanity is Calling – Be Silent, Decide with Truth. Subscreva a Líder aqui.

Pioneirismo digital: Um exemplo de liderança na transformação dos Recursos Humanos

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Num Mundo em constante mutação, a capacidade de adaptação e inovação são fatores críticos para o sucesso. No universo dos Recursos Humanos, a Multipessoal tem vindo a destacar-se como agente de mudança, impulsionando a transformação digital do setor e ajudando a redefinir a forma como empresas e profissionais se conectam. 

Com mais de 30 anos de experiência, a empresa tem vindo a consolidar a sua posição pioneira na aposta em soluções digitais inovadoras, que simplificam e otimizam a gestão de Recursos Humanos, sem nunca esquecer o lado mais importante do setor: as pessoas. Essa aposta não é, no entanto, recente. Desde 1993, ano em que é fundada a Multipessoal, a inovação e a transformação, enquanto mecanismos de crescimento e adaptação, têm sido a marca de água da sua atuação, permitindo alargar cada vez mais as suas áreas de atividade e renovar constantemente os seus processos. 

Para André Ribeiro Pires, COO da Multipessoal, o objetivo é claro: «Ser sempre a primeira escolha no mundo do trabalho. Para isso, estamos sempre atentos ao mercado com o objetivo de antever tendências e mudanças. É isso que nos permite estar um passo à frente e sermos várias vezes os primeiros a oferecer soluções adaptadas às necessidades do mercado, dos nossos clientes e das pessoas que nos procuram para encontrar a oportunidade ideal para si». 

Este posicionamento tem vindo a ser reconhecido. A Multipessoal foi distinguida com o Prémio Cinco Estrelas em 2022 e 2023 e como Melhor Fornecedor de RH em 2023 e 2024. No entanto, entre as várias distinções de que a empresa se pode orgulhar, destaca-se a que lhe foi atribuída pela Escolha do Consumidor, que em julho distinguiu o Clan, da Multipessoal, como Best Tech Experience, fazendo da empresa a primeira do setor dos Recursos Humanos a receber o prémio. 

O Clan é, de resto, uma das maiores provas do pioneirismo e capacidade de inovação da Multipessoal. Sendo a primeira solução de emprego 100% digital em Portugal, partiu de uma noção clara de que o mercado de trabalho passa cada vez mais por um mundo digital que é liderado por quem for capaz de oferecer as melhores soluções nessa área. 

Depois de três anos de desenvolvimento tecnológico interno, em setembro de 2022 surgiu a plataforma que permite aos utilizadores percorrer todos os passos da jornada de emprego, desde o momento em que são candidatos até que se tornam colaboradores, de forma totalmente online, incluindo a assinatura do contrato. Tirando partido de processos rápidos e simplificados e de mecanismos de suporte disponíveis a qualquer hora, a procura de emprego torna-se um processo menos moroso e burocrático. 

Também para as empresas o Clan se revelou inovador. Tendo como foco os clientes que todos os dias procuram a Multipessoal para responder às suas necessidades, a plataforma tem agora uma área de cliente através da qual as empresas podem aceder a dados cruciais sobre os processos de recrutamento que têm em aberto: ferramentas de análise e gestão de colaboradores e candidatos; dados de performance e faturação que agilizam a sua atividade; e dados públicos sobre emprego relevantes, como o número de desempregados por região e área profissional, que permitem definir com mais exatidão as melhores zonas do país para recrutar. 

Sobre o Clan, André Ribeiro Pires afirma que se tem «destacado pela simplificação de processos, eliminando barreiras e proporcionando as melhores ofertas para o perfil e interesses de cada utilizador». Também as empresas saem a ganhar, uma vez que «recebem candidaturas muito mais próximas daquilo que efetivamente pretendem quando recorrem aos nossos serviços». E acrescenta: «É esse o tipo de liderança que procuramos. A que alcançamos por colocar a nossa capacidade tecnológica ao serviço das pessoas, melhorando e fazendo evoluir o mercado de trabalho. Não nos interessa liderar apenas por liderar». 

Num setor de Recursos Humanos extremamente competitivo, dinâmico, e que conta com grandes players com presença a nível mundial, a capacidade de adaptação e inovação da Multipessoal tem-lhe permitido explorar outras áreas de negócio que ajudam a cimentar a sua liderança. 

O recruitment marketing, por exemplo, entrou recentemente na lista de serviços prestados pela empresa e tem ajudado clientes a diferenciarem-se face à concorrência, criando um storytelling dedicado ao seu processo de recrutamento e beneficiando de ferramentas digitais para chegar aos melhores perfis. 

Tirando partido da sua própria experiência e do constante acompanhamento das tendências de mercado, a Multipessoal também apoia os seus clientes e parceiros com o serviço de consultoria digital em recursos humanos, através do qual ajuda as empresas a modernizar os seus ativos e a desenvolver planos de ação que otimizam investimentos e reduzem custos associados aos processos internos.  

Assim, a Multipessoal não acompanha apenas a mudança no mundo do trabalho, mas protagoniza-a. Defendendo acerrimamente a ideia de que todos os trabalhos são importantes, coloca a sua vocação pioneira ao serviço das pessoas e das empresas, criando soluções que ligam os melhores talentos às melhores oportunidades. De olhos postos no futuro e com três décadas de experiência, a Multipessoal consolida-se como um agente da digitalização do emprego, provando que a liderança se conquista através da capacidade de antecipar necessidades e oferecer soluções eficazes que moldam o mercado de trabalho de amanhã. 

Kafka e Pinóquio: a mentira enquanto condição humana

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O que é mentir e quais são as consequências e os efeitos que tem em todos os domínios, campos e planos (filosófico, ético, estético, intelectual, literário, artístico, científico, político, social, económico, financeiro, ecológico, deontológico) em que a mentira opera ou se institui? 

Se tivermos presente o que nestas páginas é dito e citado sobre o autor de «Durante a construção da Muralha da China», vemos que a voz escrita de Kafka pode ser também um bom guia para o dossier que, neste número, dedicamos ao tema, tão actual, «A mentira» (o título do nosso «Assunto» poderia ser o título de um conto de Kafka). Num dos seus livros, exclama-se: «É a mentira erigida em lei do Universo.» Os deuses de O Processo de Kafka mentem e, ao mentirem, transformam-se em diabos — e por isso o escritor os criou assim. Na tradição religiosa ocidental, Deus é a verdade, e o diabo é a mentira. O Evangelho de São João narra: «Eu nasci e para isto vim ao mundo: para testemunhar da verdade. Todos os que pertencem à verdade ouvem a minha voz. 

Então Pilatos questionou a Jesus: Que é a verdade?»  

Noutra passagem, Jesus afirma: «Eu sou o caminho, a verdade e a vida.»  

No mesmo Evangelho, diz Jesus: «Vós pertenceis ao vosso pai, o Diabo, e quereis realizar os desejos dele. Ele foi homicida desde o princípio e não permaneceu na verdade, pois não há verdade nele. Quando mente, fala a sua própria língua, pois é mentiroso e pai da mentira.»  

É em nome destas proclamações que a Igreja se apresenta como a única e fiel depositária da verdade. Em coerência com isso, condena o relativismo, afirmando assim o absolutismo dogmático que lhe protege o estatuto ontológico.  

Alguns veem nesta identificação tautológica do Deus dos monoteísmos e dos seus ministros e sacerdotes com a verdade, expulsando para o inferno da mentira, onde o diabo reina, as discordâncias, divergências e dissidências, a matriz de todas as formas agressivas e inquisitoriais de tirania religiosa, de intolerância filosófica, de despotismo político e de perseguição do pensamento livre, praticadas ao longo de séculos e ainda vigentes em tantas partes do mundo. Toda a filosofia das Luzes, que inspirou as revoluções americana e francesa, combate esta pulsão absolutista e a concepção religiosa e dogmática do par verdade-mentira.  

O Homem é um animal que mente, já foi dito, e sabemos por experiência própria e alheia que isso é verdade. Afirma Marcel Proust: 

A mentira é essencial à Humanidade. Nela desempenha porventura um papel tão importante como a procura do prazer, e de resto é comandada por essa mesma procura. Mentimos para proteger o nosso prazer, ou a nossa honra se a divulgação do prazer for contrária à honra. Mentimos ao longo de toda a nossa vida, até, e sobretudo, e talvez apenas, àqueles que nos amam. 

A história da Humanidade é inseparável da história da mentira, registando as suas formas e metamorfoses ao longo dos séculos e segundo os paradigmas e as epistemes de cada tempo e as suas práticas sociais, económicas, culturais e religiosas. A mentira como conceito, como palavra e como acto atravessa a história da filosofia em todos os seus domínios puros ou aplicados: ontológico, ético, epistemológico, lógico, jurídico, artístico, político.

A lista (não exaustiva) dos filósofos, teólogos, pensadores, ensaístas que trataram a mentira (e a verdade) é imensa e merece ser notada, pois fala por si no que diz: Platão (A República, O Sofista, Crátilo), Aristóteles (Metafísica, Ética a Nicómaco), Estoicos, Cícero (Por Lucius Valerius Flaccus, De Oratore), Antigo Testamento, São Paulo (Epístola aos Coríntios), Santo Agostinho (Da Dialectica, De Mendacio), São Tomás de Aquino (Suma Teológica), Maquiavel (O Príncipe), Thomas More (A Utopia), Tommaso Campanella (A Cidade do Sol), Lutero (Dos Judeus e das Suas Mentiras), Montaigne (Ensaios), Thomas Hobbes (Leviatã), Descartes (Cartas), Espinosa (Ética), Montesquieu (O Elogio da Sinceridade), Kant (Fundamentação da Metafísica dos Costumes), John Stuart Mill (Utilitarismo), Arthur Schopenhauer (O Fundamento da Moral), Nietzsche (Verdade e Mentira no Sentido Extra-Moral), Oscar Wilde (O Declínio da Mentira), Husserl (Meditações Cartesianas), Freud (A Interpretação dos Sonhos, Duas Mentiras de Criança), Heidegger (O Ser e o Tempo), Wittgenstein (Tratado Lógico-Filosófico, Investigações Filosóficas), Karl Popper (A Lógica da Pesquisa Científica, Conjecturas e Refutações), Hannah Arendt (Da Mentira em Política), Sartre (O Ser e o Nada), Alexandre Koyré (Reflexões Sobre a Mentira), Michel Foucault (Subjectivité et vérité), René Girard (Mentira Romântica e Verdade Romanesca), Derrida (Histoire du mensonge: Prolégomènes), Richard Rorty (Objectivismo, Relativismo e Verdade), Fernando Gil (Mimesis e Negação).  

Na literatura, entre tantos outros, Homero, Dante, Boccaccio, Shakespeare, Cervantes, Corneille, Jonathan Swift, La Fontaine, Molière, Goldoni, Casanova, Stendhal, Lewis Carroll, Balzac, Flaubert, Dostoievski, Tolstoi, Mark Twain, Émile Zola (caso Dreyfus), Henry James, Georges Feydeau, Proust, Cocteau («O poeta é uma mentira que diz a verdade»), Orwell, Anaïs Nin, Graham Greene, Simenon, Borges, Yourcenar, Júlio Cortázar, Czesław Miłosz, Kundera, Patricia Highsmith, Philip Roth («Vivemos num mundo onde a mentira reina»), Margaret Atwood, Elena Ferrante, Ian McEwan, Javier Marías, Emmanuel Carrère fizeram da mentira tema de criação ou motivo de reflexão. E Gil Vicente («Todo o mundo é mentiroso e ninguém diz a verdade»), Fernão Mendes Pinto, Padre António Vieira, Almeida Garrett, Camilo Castelo Branco, Eça de Queirós, Machado de Assis, Fernando Pessoa, Raúl Brandão, Clarice Lispector, Carlos Drummond de Andrade, Jorge Amado, José Saramago, Mário de Carvalho.  

Também a história das artes visuais é percorrida pelas figuras da mentira e do mentiroso. O filme F for Fake de Orson Welles é disso um caso fulgurante.  

Entre todas as personagens de mentirosos concebidas pela imaginação, a do Pinóquio, criada por Carlo Collodi, com o seu nariz variável, permanece como grande símbolo do mentiroso eterno.  

A Inteligência Artificial no que tem de promessa e de ameaça também tem posto à nossa inquieta ponderação as questões da verdade e da mentira com uma acuidade crescente. Ao tema da IA dedicamos também um ensaio muito esclarecedor e oportuno.  

Das mentiras que o nosso tempo tem inventado para com elas se tornar no que é e que invadem o nosso quotidiano, abalando a nossa ingénua confiança nos outros e no mundo, toda a gente fala no conúbio da política com o jornalismo e as redes sociais que gera as fake news. Esta aliança do populismo político com o espectáculo mediático acredita que faz da mentira o motor do êxito imediato, desconhecendo, por interesse, ignorância ou má-fé, os seus efeitos funestos sobre a vida colectiva e individual.  

A tentação da mentira intencional, e da falsificação sensacionalista, existe desde que há jornalismo e política, mas, nos dias do nosso presente, encontrou meios, instrumentos e recursos de massificação e manipulação nunca conheci dos e experimentados.  

Atingimos uma excitação, uma histeria e uma hiperbolização mediática que, em nome de uma falsa transparência, serve os desígnios mais opacos e está a destruir a política e a arruinar a democracia, constituindo um feroz ataque à cultura como educação para a consciência do mundo. Nesse vozear ininterrupto parece que estamos beckettianamente perante bocas que vomitam caudalosamente, enfaticamente, as palavras inúteis, insignificantes e vazias com que dizem o nada. Já em 1943, ano da sua morte, a filósofa francesa Simone Weil protestava, com indignação acusatória (O Enraizamento): 

[É] vergonhoso tolerar a existência de jornais de que toda a gente sabe que nenhum colaborador poderia manter o seu cargo se não consentisse, por vezes, em alterar conscientemente a verdade.  

O público desconfia dos jornais, mas essa desconfiança não o protege. Como sabe de antemão que um jornal contém verdades e mentiras, reparte as notícias entre estas duas rubricas, mas ao acaso, de acordo com as suas preferências. E assim está sujeito a errar.  

Toda a gente sabe que, quando o jornalismo se confunde com a organização da mentira, constitui um crime. Mas considera-se que é um delito não punível.  

Que cada um leia estas palavras veementes e encontre nelas o impulso intelectual e moral para olhar o que se passa à nossa volta sem concessões nem complacências.  

Terminamos com Franz Kafka e Fernando Pessoa. Num dos seus terríveis Aforismos, diz o escritor checo-judeu, que escrevia em alemão: «Os leopardos entraram no templo e derramaram os líquidos dos vasos das oferendas. Este acontecimento foi-se repetindo e acabou por se tornar previsível. Passou então a fazer parte do ritual da cerimónia.»  

Não há melhor retrato da nossa «grande época» do que o que este aforismo nos pode dar, pois nela parece que tudo «primeiro se estranha e depois se entranha» (Pessoa).  

Podemos falar do nosso presente falando da mentira e do que a mentira é, representa, realiza e repercute. Deste tempo, Kafka também foi um arauto. Ele soube, na sua obra, captar as forças arcaicas que continuaram o seu caminho até nós e mostram a sua máscara sem rosto e a sua veste sem corpo.  

Cercado pelos leopardos abusadores de Kafka, fazendo da mentira a verdade útil, conveniente ou lucrativa, o nosso tempo faz do mundo o templo em que o ritual da vida não cessa de aceitar o inaceitável, tornando-o seu, e dando com isso razão, oportunidade e triunfo aos que nada têm a perder, porque a inteligência com que vencem e dominam é feita da estupidez dos outros. 

 

Este excerto do editorial da Electra, número 25, foi adaptado com o consentimento dos autores. Este artigo faz parte da edição de outono da revista Líder, com o  tema Humanity is Calling – Be Silent, Decide with Truth. Subscreva a Líder aqui.

A Electra é uma revista de pensamento e cultura contemporânea, publicada pela Fundação EDP. Com duas edições, em português e em inglês, tem periodicidade trimestral. Pode ser acompanhada no Instagram, em @electra.magazine, e no website electramagazine.com. 

 

Ana Trigo Morais: «Na Sociedade Ponto Verde temos um mantra: não queremos nenhuma embalagem no aterro»

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A conversa sobre a importância de começar a preparar hoje o amanhã em torno da Sustentabilidade aconteceu no palco da Leadership Summit Portugal, no Casino Estoril, no passado dia 25 de setembro.

Catarina Marques Rodrigues, Jornalista, conduz a entrevista a Ana Trigo Morais, CEO da Sociedade Ponto Verde, entidade que gere o sistema de recolha, tratamento e reciclagem dos resíduos de embalagens em Portugal.

«O ato de reciclar é um ato individual, mas é também coletivo», destaca Ana Trigo Morais.  Em 2022, 35 milhões de euros em embalagens foram enviadas para aterros. «Precisamos de fazer muito mais. Temos um mantra: não queremos nada nos aterros. As embalagens que vão para lá ocupam espaço e perdem valor», explica Anta Trigo de Morais, para quem o que nos falta é consciência. «Cada um tem de fazer o seu papel, e a responsabilidade é de todos. É uma mudança de mindset. As empresas também devem ter esse reconhecimento e adotar as boas práticas. Deixaremos uma pegada, deixaremos sempre uma marca. O que temos a fazer é tentar reduzir e minimizar ao máximo esse impacto», acrescenta.

A Sociedade Ponto Verde (SPV) é uma máquina que para andar tem de contar com a política europeia, depois com a política nacional e também com a administração pública. O Estado, em primeiro lugar, já reconhece a urgência deste problema ou ainda estamos com uma questão mais de fundo?  

A SPV tem 27 anos de experiência e de atividade na gestão da reciclagem das embalagens, mas tenho de dizer que ainda temos muito que aprender, ainda temos muito que fazer.

Há cerca de 30, 40 anos houve esta noção de que a pegada ambiental do consumo humano estava a deixar estragos no ambiente que se queriam mitigar e evitar. E então nasceu este conceito que toda a gente conhece, do poluidor-pagador e, portanto, quem polui tem de ser responsável pelo seu impacto ambiental.

Criámos várias Sociedades Ponto Verde, porque, na verdade, nós conseguimos uma coisa que resultou bem: quem consome e usa embalagens, tem de garantir que no final da vida desse produto, ele vai ser reciclado e reaproveitado.

E, portanto, nessa altura não se dizia, mas já circularizávamos os recursos e já tornávamos matérias-primas secundárias em valor.

Como é isto aconteceu?  Foi uma decisão coletiva da Europa. O grande desafio é que, hoje, além de ser muito mais relevante fazer reciclagem, temos de ter a noção que há aqui um princípio da escassez. Ou seja, temos escassez de recursos, de matérias-primas e temos de ser consumidores muito mais cuidadosos na forma como utilizamos os nossos recursos e as embalagens.

Desde a política europeia, à política nacional, à política municipal, à política da junta de freguesia, temos de reunir os atores mais importantes desta equação e desta forma de economia circular, que são os cidadãos.

Gosto mais de falar em cidadania ambiental do que em consumo sustentável. Eles têm os dois significados importantes e implicam os dois mudança de comportamento, mas na verdade o ato de reciclar não é só um ato individual, mas também um ato coletivo de quem está a cuidar de algo que é de todos.

Mas há metas a cumprir e essas são definidas pelo Estado e também pela política europeia. Diria que essas metas estão em linha com as alterações climáticas? 

Gostava de lhe poder responder que sim, mas não posso, porque na verdade não estamos. Estamos fora do tempo, nós precisamos de fazer muito mais, acelerar muito mais.

A sociedade, a tecnologia, a inovação está muito madura, nós hoje temos muito conhecimento, precisamos de investimento, de modernizar todo o funcionamento destas cadeias de valor, mas a verdade é que estamos atrasados e as metas que temos, diria que são os mínimos, devemos ambicionar os máximos.

Nós não queremos só cumprir as metas de 65% de todas as embalagens que são colocadas à disposição do consumidor, que levam para casa e que depois gostávamos que levassem ao ecoponto. Nós, na SPV, temos um mantra: não queremos nenhuma embalagem no aterro.

Todas as embalagens são recicláveis, todos os materiais, uns com mais simplicidade, outros com mais complexidade, e lá está aqui a importância da inovação e da tecnologia que está a crescer rapidamente, mas nós não queremos nada nos aterros, porque nos aterros perdemos imenso valor ambiental, só vai ocupar espaço. E o País tem um problema de aterros muito grande para resolver. E nós podemos reciclar tudo.

O que é que nos falta? Falta-nos velocidade e consciência, termos a noção que a SPV, todos os nossos colegas da cadeia de valor, as juntas de freguesia, os municípios, os operadores de gestão de resíduos, a indústria que coloca embalagens, quem desenha as embalagens, quem as cria, temos de esforçar-nos muito mais por ter um compromisso e remarmos todos para o mesmo lado para podermos obter bons resultados.

Precisamos de facilitar mais a reciclagem em Portugal. Seja de embalagens que no fundo são os únicos fluxos de resíduos que cumprem as metas com exceção do vidro. Se cada uma das pessoas nesta sala, e se todos os portugueses colocassem mais duas garrafas nos vidrões por ano, cumpriríamos a meta da reciclagem.

Estamos quase lá, é um esforço coletivo, mas precisamos também de tornar o processo mais fácil, mais conveniente, mais próximo do cidadão. E, já que estamos num momento de tanta tecnologia, investir muito para facilitar a vida às pessoas e deixar de ver aquelas montanhas enormes de lixo que conhecemos e, sobretudo, não perder o valor ambiental e o valor económico enviando embalagens para a terra.

 

E quando diz que é preciso investir em conjunto, é preciso que o Estado faça o seu trabalho, mas também outros players na nossa vida, como, por exemplo, as empresas. A partir de janeiro de 2026, os ESG vão ser uma realidade em que as empresas vão ter realmente de medir o seu impacto ambiental. Estamos preparadas e preparados para ter acesso a mais dados com o que as empresas estão, ou não, a fazer?  Estamos preparados para saber o que falta fazer para conseguirmos chegar lá?

Sou uma otimista. Mas também já cá ando há anos. E, portanto, o que me parece é que as empresas, na sua generalidade e na sua globalidade, têm noção de que vai haver uma nova dimensão da sua atividade de reporte e da transformação do seu negócio.

E, portanto, todos estão à espera que este impacto valha e que isso vá obrigar a fazer relatórios de uma maneira diferente, a avaliar por exemplo, os seus fornecedores com outros critérios que não avaliavam até agora, a lembrarem-se que têm de alinhar todas estas decisões com os ODS e com a melhor gestão dos seus recursos.

Agora, as empresas estão prontas e vão ter de acelerar rapidamente para que isso aconteça. E não há dúvida que a legislação e os deveres compliance são muito importantes para a empresa, porque não há nenhuma empresa que eu conheça que não goste de estar compliance, seja de que maneira for, e muito menos em termos de Sustentabilidade.

O ESG veio acelerar a necessidade de transformação das empresas terem de olhar para dentro, terem de mudar o seu modelo de negócio e não é só no pilar do ambiente, é também do social.

Já que estamos na Leadership Summit, dou uma nota mais pessoal relacionada com a liderança. Os grandes dão os exemplos e arrastam as cadeias de valor atrás.  E, portanto, esta forma de organizar: todos juntos e todos numa direção é muito importante, quando estamos a falar dos temas da sustentabilidade, do consumo, do reporting, para depois também coletivamente podermos ter resultados e impactos.

 

Assista à conversa completa aqui:

Sustentabilidade – Preparar Hoje o Amanhã

 

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