Perguntemos a uma dezena de especialistas como se deve medir o desempenho das organizações. É muito provável que recebamos uma dezena de respostas diferentes. Haverá quem enfatize o desempenho de longo prazo e a sustentabilidade – e quem preste atenção a métricas económico-financeiras de curto prazo. Acresce que o desempenho de uma organização, qualquer que seja a métrica usada, é fruto de numerosos fatores. Entre estes podem citar-se a maior ou menor dedicação das pessoas que nela trabalham, o estado da economia, o comportamento dos concorrentes, o florescimento ou a contração do mercado – e, naturalmente, a qualidade da liderança.
A análise desta complexidade de fatores é, porém, uma dor de cabeça, um sorvedouro das nossas energias mentais. Como escapamos a este desconforto? Através de uma explicação muito simples: “é a liderança”. Ou seja, exageramos o papel que os/as líderes exercem sobre o desempenho das organizações. E como não dispomos de indicadores firmes e claros sobre esse desempenho, socorremo-nos de sinais tão frágeis quanto a fama mediática do/a líder. A reputação assim conquistada reflete-se em prémios atribuídos por revistas de negócios, entrevistas, presenças em eventos de prestígio e até mesmo doutoramentos honoris causa. Mário Conde, o coveiro do Banesto, que passou anos na cadeia pelas malfeitorias praticadas, foi agraciado com essa honra pela Universidade Complutense de Madrid – que acabou por lha retirar em 2016.
A fama mediática da liderança pode trazer reputação à organização. Abre portas de boa vontade junto de outras organizações privadas e públicas. Pode atrair clientela. É particularmente vantajosa para o/a líder, cujo “valor de mercado” aumenta. A fama mediática e a projeção social podem alcandorá-lo/a a posições mais atrativas e bem remuneradas noutras organizações. Mas os riscos para a organização são significativos. A busca de fama mediática e prestígio social pode começar a tomar conta da agenda deste/a líder.
A sua dedicação aos membros da organização e aos processos internos pode passar para segundo plano. Os atrasos no processo de tomada de decisão podem deixar empregados e lideranças intermédias na corda bamba ou com os nervos à flor da pele. O sentimento de que o/a líder “abandonou” a organização pode aflorar. O clima interno da organização degrada-se. A insatisfação instala-se em várias unidades e departamentos. O problema é agravado porque as críticas internas, tecidas por pessoas realmente preocupadas com a saúde e o destino da organização, são alvo de ataques pessoais – com acusações de inveja e fraco “amor à camisola”. Afinal, deduz-se: como pode alguém ser crítico de uma liderança tão prestigiada e que tão grande fama traz à organização?!
Quando o cumprimento desta agenda social e mediática é bem-sucedido, o mais provável é a desejada “promoção” deste/a líder para um cargo de maior projeção e remuneração noutra organização. Esta saída pode ser acompanhada de um argumento muito conveniente: “esta organização já não me merece”. Quem sucede a este/a líder pode confrontar-se com uma organização em sobressalto. Com o decurso do tempo, os problemas começam a manifestar-se, internamente ou na praça pública. É preciso tomar decisões impopulares. Não há espaço para gerir uma conveniente agenda mediática. Pode então emergir um paradoxo paralisante: o/a líder que causou os problemas é reverenciado/a, ao passo que o/a líder que tem de resolvê-los é alvo de críticas e contestação. E esta hein?!
