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Novo estudo revela as práticas culturais dos portugueses

16 Fevereiro, 2022 by suporte

Foram ontem apresentados os resultados do “Inquérito às Práticas Culturais dos Portugueses 2020”, elaborado pelo Instituto de Ciências Sociais (ICS), a pedido da Fundação Calouste Gulbenkian, com o objetivo de dar a conhecer o retrato do público português às instituições culturais e contribuir para a produção de políticas que apoiem a cultura.

José Pais, professor do ICS e coordenador do estudo, salientou que as práticas culturais têm pesos diferentes consoante a faixa etária, educação e até influência familiar, sendo que naturalmente os mais velhos e com baixa escolaridade são os que menos participam, tanto na cultura em formato online, tanto presencial.

Acerca do acesso a conteúdos digitais, e em contexto pandémico, a população mais jovem (15 aos 24) foi das que mais “intensificaram as suas práticas culturais com recurso à internet”, sendo que 40% passou a ver mais filmes, 21% a ler mais revistas, jornais e livros online, e 16% a assistir a espetáculos de música, sendo que o telemóvel é o dispositivo preferencial para o fazer.

As escolas continuam a ser das principais divulgadoras de cultura, sendo que 61% dos inquiridos aponta que é a instituição que mais se empenhou a realizar visitas a exposições, museus, bibliotecas e monumentos. São também as que mais promovem a participação artística. Já fora do contexto escolar, também a educação e a idade influenciam a participação artística: “as práticas artísticas amadoras são tão mais recorrentes quanto mais elevadas são as qualificações académicas dos inquiridos, quanto mais jovens são”, afirmou o investigador.

O estudo chamou também à atenção aos hábitos de leitura dos portugueses, revelando que as gerações mais novas têm vindo a perder o interesse pela leitura, 43% dos jovens dos 15 aos 24 anos são os que menos prazer retiram da leitura. Para acrescentar, a grande maioria dos inquiridos, na sua infância e adolescência, não foi estimulada à leitura no seio familiar: cerca de 71% nunca foi com os pais ou outro familiar a uma livraria, 75% a uma feira do livro, 77% a uma biblioteca, e mais de metade (54%) nunca lhes foi lido um livro. Felizmente, e contrariando as percentagens, os inquiridos mais jovens cujos pais têm qualificações superiores reconhecem, com maior frequência, a necessidade deste apoio familiar, tornando-as mais sensíveis aos valores culturais.

Em termos de audiovisuais existe uma clara distinção, sendo que 90% relata ver diariamente televisão, contra 40% que ouve diariamente rádio e 41% que se liga à internet. Mais uma vez justificada pelo envelhecimento da população, dado que os mais idosos são os que mais se expõem à televisão, seguidos dos inquiridos com rendimentos mais baixos.

Os dados, uma vez mais, indicam que a escolaridade tem um papel importante também na visita a centros culturais, sendo que 70% dos visitantes que os frequentaram tinham uma escolaridade superior, contra 11% com escolaridade até ao terceiro ciclo.

Nos 12 meses anteriores ao início da pandemia, 41% dos inquiridos foi ao cinema, e a percentagem é duplicada entre os jovens dos 15 aos 24. A falta de tempo, interesse, preços dos bilhetes e a nova possibilidade de ver filmes noutros formatos digitais são das principais razões que destacam para não irem tantas vezes ao cinema. No que toca a concertos ao vivo e espetáculos, os festivais e festas locais são os mais frequentados (38%), seguido de música ao vivo (24%). O teatro, o circo, o ballet ou dança clássica e a ópera são os menos assistidos pelos inquiridos.

Numa nota final, Miguel Lobo Antunes salientou a importância de promover a cultura e como pode ser feita através dos media: “há medidas macro e medidas micro, uma medida macro, ou seja, uma grande campanha de estímulo (…), é insistir com a televisão pública que, nos noticiários, deem mais informação sobre o que se passa”, apontando que seria uma medida eficaz dada a taxa elevada de pessoas que vêm televisão, nomeadamente os noticiários.

O trabalho de campo do estudo foi realizado nos últimos meses de 2020, e contou com a coordenação de Miguel Lobo Antunes, José Machado Pais e Pedro Magalhães.

Por Patrícia Monsanto

Nova SBE ganha pela primeira vez bolsa de Investigação Social da Fundação “la Caixa”

15 Fevereiro, 2022 by suporte

O projeto de investigação “Empreendedorismo como Estratégia de Mobilidade Social e Inclusão”, da equipa composta por Miguel Ferreira, Cátia Batista e Francisco Queiró, professores da Nova SBE, ganhou o financiamento da Social Research Call (SRC) 2021 promovida pela Fundação “la Caixa”. Esta é a primeira vez que a Nova SBE é distinguida numa SRC desta instituição. O projeto recebe cerca de 100 mil euros para dar continuidade à promoção da investigação científica no campo da economia e gestão.

Com a aprovação de apenas 15 das mais de 500 candidaturas de Portugal e Espanha a concurso, o projeto “Empreendedorismo como Estratégia de Mobilidade Social e Inclusão” propõe a avaliação experimental de um programa de formação dirigido a gestores de pequenos negócios no sector do retalho e da indústria transformadora em Portugal. A equipa de investigação irá avaliar em que medida este programa afeta os proprietários/gestores sem diploma universitário, selecionados por se considerar que serão aqueles em que um programa desta natureza terá mais impacto.

O programa, aplicado a uma amostra de cerca de 200 proprietários/gestores, inclui ações de formação em competências cognitivas e sessões que têm por objetivo remover barreiras comportamentais não cognitivas que poderão prejudicar os negócios. O programa tem como parceiro institucional o IAPMEI – Agência para a Competitividade e Inovação.

A equipa espera que “a formação em gestão para este grupo de empresários aperfeiçoe as práticas e conhecimentos de negócios, atuando na melhoria de indicadores de desempenho como a escala de operações, a criação de empregos e o lucro”. Prevê ainda que “as sessões que visam remover as barreiras não cognitivas sejam complementares à formação de competências de gestão na melhoria do desempenho empresarial”.

“Este projeto visa contribuir para a elaboração de políticas e programas de formação em gestão mais eficazes, melhorando assim as perspetivas das pequenas empresas, potenciando a criação de empregos, mobilidade social e inclusão”, sublinha Miguel Ferreira. O programa de formação “poderá incorporar-se numa estratégia económica para promover o desenvolvimento sustentável, merecendo uma replicação em larga escala”, esclarece ainda.

A Social Research Call, promovida pela Fundação “la Caixa”, é um concurso aberto e competitivo que visa apoiar projetos de investigação social inovadores e de excelência que recorram a evidência quantitativa robusta e a uma abordagem original e inovadora para gerar informação fiável que permita compreender melhor os desafios sociais atuais e emergentes.

Pensar a longo prazo é um difícil exercício

15 Fevereiro, 2022 by suporte

O tempo de Pandemia fez tornar crucial a capacidade de pensamento estratégico a curto prazo, mas é necessário equilibrar com a reflexão e planeamento de longo prazo. É este o conselho de Dorie Clark, autora e professora, no seu Livro “The Long Game – How to be a long-term thinker in a short-term world”, em que procura quebrar o ciclo interminável o planeamento tarefa a tarefa, e reformular hábitos de pensamento. Em entrevista à Reuters, publicada pelo World Economic Forum (WEF), a autora aborda como, pessoas e organizações, devem pensar no que está para vir dentro de cinco a dez anos, e com isso alcançar o sucesso.

Por que sentiu que este livro precisava ser escrito?

Qualquer um que observe o cenário de negócios conhece as pressões dos lucros trimestrais e como estas conduzem a tomar decisões erradas. Muitos executivos estão cientes do preço das ações e são incentivados com base nisso. O pensamento de curto prazo é uma consequência natural, mas muitas vezes não são essas as decisões certas a longo termo. O mesmo é verdade nas nossas vidas. É natureza humana estarmos programados para a gratificação instantânea, e, a maior parte do tempo, temos de estar conscientemente a ignorar isso.

De que maneira o COVID afetou a sua premissa?

Quando o COVID surgiu, o pensamento de curto prazo era tudo o que podíamos fazer. E tem certamente um lugar – nós precisávamos de ser ágeis, responder e gerir conforme necessário. Mas também é verdade que nós não podemos estar sempre no modo de curto prazo. Este é o momento de estabelecer limites e fazer um esforço para recuperar o pensamento de longo prazo.

Pode dar um exemplo de como o pensamento de longo prazo pode levar à inovação?

Jeff Bezos disse que o segredo do sucesso (da Amazon) era que estavam dispostos a investir num horizonte a sete anos, enquanto a maioria das empresas investe num horizonte de três anos. Assim, podiam enveredar em projetos grandes e ambiciosos que poderiam não ter lucro por vários anos. No início, esses projetos podem parecer fracassados. Mas quando se está disposto a persistir no período anterior ao dos resultados, é isso que permite construir algo duradouro

A maioria das pessoas sente que não tem tempo para um pensamento estratégico a longo prazo. O que lhes diria?

Faz sentido sentir-se dessa maneira. Mas um dos princípios-chave é fazer pequenos esforços que o sustentam. Há um ditado que diz sobrestimarmos o que podemos fazer num dia, mas subestimarmos o que podemos fazer num ano. É exponencialmente verdadeiro se estivermos a falar num horizonte de tempo de 10 anos ou mais.

Como podemos criar esse espaço nas nossas vidas, para planearmos daqui a dez ou 20 anos?

Por mais que se queira, não irá acontecer se não se criar o espaço mental e a largura de banda (bandwidth) (capacidade cognitiva e controlo executivo) para se envolver totalmente. Não se trata necessariamente de reservar grandes períodos de tempo, mas de criar espaço suficiente para que não fique a correr como uma galinha com a cabeça cortada. Há uma estratégia famosa no Google chamada ‘20% time’, em que os funcionários são convidados a passar 20 por cento do seu dia em projetos experimentais, fora do seu trabalho regular. Eu diria que todos devemos adotar esta estratégia para nós próprios. Esteja vigilante ao priorizá-la e encontre tempo de forma consistente, e fará sentido. Mesmo que seja um fracasso, não é o fim do mundo. Invista tempo e esforço, e talvez se possa transformar em algo bom.

O que diz a quem não sabe por onde começar?

Se não está habituado ao pensamento estratégico na sua própria vida, por que passa muito tempo em modo cabisbaixo (heads-down mode), pode nem ter noção para onde quer ir. Gosto de aconselhar as pessoas a baixar as expectativas e a ser gentis com elas próprias. Não é preciso saber as respostas para as grandes questões existenciais da vida. O que sugiro como alternativa é: ‘O que considero interessante?’ É muito mais fácil de responder. Olhe para o horizonte, veja onde está o seu interesse e aprofunde-o. É assim que aprende mais sobre si próprio e reúne os dados para descobri onde deseja ir.

Como ser impactante? Faça perguntas

15 Fevereiro, 2022 by suporte

“Uma vida não questionada não merece ser vivida”, quem o disse foi Platão e parece que, ainda hoje, essa é a chave para causar impacto: saber fazer a pergunta certa.

No entanto, nos tempos que correm, há uma perceção de que uns têm mais direito a fazer perguntas do que outros. Perde-se o hábito de se questionar o que se ouve, e as capacidades de pensamento crítico diminuem. Questionar faz parte da evolução de um indivíduo e de uma sociedade.

Nas empresas, líderes que incentivam os seus funcionários a questionar não estão a diminuir a sua autoridade, antes pelo contrário, estão a aumentar a sua confiança, a ajudar a ser mais produtivos e a estar mais envolvidos com a cultura da organização.

A revista Strategy+Business deixa quatro dicas para os líderes colocarem as suas equipas a fazer mais perguntas:

Direcionar a atenção de todos para um problema

A reflexão tem de ser parte do processo das tomadas de decisão. Convidar os funcionários a dar os seus pontos de vista em relação a um determinado produto, ou decisão a ser tomada, irá ajudar a empresa a definir mais rapidamente o prioritário numa estratégia a configurar. Dê espaço aos seus funcionários para pensarem coletivamente num único problema confiando que, se tiverem o tempo e espaço para refletir e partilhar experiências, irão tomar melhores decisões.

Abra espaço para as perguntas

A ideia de que existem perguntas certas e erradas está enraizada nos métodos usados para avaliar o envolvimento dos funcionários, desempenho da liderança e satisfação do cliente. Mas quais são realmente as perguntas mais importantes?

É tempo de abrir espaço a que todos possam fazer perguntas, criando espaços de reflexão coletiva. Faça perguntas, ouça as perguntas dos seus funcionários, para encontrar terrenos em comum que permitam crescimento. “Como podemos manter os funcionários envolvidos em períodos de transição?”, “Como podemos captar mais clientes?” são pontos de partida. Talvez os seus funcionários tenham outras perguntas que possam encaminhar para grandes soluções.

Ter em consideração a realidade de cada um

Aproveitar a sabedoria coletiva significa reconhecer que não se está desvinculado das preocupações e responsabilidades quotidianas dos funcionários. Enquanto líder deve primeiro definir a direção estratégica a seguir e abrir a participação de todos. Em segundo, os funcionários trocam perguntas e respostas desde que relacionadas com o tópico em questão. Tornar este processo possível ao longo de vários dias possibilita a que pessoas com fusos horários e disponibilidades diferentes participem, beneficiando as empresas com maior número de funcionários. Por último, a análise e partilha dos dados vai permitir ter uma imagem do que é importante para cada colaborador e que tipo de perguntas fazem.

Usar os dados para guiar uma missão comum

Os dados obtidos por meio de perguntas e respostas irão conduzir ao que muitos dos funcionários consideram importante. Não só reforça os laços coletivos, como ajuda os funcionários a avançar juntos. E enquanto líder, consegue entender melhor os processos que auxiliam e entravam o avanço e a inovação, que podem ir além da própria empresa.

Tendências para o trabalho 2022: Inclusividade

15 Fevereiro, 2022 by suporte

Ao longo dos próximos dias, com base no relatório “Future of work trends 2022: A new era of humanity”, da consultora em RH Korn Ferry, iremos partilhar as sete tendências que irão marcar o futuro do trabalho.

Se por um lado têm-se evidenciado uma sociedade cada vez mais individualista, por outro também se vislumbrou um grande espírito de comunidade. A Inclusividade é a sexta tendência que se tem vindo a manifestar em 2022, e não fica apenas pelo significado, traz também resultados. Segundo o estudo “White paper: Hacking diversity with inclusive decision making” da Cloverpop.: equipas diversas e inclusivas são melhores a resolver problemas e tomar decisões 87% do tempo.

As empresas são empoderadas pelos seus funcionários independentemente da formação, género, raça ou experiência. Desta forma, são chamadas a abordar os problemas de discriminação, ao mesmo tempo que dão foco ao conhecimento coletivo por um bem maior. As pessoas querem ser reconhecidas, e quer seja no trabalho como na sociedade, contribuir para espaços mais sustentáveis e inclusivos.

Apesar dos esforços, as ações voltadas para questões de diversidade, equidade e inclusão são ainda pouco ambiciosas. O relatório aponta que muitas organizações veem estas questões como um risco e não uma oportunidade, sendo que 77% adotou medidas contra a discriminação, assédio e bullying, mas apenas 31% integrou medidas que incentivam a inclusão.

Mas, de que forma se pode incentivar essa inclusividade? Tudo começa pelas lideranças.

Primeiro, os líderes têm de abraçar a diversidade e criar um espaço onde as pessoas sintam que são aceites para além de oferecer as ferramentas certas. São também críticos para garantir colaborações eficazes, apesar de representar uma minoria de apenas 5% dos líderes globais.

Segundo, os líderes têm de ser responsáveis pela mudança. Atualmente, o relatório evidencia que apenas uma em cada quatro organizações (25%) têm indicadores-chave de desempenho (KPI) de diversidade, equidade e inclusão.

Em terceiro lugar, é necessário estruturar a inclusão, isso significa examinar as estruturas, processos, algoritmos e práticas para que funcionem equitativamente para todos. Uma das formas de o fazer é aplicar os princípios de “design inclusivo”, projetando sistemas com base nas necessidades do funcionário mais sub-representado e, consequentemente, tornando o sistema melhor para todos.

Por último, a inclusão fazer parte da inovação. Se se diversificar as equipas das áreas de marketing, serviços ao cliente e R&D, é uma forma de impulsionar a inteligência coletiva na resolução de problemas. Empresas com diversidade acima da média registam receitas de inovação 19% superiores.

E-commerce em Portugal e na Europa

15 Fevereiro, 2022 by suporte

O recente relatório “2021 European E-Commerce”, indica uma taxa de crescimento de 10% de faturação no setor do e-commerce, e prevê que a tendência continue, com um crescimento estipulado de 12% e uma faturação de 844 mil milhões de euros.

A análise da Universidade de Ciências Aplicadas de Amesterdão e da CMIHvA (empresa de estudos de mercado) mostra que num prisma global europeu dos 27 estados membros e mais 10 economias digitais vizinhas, em contexto pandémico, o uso da internet aumentou a um ritmo normal, sendo que, no final de 2021, 89% da população tinha acedido à internet, um crescimento de 2% face a 2019. Já o PIB teve um grande salto comparativamente aos anos anteriores, registando 18.333 mil milhões de euros, sendo o melhor ano desde 2017.

Em 2021, o e-commerce representou 4% dos 192 mil milhões de Euros do PIB (cerca de 7.4 mil milhões). A Grécia foi quem mais cresceu no e-commerce (B2C) dos 37 países, alcançando os 77%. Portugal ocupa o 16º lugar da lista, com um valor de 26%.

Num olhar mais atento à situação portuguesa, embora não tão acentuadamente como os restantes países europeus, também se registou uma evolução positiva, com uma percentagem de 56% de e-shoppers. Mas apesar de mais de metade da população fazer compras online, Portugal está nos últimos 10 lugares entre os 37 países.

Apesar dos anos (2017 e 2018) em que se verificou uma estagnação na percentagem de população portuguesa com acesso à internet (em 75%), a tendência entre 2015 e 2021 é de crescimento, sendo que em 2021 registou 81%. E da população com acesso à internet, em 2021, cerca de 60% também fez compras ou procurou por serviços online. Das compras feitas online, cerca de 89% dos portugueses compraram a vendedores nacionais, e 48% a vendedores oriundos de países fora e dentro da União Europeia.

Dos 37 países analisados, o aumento de e-shoppers é notório, sendo que o salto mais visível foi em 2020, passando de 66% em 2019 para os 71%. A Europa Ocidental representa o maior volume de negócios do comércio eletrónico europeu, atingindo os 64%, enquanto o Norte e Leste da Europa ficam apenas pelos 6%. Numa visão mais detalhada, o Reino Unido, Países Baixos e Dinamarca ocupam o pódio de países com maior percentagem de e-shoppers, rondando os 90%.