• Skip to main content
Revista Líder
Ideias que fazem futuro
  • Revista Líder
    • Edições
    • Estatuto Editorial
    • Ficha Técnica
    • Publicidade
  • Eventos
    • Leadership Summit
    • Leadership Summit CV
    • Leadership Summit Next Gen
    • Leading People
  • Cabo Verde
    • Líder Cabo Verde
    • Leadership Summit CV
    • Strategic Board
    • Missão e Valores
    • Contactos
    • Newsletter
  • Leading Groups
    • Strategic Board
    • Leading People
    • Leading Politics
    • Leading Brands
    • Leading Tech
    • Missão e Valores
    • Calendário
  • Líder TV
  • Contactos

  • Notícias
    • Notícias

      Todos

      Academia

      África

      Cibersegurança

      Ciência

      Clima

      Corporate

      COVID-19

      Cultura e Lifestyle

      Desporto

      Diversidade e Inclusão

      Economia

      Educação

      Finanças

      Gestão de Pessoas

      Igualdade

      Inovação

      Internacional

      Lazer

      Legislação

      LGBTQIA+

      Liderança

      Marketing

      Nacional

      Pessoas

      Política

      Responsabilidade Social

      Saúde

      Sociedade

      Sustentabilidade

      Tecnologia

      Trabalho

      Desperdício de recursos custa 25,4 biliões de euros por ano à economia mundial

      Ter a melhor app não basta para liderar a experiência do cliente

      Mercado de trabalho abranda no arranque de 2026. Emprego cai e desemprego volta a subir

      Nova legislação reforça procura por apoio ESG nas empresas cabo-verdianas

      João Silva Martins é o novo Digital Operations & Information Security Director da Securitas Portugal

      Ver mais

  • Artigos
    • Artigos

      Todos

      Futuristas

      Leadership

      Leading Brands

      Leading Cars

      Leading Life

      Leading People

      Leading Politics

      Leading Tech

      Líderes em Destaque

      Emoção ao volante com o novo Alfa Romeo Tonale

      Jos Duchamps parafraseou Churchill: «Na verdade, nós moldamos os edifícios e, depois, os edifícios moldam-nos a nós»

      «A maioria dos portugueses não consegue viver com o salário que tem, embora trabalhe oito horas por dia», afirma Raquel Varela

      Desporto, estilo e bem-estar: estas são as escolhas que elevam a rotina diária

      Joana Garoupa: «Nunca foi preciso esconder o apelido para caber no mundo»

      Ver mais

  • Opinião
  • Entrevistas
    • Entrevistas

      Todos

      Leadership

      Leading Brands

      Leading People

      Leading Politics

      Leading Tech

      Jovens políticos reunidos: «A primeira coisa que cai são as barreiras pessoais do preconceito», nota o professor José Tavares

      Onésimo Teotónio de Almeida: «A saudade é um desejo de se ficar no passado»

      Bonga: As mensagens das minhas canções «foram mais longe do que o discurso dos políticos»

      Roberta Medina: «As empresas não podem ter a miopia de olhar apenas para as suas metas»

      «Se o líder for mau, a IA vai ajudá-lo a tomar más decisões mais depressa», defende Ricardo Fortes da Costa

      Ver mais

  • Reportagens
  • Encontros
  • Biblioteca
    • Livros e Revistas

      Todos

      Leadership

      Leading Brands

      Leading People

      Leading Politics

      Leading Tech

      Três livros para entender a Inteligência Artificial: do dicionário à estratégia empresarial

      Supermarcas, IA e empreendedorismo: os livros de marketing que deve ler este ano

      Crise da democracia, Xi Jinping e cidades: três livros para pensar política

      Três propostas de livros para evoluir na carreira e nas relações humanas

      Genocídio – Paolo Fonzi

      Ver mais

  • Líder Corner
  • Líder Events
Loja
  • Notícias
    • Notícias

      Todos

      Academia

      África

      Cibersegurança

      Ciência

      Clima

      Corporate

      COVID-19

      Cultura e Lifestyle

      Desporto

      Diversidade e Inclusão

      Economia

      Educação

      Finanças

      Gestão de Pessoas

      Igualdade

      Inovação

      Internacional

      Lazer

      Legislação

      LGBTQIA+

      Liderança

      Marketing

      Nacional

      Pessoas

      Política

      Responsabilidade Social

      Saúde

      Sociedade

      Sustentabilidade

      Tecnologia

      Trabalho

      Desperdício de recursos custa 25,4 biliões de euros por ano à economia mundial

      Ter a melhor app não basta para liderar a experiência do cliente

      Mercado de trabalho abranda no arranque de 2026. Emprego cai e desemprego volta a subir

      Nova legislação reforça procura por apoio ESG nas empresas cabo-verdianas

      João Silva Martins é o novo Digital Operations & Information Security Director da Securitas Portugal

      Ver mais

  • Artigos
    • Artigos

      Todos

      Futuristas

      Leadership

      Leading Brands

      Leading Cars

      Leading Life

      Leading People

      Leading Politics

      Leading Tech

      Líderes em Destaque

      Emoção ao volante com o novo Alfa Romeo Tonale

      Jos Duchamps parafraseou Churchill: «Na verdade, nós moldamos os edifícios e, depois, os edifícios moldam-nos a nós»

      «A maioria dos portugueses não consegue viver com o salário que tem, embora trabalhe oito horas por dia», afirma Raquel Varela

      Desporto, estilo e bem-estar: estas são as escolhas que elevam a rotina diária

      Joana Garoupa: «Nunca foi preciso esconder o apelido para caber no mundo»

      Ver mais

  • Opinião
  • Entrevistas
    • Entrevistas

      Todos

      Leadership

      Leading Brands

      Leading People

      Leading Politics

      Leading Tech

      Jovens políticos reunidos: «A primeira coisa que cai são as barreiras pessoais do preconceito», nota o professor José Tavares

      Onésimo Teotónio de Almeida: «A saudade é um desejo de se ficar no passado»

      Bonga: As mensagens das minhas canções «foram mais longe do que o discurso dos políticos»

      Roberta Medina: «As empresas não podem ter a miopia de olhar apenas para as suas metas»

      «Se o líder for mau, a IA vai ajudá-lo a tomar más decisões mais depressa», defende Ricardo Fortes da Costa

      Ver mais

  • Reportagens
  • Encontros
  • Biblioteca
    • Livros e Revistas

      Todos

      Leadership

      Leading Brands

      Leading People

      Leading Politics

      Leading Tech

      Três livros para entender a Inteligência Artificial: do dicionário à estratégia empresarial

      Supermarcas, IA e empreendedorismo: os livros de marketing que deve ler este ano

      Crise da democracia, Xi Jinping e cidades: três livros para pensar política

      Três propostas de livros para evoluir na carreira e nas relações humanas

      Genocídio – Paolo Fonzi

      Ver mais

  • Líder Corner
  • Líder Events
  • Revista Líder
    • Edições
    • Estatuto Editorial
    • Ficha Técnica
    • Publicidade
  • Eventos
    • Leadership Summit
    • Leadership Summit CV
    • Leadership Summit Next Gen
    • Leading People
  • Cabo Verde
    • Líder Cabo Verde
    • Leadership Summit CV
    • Strategic Board
    • Missão e Valores
    • Contactos
    • Newsletter
  • Leading Groups
    • Strategic Board
    • Leading People
    • Leading Politics
    • Leading Brands
    • Leading Tech
    • Missão e Valores
    • Calendário
  • Líder TV
  • Contactos
Subscrever Newsletter Assinar

Siga-nos Lider Lider Lider

As ideias que fazem futuro, no seu email Subscrever

Leonor Wicke

Harris vs Trump: momentos críticos

16 Setembro, 2024 by Leonor Wicke

Os momentos iniciais e finais de um debate, são oportunidades de ouro para os candidatos convencerem e persuadirem o eleitorado. A maior ou menor competência dos candidatos a Presidente dos Estados Unidos para apresentarem mensagens claras, fazendo uso nomeadamente de uma linguagem enfática, aliada ao uso eficaz dos sinais não-verbais e de uma argumentação e de um storytelling eficaz, são fundamentais para gerir perceções de credibilidade e proximidade, fatores essenciais para ganharem a confiança do eleitorado, nomeadamente, dos indecisos.

No debate a que assistimos esta noite, falhar na preparação significa estar preparado para falhar. Neste sentido, os candidatos centraram-se, nos últimos dias, em preparar adequadamente as suas estratégias de comunicação verbal e não-verbal, para procurarem tirar o máximo partido do debate e influenciar as pessoas que se encontravam do outro lado do ecrã.

Um exemplo marcante da influência dos comportamentos não-verbais na perceção pública ocorreu durante o debate presidencial de 1992, entre George H.W. Bush, Bill Clinton e Ross Perot. Quando Bush olhou para o seu relógio, muitos interpretaram esse gesto como uma demonstração de desinteresse ou impaciência relativamente ao debate, tendo criado um contraste desfavorável com a postura de Bill Clinton, que se revelava mais cativante e empático diante das preocupações dos eleitores.

As prestações de Kamala Harris e Donald Trump refletem não só as suas capacidades de comunicação individuais, mas também a forma como respondem às dinâmicas e às expectativas dos respetivos partidos e eleitorados. Compreendermos melhor a maneira como estas interações se enquadram nas estratégias de campanha mais abrangentes e quais são as suas implicações eleitorais, é crucial para avaliar o impacto potencial do debate. Afinal, estes confrontos podem alterar as trajetórias das campanhas, consolidar ou erodir apoios e influenciar decisivamente a decisão dos eleitores indecisos.

O relógio começa a contar o tempo, no momento em a câmara foca os candidatos pela primeira vez. Ainda antes dos candidatos começarem a falar, nesses segundos iniciais em que entram em cena, a comunicação não-verbal impera!

Tem início o processo de gestão de impressões, que vai ter um peso importante na forma como os candidatos vão ser percecionados nas fases subsequentes do debate. Esta dinâmica da gestão de impressões, aquilo que podem parecer meros pormenores, são, na realidade, ‘pormaiores’, dado o poder que têm para afetar, de forma mais ou menos consciente, as perceções de vitória ou derrota num embate político.

 

  • Instantes iniciais: a primeira vez que a câmara foca o palco onde vai decorrer o debate, vemos Kamala Harris a entrar em cena em primeiro lugar, com uma postura sóbria e confiante, um bom contato visual, uma expressão facial afável e um andar vigoroso e convicto. Revela também, através da sua linguagem corporal, que procura ativamente o contato com Donald Trump, tanto que vai cumprimentá-lo no seu próprio território. O aperto de mão entre ambos é firme e neutro sem nenhum candidato a procurar a ‘upper hand’. Da primeira vez que os candidatos olham diretamente para a câmara, observamos um sorriso aberto, empático e com marcadores de autenticidade no rosto de Kamala, enquanto, da parte de Donald, vemos um sorriso congelado, com a boca tensa e pouco natural. A conclusão é que, nestes instantes iniciais, Kamala sai na frente.

 

  • Abertura: Ambos os candidatos aparecem diante das câmaras com fatos formais e tradicionais, tendo optado pelo azul-escuro que, frequentemente, está associado a perceções de credibilidade. Ostentam o pin da bandeira dos Estados Unidos, que se encontra colocado de forma bem visível no casaco de ambos, procurando transmitir um sentimento patriótico. Cabe a Kamala Harris abrir o debate sob a capa dos arquétipos do criador e do herói salientando, por um lado, a visão de que acredita na ambição, nas aspirações, nos sonhos dos americanos e, por outro, a coragem para assumir as suas origens, procurando uma identificação com a classe média e estimulando o sentido de pertença, ao dizer que foi a única que foi criada na classe média e também a única pessoa no palco com um plano que visa levantar a classe média e os trabalhadores da América.

Começa com um contacto visual baixo, fator que corrige logo de seguida, e daí em diante foca a câmara praticamente todo o tempo, realizando acenos de cabeça suficientes, procurando criar proximidade e uma conexão emocional com a audiência. Manifesta gestos amplos e abundantes com a palmas das mãos bem visíveis e realiza as alegações iniciais praticamente sem hesitações, o que a ajuda a transmitir uma imagem de poder pessoal, que poderia ser ainda mais saliente se não tivesse denotado algum nervosismo, tanto através de uma elevada movimentação inicial do corpo, como através de algum nível de secura na boca.

Quando refere o ‘Trump’s sales tax’, termo cunhado pela própria, e quando procura reproduzir aquilo que os economistas dizem, realiza o gesto do pequeno círculo com a mão direita, procurando associar rigor à sua narrativa. Introduz de forma sucedida um pequeno apontamento de storytelling pessoal, quando refere a sua mãe, irmã, e em especial, a sua segunda mãe, que era uma empreendedora, para realizar uma ligação emocional feliz da sua infância com os pequenos negócios, dizendo mesmo que adora pequenos negócios, estabelecendo, mais uma vez, uma ligação forte com a classe média.

Nas alegações iniciais de Trump, este começa por corrigir que não tem qualquer ‘sales tax’, procurando desfazer a impressão inicial criada por Kamala. A bom ritmo e de forma articulada, refere de forma assertiva e expedita, fazendo bom uso da técnica do exemplo, aquelas que são as suas principais bandeiras eleitorais, a emigração, a criminalidade, a inflação e os impostos que tenciona aplicar novamente aos países estrangeiros, nomeadamente à China.

Ancora-se essencialmente ao arquétipo do governante, projetando autoridade e firmeza, estabelece um contacto visual forte com a câmara, mantém uma postura bem enraizada no púlpito e sobrancelhas tensas, emanando dominância, porém foram pouco evidentes os comportamentos não-verbais de proximidade, fundamentais para criar uma afiliação afetiva com a audiência, como por exemplo o sorriso e os acenos de cabeça. Ao contrário de Harris e de forma surpreendente, o nível de gesticulação visível de Trump foi praticamente inexistente, o que é inabitual nele, perdendo assim uma oportunidade de ouro para trazer mais eficácia à sua narrativa.

Na fase passiva do discurso, quando os candidatos estão em silencio a aguardarem pela sua vez de falar, foi visível um contraste comportamental. Donald Trump optou por uma expressão facial neutra e por fitar consistentemente a câmara, ignorando Kamala Harris. Por outro lado, Kamala foi mais expressiva, tendo optado por fitar o seu adversário uma parte substancial de tempo. Manifestou diversos comportamentos de desaprovação, ora abanando a cabeça, ora olhando para baixo. Os comportamentos dos candidatos na fase em que se encontram em silêncio, ajudam as pessoas a formarem perceções a posição que estes têm relativamente às ideias do seu oponente, momento a momento, e também, relativamente à forma como reagem quando encontram oposição.

 

  • Encerramento: Coube a Donald Trump encerrar o debate e, por isso, foi dada a palavra inicialmente a Kamala Harris. A candidata começa por trazer contraste ao seu discurso, partilhando que está projetada para o futuro enquanto o adversário está orientado para o passado. Os gestos são visíveis em grande parte do tempo e são abundantes e sintónicos com a narrativa, tal como no início do debate. Ao contrário das alegações iniciais, revelou mais enraizamento e menos movimentação atrás do púlpito, o que ajudou as pessoas a centrarem-se mais no conteúdo da sua mensagem. O contato ocular com a câmara esteve muito presente. Voltou a usar o recurso do storytelling de forma eficaz, relembrando o período em que foi procuradora e durante o qual colocou as pessoas em primeiro lugar.

Donald Trump começou o discurso procurando trazer um dilema ao eleitorado, ou seja, se Kamala esteve no poder e não fez o que prometeu, porque será diferente no futuro. Procura levar os eleitores a acreditarem que ele é a escolha certa para concretizar as mudanças necessárias e revitalizar a nação, enfatizando sua experiência anterior como presidente e criticando a administração atual por falhas percebidas. O dilema apresentado por Donald Trump é estratégico e serve para semear dúvidas na mente dos eleitores sobre a capacidade de Kamala Harris de cumprir suas promessas.

Continuou a usar exemplos práticos e colocou questões abertas ao eleitorado, de forma a dirigir a sua atenção para aquilo que está menos bem e que se encontra por realizar. Fez uso de uma linguagem simples e facilmente entendível pelas pessoas e colocou em cima da mesa diversos fantasmas, nomeadamente o da 3ª guerra mundial. Evidenciou um contato ocular relevante, porém continuou a realizar gestos que não estavam visíveis na câmara e nesse capítulo relevou, mais uma vez, pouco sentido de oportunidade. Mais para o fim, corrigiu essa situação e os seus gestos já estavam mais visíveis no ecrã, transmitindo assertividade e até alguma agressividade quando decide apontar o dedo à sua adversária enquanto faz uso de um tom de voz dominante.

Os candidatos concluem o debate sem se cumprimentarem, tendo saído rapidamente do palco. Este gesto final destacou a tensão palpável e as diferenças irreconciliáveis entre os dois, refletindo o clima divisivo e competitivo da campanha.

Em resumo, os instantes que abrem e encerram os debates são cruciais. Estes são os momentos de maior verdade, exigindo dos políticos uma preparação minuciosa. As mensagens, tanto verbais como não-verbais, transmitidas nestes períodos, são as que mais influenciam o público.

Arquivado em:Opinião

Richard Oldfield é o novo Diretor Executivo do Grupo Schroders plc

16 Setembro, 2024 by Leonor Wicke

Richard Oldfield foi nomeado Diretor Executivo do Grupo Schroders plc, sucedendo a Peter Harrison, com efeitos a partir de oito de novembro de 2024, sujeito a aprovação regulamentar.

Nos seus 30 anos na PwC, Richard Oldfield desempenhou funções de topo, incluindo vice-presidente da firma e responsável pelos Mercados Globais. Reportando ao Global Chair, foi responsável pela criação de equipas para expandir a empresa, ao mesmo tempo que aconselhava os clientes globais.

Desde que entrou para a Schroders como Diretor Financeiro, o contributo de Richard Oldfield foi imediato e significativo, ao trazer uma nova perspetiva sobre a gestão de capital, impulsionar novas iniciativas como a emissão inaugural de obrigações no início deste ano e ao incorporar a disciplina comercial em todo o Grupo.

 

O Richard provou ser um líder nato de empresas focadas no cliente e centradas nas pessoas. Tem uma perspetiva global, uma mentalidade de crescimento estratégico e um historial comprovado de liderança. Ficou claro que o seu forte sentido para os negócios impulsionará uma transformação orientada e rápida, e estamos confiantes de que desenvolverá as nossas prioridades estratégicas, permitindo que a Schroders continue a crescer e a servir os seus clientes. Os seus valores pessoais estão fortemente alinhados com a cultura da Schroders; é autêntico, sincero na sua abordagem, apaixonado pelos clientes e por cultivar o talento.

Dame Elizabeth Corley, presidente do Conselho de Administração da Schroders plc

 

É uma honra ter sido escolhido como o próximo diretor executivo do Grupo Schroders. Desde que me juntei à empresa, pude ver o quão excelente a Schroders é. Somos conhecidos pela nossa perspetiva a longo prazo, por irmos ao encontro das necessidades dos nossos clientes e por apresentarmos um excelente desempenho em termos de investimento. Sei que, apesar dos desafios do sector, temos as capacidades e as pessoas necessárias para aproveitar as oportunidades certas para fazer crescer o nosso negócio e sermos um dos principais criadores de riqueza a nível global. Mal posso esperar por começar.

Richard Oldfield, Diretor Executivo do Grupo Schroders plc

Arquivado em:Notícias, Pessoas

Deus e a Ciência, as Provas

13 Setembro, 2024 by Leonor Wicke

Deus existe? Com prefácio do Prémio Nobel da Física, Robert W. Wilson, que considera esta «uma visão particularmente interessante sobre a ciência, a cosmologia e suas implicações filosóficas e religiosas», aqui se apresentam os avanços científicos das novas provas da existência de Deus. Após três anos de trabalho com mais de 20 cientistas, os autores dedicam um capítulo de 50 páginas ao milagre de Fátima.

Arquivado em:Livros e Revistas

António Pinto: «Conseguiremos transformar o território do Norte de Portugal numa verdadeira capital de felicidade»

13 Setembro, 2024 by Leonor Wicke

António Pedro Pinto quer fazer de Portugal um território mais feliz para viver e trabalhar. Preocupado com os índices de depressão e burnout do nosso país acaba de criar a Associação Happiness Camp.

Neste momento, tem em mãos os preparativos da 3.ª edição da conferência Happiness Camp, já no dia 17 de setembro, na Alfândega do Porto, onde são esperadas 15 mil pessoas de 50 nacionalidades.

Em entrevista à Líder, o Presidente da Associação Happiness Camp e co-fundador e CEO do Happiness Camp desvenda o que está a pensar fazer para alterar o atual paradigma do mundo corporativo, onde o bem-estar e a saúde mental dos colaboradores são, muitas vezes, desvalorizados.

 

A Happiness Camp é uma das grandes conferências sobre felicidade corporativa da Europa e é já no dia 17 de setembro. O que é esperado desta 3.ª edição?

Estamos a preparar uma série de novidades que irão tornar o evento ainda mais significativo. Desde logo, esperamos receber 15 mil participantes de 50 nacionalidades, criando um ambiente verdadeiramente global e inclusivo, pelo que será, seguramente, uma excelente oportunidade para a troca de ideias e para a criação de redes de contacto com outros profissionais que estão alinhados com este mesmo propósito – fazer com que a felicidade seja uma constante na vida das empresas e de quem nelas trabalha.

Promovemos, mais uma vez, a emissão de um certificado de formação oficial de oito horas, acreditado pela Happiness Business School, para todos os participantes e criamos diferentes áreas na conferência, que vão além da transmissão de conhecimento e formação – como os palcos e a área de masterclasses – e que promovem uma verdadeira experiência imersiva em felicidade, desde uma área totalmente dedicada ao networking através da realização de atividades de teambuilding e icebreakers, um espaço onde se vão realizar atividades lúdicas com o objetivo dos participantes experienciarem momentos que potenciam o bem-estar, ajudam a reduzir stress e promovem a felicidade como sessões de mindfulness, yoga do riso e, ainda, trazemos novamente para o Norte de Portugal um projeto artístico internacional, o Dopamine Hub, cujo propósito passa pela implementação de instalações artísticas que promovem a produção de dopaminas. Tudo isto torna o Happiness Camp mais do que uma conferência, mas sim uma verdadeira experiência e aprendizagem de sustentabilidade humana numa perspetiva holística.

Quais são os destaques e o valor acrescentado deste ano?

Um dos destaques será a agenda dos dois palcos principais que fazem parte do evento – o Happy Stage e o Joyful Stage powered by Vestas – onde oradores de excelência partilharão as suas experiências e conhecimentos sobre esta matéria. Vão estar presentes representantes e decisores de grandes empresas e organizações como a Netflix, o LinkedIn, a Google, a Indeed, a Spotify, a Headspace e a Coca-Cola, oferecendo uma perspetiva única e internacional sobre o que é a sustentabilidade humana numa perspetiva holística, abordando temas como a cultura organizacional, a liderança, a inovação, a comunicação, o bem-estar, a diversidade, a equidade e inclusão, entre muitos outros.

Além disso, a agenda conta, também, com os “Happiness Labs”, que são sessões mais técnicas que proporcionarão ferramentas práticas para aplicação imediata nas realidades profissionais dos participantes. Nestas sessões, serão explorados casos práticos sobre diferentes áreas relacionadas com o tema da sustentabilidade humana, entre as quais se destacam, por exemplo, a linguagem corporativa inclusiva, as estratégias de marketing em termos de recrutamento, os benefícios do colaborador e o que torna o ambiente profissional mais saudável e seguro.

Este ano, a conferência irá ter, ainda, duas áreas dedicadas ao desenvolvimento de soft skills – o

“Playful Pitstop” e o “The Business Club” – onde os participantes poderão enriquecer as suas competências e conhecimentos sobre temas tão pertinentes na esfera laboral como a eficácia em comunicação, trabalho em equipa e construção de relações interpessoais.

 

Recentemente criou a Associação Happiness Camp. Como é que surgiu a ideia?

A Associação Happiness Camp tem como missão criar um território mais feliz para viver e trabalhar, com um foco especial em Portugal, onde os índices de depressão e burnout são preocupantes.

Enquanto owner do projeto Happiness Camp procuramos impulsionar a investigação científica na área de sustentabilidade humana, de modo a compreendermos a psicologia por detrás desta área.

Trabalhamos em conjunto com várias instituições de renome, como a IE University of Madrid, com quem estamos a colaborar num estudo sobre o impacto da inteligência artificial nas relações interpessoais, e como o IPAM, com quem conduzimos pesquisas sobre a humanização da marca e o storytelling da psicologia positiva.

O que é que já têm delineado para a promoção de um território mais feliz para viver e trabalhar?

Além de uma conferência anual, de acesso 100% gratuito e público, no qual se adquire o conhecimento e as ferramentas necessárias para trabalhar a felicidade pessoal e desenvolver boas práticas de sustentabilidade humana nas empresas, procuramos incrementar a investigação científica sobre o tema para que possamos impulsionar o seu desenvolvimento futuro. Trabalhamos em colaboração com diferentes instituições académicas e centros de investigação, como a IE em Madrid ou o IPAM no Porto, para compreendermos quais as tendências futuras no mundo corporativo, o impacto que o desenvolvimento tecnológico como a inteligência artificial tem nas relações interpessoais, qual o impacto da humanização da marca e do storytelling da psicologia positiva, entre outros temas.

Acreditamos que a ciência e a investigação na área da sustentabilidade humana são fundamentais para o futuro das organizações e, que, através deste conhecimento, o seio corporativo no território terá ao seu dispor conhecimento fulcral para criar ambientes de trabalho seguros, saudáveis e sustentáveis, onde os colaboradores são verdadeiramente felizes a trabalhar. Se conseguirmos alinhar as organizações do território com esta visão e missão, conseguiremos transformar o território do Norte de Portugal numa verdadeira capital de felicidade.

Mas focamo-nos também na implementação prática dos nossos conceitos. Um exemplo disso é o modelo próprio de felicidade que criámos no Lionesa Business Hub, conhecido como Lionesa Happiness Pyramid. Este modelo, que foi desenvolvido com base em vários estudos científicos e adaptado à realidade do centro empresarial, recebeu o prémio nacional de sustentabilidade social atribuído pela Deloitte e pelo Jornal de Negócios. Temos orgulho em apresentar este caso de estudo em diversas universidades pelo País, especialmente para estudantes da área de recursos humanos, como um exemplo prático de como a felicidade corporativa pode ser trabalhada de forma eficaz. Além disso, já oferecemos mais de 100 cursos de formação para Happiness Managers, alcançando mais de 80 empresas no território.

Todos os meses, mais de 45 milhões de pessoas pesquisam no Google “Como ser feliz?”. Surgem cerca de 4 mil milhões de resultados. Ainda assim, a maioria não consegue ter uma vida mais feliz. O que é que nos está a escapar a todos?

O maior desafio na promoção da felicidade corporativa é, sem dúvida, a sua desmistificação, bem como a integração sustentável e contínua das práticas de bem-estar nas organizações. Muitas vezes, as empresas implementam mudanças superficiais sem um compromisso real com a transformação cultural necessária para criar um ambiente de trabalho saudável.

Digamos que não é por instalar mesas de pingue-pongue num local de trabalho que os colaboradores vão robustecer o seu bem-estar. A resistência à mudança, a falta de conhecimento sobre a importância da saúde mental e a ausência de uma liderança que valorize o bem-estar e a experiência dos colaboradores são obstáculos significativos que impedem a promoção da felicidade corporativa.

Sem essa preocupação, e sem medidas concretas que a promovam, as pessoas não vão conseguir ter uma vida mais feliz e mais equilibrada.

 

O que falta fazer nas empresas em Portugal?

No que diz respeito à felicidade corporativa, é importante que as empresas sejam proativas e implementem medidas concretas. A cultura dentro das empresas e organizações deve promover uma experiência positiva ao colaborador, que incentive a formação e a adoção de modelos de liderança que valorizam a sustentabilidade humana e que se adaptem, sobretudo, às diferentes gerações.

É importante, ainda, que as empresas apostem na criação de programas de bem-estar, que incluam apoio psicológico, promoção da atividade física, momentos de relaxamento e de relacionamento entre os colaboradores que estimulem as relações interpessoais.

É fundamental que as empresas sensibilizem os gestores e os colaboradores sobre a importância da saúde mental, o papel que a liderança deve ter no novo cenário corporativo, a preocupação com a diversidade, equidade e inclusão, através de formações contínuas e da criação de uma cultura organizacional que valorize esta realidade. Só através destas políticas e do incentivo às pausas regulares, férias adequadas e um ambiente de trabalho positivo, é possível contribuir para que os colaboradores sejam mais felizes no seu local de trabalho.

 

A felicidade é lucrativa para as empresas?

Sem dúvida. É uma aposta ganha para todos. Quando as empresas colocam o bem-estar dos seus colaboradores no centro das suas estratégias, criam um ambiente de trabalho onde a sustentabilidade humana é uma prioridade, e isto significa, em termos práticos, que as necessidades físicas, emocionais e psicológicas dos colaboradores são tidas em conta.

Aos estarem mais satisfeitos, os colaboradores têm menor probabilidade de adoecer e faltar ao trabalho, reduzindo assim o absentismo e os custos que esta realidade representa para as empresas e para o Estado. E, ao estarem satisfeitos, há uma maior retenção de talento, o que se reflete numa vantagem estratégica muito significativa para as empresas, já para não falar em produtividade e sentimento de pertença e entrega às organizações.

 

E não existindo uma receita que permita alcançar a felicidade, existem algumas práticas que se têm mostrado eficazes em várias organizações. Quais são?

A realidade interna de uma organização que promova o bem-estar dos seus colaboradores tem repercussão para fora, isto é, permite a construção de uma sociedade mais coesa, mais resiliente e mais preparada para os desafios que a atualidade empresarial apresenta.

Existem algumas práticas que se têm mostrado muito eficazes nas organizações, tendo em vista o bem-estar dos colaboradores e das quais destacamos a adoção de horários flexíveis e a promoção e valorização de equilíbrio entre vida pessoal e profissional; a aposta em programas de saúde e bem-estar, como ginástica laboral, meditação, apoio psicológico e subsídios para atividades físicas, ajudam a diminuir o absenteísmo e a elevar a motivação.

Também é fundamental o investimento no desenvolvimento contínuo dos colaboradores, proporcionando formação e oportunidades de crescimento profissional, o que melhora as competências e faz com que se sintam valorizados e apoiados pela organização.

A cultura de reconhecimento e recompensa é igualmente vital. Reconhecer e recompensar o esforço e o sucesso dos colaboradores cria um ambiente de trabalho positivo, contribuindo para o bem-estar emocional e a satisfação no trabalho. Por fim, promover uma cultura de inclusão e diversidade, onde todos se sentem respeitados e valorizados independentemente das suas características pessoais, tem um impacto profundo no bem-estar geral. Organizações que adotam práticas de diversidade e inclusão tendem a ser mais inovadoras e a ter colaboradores mais satisfeitos. Estas práticas, quando implementadas de forma autêntica e sustentada, também contribuem para uma sociedade mais harmoniosa e preparada para enfrentar os desafios contemporâneos. Um exemplo prático disso é a empresa Staffbase, que implementa várias políticas de sustentabilidade humana para os seus colaboradores.

Entre as suas práticas, incluem-se a oferta de 30 dias de férias anuais e a concessão de folgas todas as sextas-feiras do mês de agosto, para recarregar energias. Além disso, aplicam regras de flexibilidade, permitindo aos colaboradores gerir o tempo e o trabalho de acordo com as suas próprias necessidades e níveis de produtividade.

A empresa também investe na formação dos seus colaboradores, oferecendo dois dias dedicados à formação e um orçamento de 1000€ por colaborador para ajudar no desenvolvimento profissional. Para reforçar o compromisso social, a Staffbase proporciona ainda um dia dedicado ao voluntariado, permitindo que todos possam contribuir para uma causa. Estas iniciativas demonstram o impacto positivo que uma abordagem holística à sustentabilidade humana pode ter, tanto dentro quanto fora do ambiente de trabalho.

 

Não é possível falar de felicidade sem falar em infelicidade. Quais são os erros crassos que as organizações mais cometem em Portugal?

Um dos erros mais crassos que as empresas cometem no país é a elevada pressão sobre os colaboradores, que se manifesta em longas horas de trabalho, falta de equilíbrio entre a vida profissional e pessoal e uma obsessão pelos resultados. Estes fatores, levados ao extremo, são propulsores de situações de burnout e depressão.

Além disso, muitas organizações em Portugal falham em proporcionar o apoio psicológico adequado quando os colaboradores mais precisam, o que se tornou ainda mais evidente com o impacto da pandemia de COVID-19. Apesar do retorno ao trabalho presencial ou em regime híbrido, muitos colaboradores ainda enfrentam altos níveis de depressão e burnout, muitas vezes mascarados pelo medo de serem vistos como menos profissionais. Este cenário pode e deve ser combatido através de políticas de bem-estar e de uma cultura organizacional que valorize a saúde mental, a segurança e a experiência dos colaboradores.

Um fator significativo que contribui para esta situação é o legado histórico de Portugal. Sendo um dos últimos países na Europa a sair de uma ditadura, a herança do autoritarismo deixou marcas profundas na cultura organizacional. A estrutura hierárquica rígida, a relutância em questionar a autoridade e a perpetuação de práticas de liderança autoritárias são reflexos deste passado. Em muitos casos, estas práticas resultam em ambientes de trabalho tóxicos, onde o feedback não é valorizado e onde os líderes não são responsabilizados pelos seus comportamentos, o que pode agravar ainda mais o burnout entre os colaboradores.

Além disso, a resistência à mudança e a adoção lenta de estilos de liderança mais participativos e empáticos têm permitido que estas práticas autoritárias continuem a persistir em muitas organizações. A pressão económica, aliada à falta de mecanismos de feedback e à escassa formação em liderança, agrava ainda mais esta situação, criando um ambiente onde o stress e o descontentamento dos colaboradores se acumulam, levando inevitavelmente ao burnout.

Para enfrentar estes problemas, é essencial uma abordagem multifacetada que inclua mudanças culturais, melhor formação de líderes, e sistemas de apoio mais fortes para os colaboradores. Sem estas mudanças, o problema do burnout impulsionado por lideranças tóxicas continuará a ser uma realidade preocupante nas organizações em Portugal.

 

Será a felicidade contagiosa?

Este fenómeno, conhecido como contágio emocional, ocorre quando as pessoas imitam inconscientemente as expressões emocionais de quem está à sua volta, como sorrisos ou linguagem corporal positiva. Quando alguém no local de trabalho está feliz, as suas emoções positivas podem propagar-se através das suas interações com os colegas, levando os outros a experimentar sentimentos semelhantes de felicidade e bem-estar.

Um ambiente de trabalho positivo, onde a felicidade é prevalente, pode trazer inúmeros benefícios, incluindo uma melhor colaboração, maior produtividade, menores taxas de rotatividade e um aumento na criatividade. Quando os colaboradores se sentem felizes, é mais provável que se envolvam plenamente no seu trabalho, apoiem os colegas e contribuam para uma cultura organizacional positiva.

No entanto, também é importante reconhecer que o oposto pode ser verdadeiro – emoções negativas também podem ser contagiosas, levando a um ambiente de trabalho tóxico, se não forem bem geridas. Portanto, fomentar a felicidade no local de trabalho não se trata apenas do bem-estar individual; trata-se também de criar uma cultura que promova interações positivas, reconhecimento e apoio, o que pode melhorar o desempenho organizacional holisticamente.

Arquivado em:Entrevistas, Leading People

A difícil pegada de carbono no setor do retalho: qual a abordagem certa?

13 Setembro, 2024 by Leonor Wicke

A pegada de carbono no setor do retalho não é produzida apenas no ponto final de venda, mas em toda a cadeia de abastecimento, o que representa dificuldades significativas. Segundo as estimativas, cerca de 25% das emissões globais de gases com efeito de estufa são atribuídas ao setor, embora apenas 2% estejam sob o seu controlo direto.

De acordo com a análise da Crédito y Caución, espera-se que o peso da abordagem circular na economia do retalho aumente, mas não se prevê investimentos na transição ecológica.

A estratégia para reduzir as emissões deste setor passa precisamente pela promoção de uma abordagem circular à economia retalhista. Nos próximos anos, espera-se que os exemplos de “recomércio” cresçam, além do fabrico e venda de itens projetados para serem reparados em vez de substituídos.

A desglobalização deixará também margem para o crescimento de subsetores retalhistas que estão atualmente sob forte pressão do exterior, como os têxteis, os produtos farmacêuticos, as TIC e os brinquedos.

 

Desafios no retalho 

O retalho enfrenta pressões devido à concorrência no comércio eletrónico, ao aumento das rendas dos estabelecimento comerciais, à falta de confiança dos consumidores e a um contexto de inflação e taxas de juro elevadas.

Muitos retalhistas não conseguem aceder ao financiamento devido ao recente aumento das insolvências no setor e além disso, a cadeia de abastecimento neste setor é extremamente complexa.

Os retalhistas terão de trabalhar com os seus fornecedores e clientes para quantificar as suas emissões de âmbito 2 (derivadas da geração da energia que a empresa consome) e de âmbito 3 (todas aquelas que ocorrem no ciclo de vida de produtos ou serviços, a montante ou a jusante na cadeia de valor).

Segundo o relatório de análise, a boa notícia é que, à medida que os fabricantes avançam para o uso de energias limpas, os retalhistas também irão ver a sua pegada de carbono diminuir.

Apesar das dificuldades que o setor terá para atuar sobre a sua pegada de carbono, esta redução apresenta algumas oportunidades, como a poupança em custos energéticos e a melhoria da eficiência operacional. Além disso, os consumidores em todo o mundo estão a incorporar, cada vez mais, a sustentabilidade nas suas decisões de compra, pelo que os operadores que atuem rapidamente terão uma vantagem em termos de reputação.

Arquivado em:Notícias, Sustentabilidade

Portugueses são os que mais valorizam as experiências gastronómicas na Europa, indica estudo

13 Setembro, 2024 by Leonor Wicke

A comida é uma parte essencial da cultura portuguesa, em que se celebram tradições, reforçam laços familiares e comunitários e desfrutam a diversidade dos pratos regionais. Por isso, a maioria dos portugueses revela que fazer uma boa refeição num restaurante familiar (72%) é mesmo uma das melhores experiências que podem ter, uma percentagem substancialmente acima da média europeia (60%) e bastante superior à dos vizinhos espanhóis (52%) ou franceses (60%).

Segundo o estudo Experience Economy da Mastercard, que analisou os gastos em experiências dos europeus, a seguir aos portugueses seguem-se os irlandeses que mais valorizam experiências gastronómicas (69%), seguidos dos britânicos (67%) e dos holandeses (64%).

Este estudo foi realizado em parceria com a Vitreous Worldwide, com entrevistas feitas a 16.141 consumidores em 20 países da Europa, entre dois e nove de janeiro de 2024.

 

Restaurantes de luxo conquistam a mesma simpatia que locais de família

Os dados ilustram como a gastronomia não é apenas uma parte da vida cotidiana em Portugal, mas também uma parte essencial da identidade cultural e social do país, já que 88% dos portugueses inquiridos, foram a um restaurante nos últimos três anos. Este valor é superior à média europeia (78%), está frente da Grécia (85%) e apenas atrás do Chipre (91%).

Quase três quartos dos portugueses (71%) manifestaram também desejo de poder desfrutar de uma experiência gastronómica de luxo e experimentar um restaurante estrelado.

Já no pódio das experiências que mais conquistam os portugueses, para além da gastronomia, estão ainda viajar para um destino de sonho (73%), ver um concerto de música ao vivo da sua banda ou artista favorito (53%) ou assistir a um jogo de futebol do seu clube favorito (44%).

Para 44%, esta seria uma das melhores experiências, sendo também uma das maiores percentagens dos que manifestaram esse desejo comparativamente com os países europeus analisados: 10 pontos acima dos franceses (34%) e muito acima dos espanhóis (33%) ou italianos (29%).

O estudo mostra ainda que, a nível europeu, são sobretudo as faixas etárias dos 18 aos 24 anos que desejariam ter esta experiência (42%) vs 28% na faixa etária dos 55 aos 64 anos.

Em termos de experiências complementares, os portugueses são também dos que consideram mais apelativo poder tomar um cocktail num bar de referência (51%), 10 pontos acima da média dos restantes países analisados (41%).

 

O estudo Experience Economy mostra a importância das experiências gastronómicas e de como estão profundamente enraizadas na cultura e identidade do país. Os portugueses estão também entre os europeus que mais desejam ter uma experiência gastronómica de luxo, numa clara demonstração de que o prazer e a arte de comer bem é, realmente, uma das experiências preferidas em Portugal.

Beatrice Cornacchia, Senior Vice President, Marketing and Communications, Eastern Europe, Middle East and Africa

 

Arquivado em:Cultura e Lifestyle, Notícias

  • « Go to Previous Page
  • Página 1
  • Interim pages omitted …
  • Página 281
  • Página 282
  • Página 283
  • Página 284
  • Página 285
  • Interim pages omitted …
  • Página 587
  • Go to Next Page »
Lider
Lider
Lider
Lider
Lider
Tema Central

Sobre nós

  • Estatuto Editorial
  • Ficha Técnica
  • Contactos
  • Tema Central
  • Termos e Condições
  • Política de Privacidade

Contactos

Av. Dr. Mário Soares, nº 35,
Tagus Park
2740-119 Oeiras
Tel: 214 210 107
(Chamada para a rede fixa nacional)
temacentral@temacentral.pt

Subscrever Newsletter
Lider

+10k Seguidores

Lider

+3k Seguidores

Lider

+268k Seguidores

Subscrever Newsletter

©Tema Central, 2026. Todos os direitos reservados.