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Cazaquistão, Ucrânia e o regresso da URSS?

14 Fevereiro, 2022 by suporte

O Cazaquistão esteve a ferro e fogo. Almaty, a sua cidade mais importante foi recentemente palco de confrontos entre as forças da segurança repressiva e os manifestantes. Putin, cujas tropas intervieram, já explicou que os confrontos são resultado de intervenção estrangeira. É plausível que a destabilização russa na Ucrânia seja respondida com desestabilização anti-russa no Cazaquistão.

Mas não se trata apenas, como é lógico, de interferência estrangeira. O Cazaquistão é um país profundamente desigual, submetido durante longos anos ao culto da personalidade de um líder, e marcado pelo controlo por uma pequena oligarquia dos recursos naturais do país. Nada de muito novo, no fundo. Tendo há uns anos passado pela capital, então Astana, pude testemunhar o culto da personalidade a que o Presidente Nazarbayev submetia a população. Uma das atrações da cidade era, sintomaticamente, uma torre em cujo topo estava inscrita, numa superfície oval, a mão do Presidente. Colocar a mão sobre a mão do Presidente traria boa sorte, fomos informados. A própria Astana, “Capital” na língua local, foi agora rebatizada Nur-Sultan.

Estes países da antiga órbita soviética, sem tradição democrática e incapazes de assumir as dores das plenas democracias, estarão a dar a Putin a oportunidade de corrigir aquilo que ele toma como o maior dos erros: o fim da URSS. Depois da Bielorrússia e de parte da Ucrânia, o Presidente russo responde aos apelos de governos acossados. Poderá não tardar muito para reverter a História e resolver os problemas que outros criaram, refundando uma União de países irmãos. Esta é, pois, uma história em curso, cujo desfecho na frente da Ucrânia a todos nos mantém em suspense. Uma Ucrânia democrática será para Putin a maior das ameaças. Como antes terminavam os livros aos quadradinhos: (continua)

Novo e-book com as tendências pós-pandemia no setor L&D

14 Fevereiro, 2022 by suporte

A Pandemia acelerou o processo de transformação digital, e isso teve um impacto direto na forma na aprendizagem e desenvolvimento de competências. A CEGOC, empresa de serviços de RH, reuniu as principais tendências que vão impactar a indústria de L&D (Learning & Development) nos próximos anos no e-book “6 tendências do setor de L&D no pós-pandemia”.

São elas:

A aprendizagem “híbrida”: Vamos passar a ter cada vez mais, na mesma sessão de aprendizagem, participantes presenciais e participantes virtuais – equipas de diferentes países e um maior leque de especialistas internacionais para entregar formação à distância.
A socialização: Os formadores procuram eliminar o “distanciamento” da formação remota recorrendo a ferramentas e exercícios que lhes possibilitem uma maior aproximação e conexão com os participantes.
O acesso à informação: Atendendo à atitude cada vez mais proativa dos formandos relativamente à formação, as empresas deverão passar oferecer uma vasta gama de oportunidades de aprendizagem que permitam aos seus profissionais selecionar os percursos que mais se ajustam às suas necessidades e desafios.
A flexibilidade no trabalho: A flexibilidade é um fator muito valorizado pelos colaboradores, mas isto não significa que tudo tenha de passar a ser entregue remotamente – alguns percursos de aprendizagem poderão ser completados no prazo de tempo e ao ritmo definidos pelo formando enquanto este desfruta igualmente da interação com pares ou participantes.
A privacidade e a autoimagem: Alguns utilizadores continuam a não se sentir confortáveis ao partilhar com estranhos a sua imagem ou ambiente de trabalho em plataformas digitais. Para contornar este desafio, os formadores precisam de criar um espaço seguro, confiável, acolhedor e propício à partilha.
O propósito: Os profissionais dão preferência a uma profissão onde possam trabalhar menos mas de forma genuína e apaixonada – mesmo que isso represente um salário mais reduzido. As organizações procuram contornar esta questão proporcionando mais oportunidades (e variedade) de formação e desenvolvimento de competências.

O e-book está disponível para download gratuito no site da CEGOC, aqui.

Não façam da empatia o novo cliché da liderança

14 Fevereiro, 2022 by suporte

Tenho observado que os temas da empatia e da compaixão começam a sair do mundo académico e a integrar o léxico empresarial. A investigação destes temas no âmbito do comportamento organizacional e da liderança tem cerca de duas décadas, mas até há um par de anos eram palavras que não se ouviam nos corredores das empresas. Ainda hoje serão vistas, por muitos, como conceitos alienados da realidade porque “é tudo muito bonito”, mas há objetivos para atingir.

Vem a pandemia e com ela uma série de mudanças. Novas formas de organizar o trabalho, de comunicarmos, de nos relacionarmos, cada um ainda mais agarrado ao seu ecrã. Creio que a Covid-19 trouxe acima de tudo uma nova necessidade: a de estarmos confortáveis com a incerteza.

As pessoas estão cansadas e ansiosas. Cansadas da adaptação constante, de não saberem o que aí vem, de sucessões de reuniões por zoom, umas atrás das outras, sentadas na mesma cadeira. Já para não falar de quem perdeu o seu trabalho, ou, pior, de quem perdeu um ente querido, de quem não se conseguiu despedir. Mais de metade da população portuguesa diz-se afetada psicologicamente pelo contexto pandémico (dados de 2021 da Ordem dos Psicólogos). Nunca se falou tanto, nem tão abertamente, da doença e da saúde mental. Sucedem-se os artigos e podcasts sobre burnout e o tão almejado equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal.

Uns gerem o fenómeno melhor do que outros, mas quem está à frente de equipas e de organizações tem que estar atento e disponível para esta fragilidade, ou melhor, para esta humanidade. É que as pessoas, na verdade, são pessoas.

Foi, por isso, com grande surpresa (e tristeza, assumo) que, quando analisei as respostas de 87 líderes em Portugal no âmbito de um estudo sobre os principais desafios que o “novo normal” trouxe para as lideranças, constatei que apenas 16% (!) percecionava o controlo da ansiedade e do stress como uma necessidade dos seus colaboradores.

Se por um lado me apercebo que se começa a falar mais em empatia nas organizações, por outro, temo que não passe de uma “trend”, uma buzzword, que já ganhou importância de hashtag no Linkedin. Desconfio, até, que muitos desconhecem o que é a empatia. Confundem a prática com simpatia ou ter pena, ou ser generoso, ou com ter de concordar. Empatia é a capacidade de compreender as emoções e as necessidades do outro. De reconhecer a humanidade que partilhamos. Todos, sem exceção.

Deixo, por isso, um repto, um pedido ou tão somente um desejo: por favor, não façam da empatia o novo cliché da liderança.

Por Sara Midões, Docente e especialista em Liderança Positiva

Como interpretar e lidar com a estagnação da carreira

14 Fevereiro, 2022 by suporte

Perante a rejeição a uma promoção de carreira, importa perceber a decisão e, sobretudo, saber lidar com ela. A empresa de serviços e gestão de RH, Kelly partilha um conjunto de passos para facilitar o processo e melhor gerir a frustração.

Possíveis razões para não ter sido promovido

Podem ser várias as razões que impedem as promoções na carreira. A primeira pode ser a opinião dos superiores, que ainda não veem no candidato a experiência ou competências necessárias para dar o passo seguinte. Se for esse o caso, trata-se apenas de uma questão de tempo. A segunda passa pelas opções disponíveis: outro colaborador pode simplesmente ter mais experiência e ser uma melhor escolha para a posição. Por fim, existe sempre a possibilidade da empresa não estar a planear ajustes na equipa para já. Isso acontece frequentemente, em empresas com hierarquias relativamente planas.

Lidar com a situação

Manter-se profissional – Não pode deixar que as emoções negativas, como a desilusão ou a mágoa, influenciem o seu comportamento e as suas ações. Se necessário, é aconselhável tirar algum tempo de descanso para poder refletir e processar as emoções antes de regressar ao trabalho. Descarregar a raiva no supervisor ou nos colegas não é a solução. Em vez disso, a energia pode ser redirecionada para melhorar o desempenho.

Pedir feedback – Não tirar ilações precoces é uma boa forma de evitar mal-entendidos. O diálogo é, muitas das vezes, a melhor solução para ter clareza sobre determinado tema. Neste caso, será uma forma de perceber, exatamente, como é que pode evoluir e até ganhar algumas noções sobre como são tomadas as decisões sobre as posições de liderança na empresa em que trabalha.

Procurar outras formas de assumir maior responsabilidade – É possível progredir sem mudar oficialmente de cargo. Para isso, é vital a proatividade do colaborador para, por exemplo, sugerir tarefas/encargos mais desafiantes ou maior responsabilidade em certos projetos. Dessa forma, terá mais experiências para acrescentar ao seu currículo.

Procurar outro emprego – Se o bom desempenho é inquestionável mas o reconhecimento está longe de chegar ou existir, muito dificilmente a situação virá a mudar. Se esse é o cenário mais provável, é altura de procurar outras oportunidades. No entanto, importa sair ‘pela porta grande’. Para isso, deve ser honesto, abordar diretamente um superior e pedir-lhe recomendações que ajudem a encontrar um emprego mais adequado às suas qualificações.

Os erros nas demissões em massa

14 Fevereiro, 2022 by suporte

O cenário chega dos Estados Unidos, onde o vasto tecido empresarial das fast growing companies (empresas de rápido crescimento), por via das pressões económicas, corre o risco de “cair no buraco” dos despedimentos em massa. As consequências do COVID-19 no mercado do trabalho ainda implicam o fecho temporário de empresas e a demissão de funcionários, em larga escala, para garantir a sua permanência no mercado.

A Peloton, fabricante de equipamentos de ginástica e caso de sucesso no setor, parece ter planos de cortar 41% da sua equipa de vendas e marketing, segundo informação avançada pela Revista Inc. que deixa três dicas para evitar tais erros:

Reavaliar mensalmente as metas de contratação

Os tempos mudam, e as metas devem adaptar-se consoante as circunstâncias. Avi Mally, CEO da empresa de recrutamento Three Pillars Recruiting, exemplifica: caso a meta de uma empresa seja contratar 80 pessoas em 2022, não necessita de o fazer no imediato, “uma abordagem lenta afetará o crescimento, mas irá ser benéfica a longo prazo”. Thanh Ngunyen, CEO da OpenComp, empresa de serviços de RH, corrobora “É preciso muita disciplina operacional”, sendo que recomenda uma reavaliação mensal das metas.

Considerar a terceirização

As equipas internas de uma empresa possuem melhor conhecimento sobre a marca e os seus clientes, mas apostar na construção de ferramentas internas, apesar de apelativo, traz custos avultados na formação e recrutamento.

Financeiramente, Nguyen aponta que a terceirização pode fazer mais sentido: “Existem algumas decisões de negócios que o forçam a perguntar ‘estamos realmente equipados para entregar isto, ou apenas temos melhor conhecimento sobre o nosso cliente?’”. Um fornecedor ou parceiro externo irá custar menos do que construir equipas inteiras.

Dar foco aos indivíduos, não ao número de funcionários

Uma empresa com grandes investimentos pode sentir-se pressionada a aumentar a equipa de forma a corresponder ao crescimento financeiro, todavia, pode não estar preparada para suportar esse aumento considerável de funcionários. Pausar as contratações irá resultar num crescimento geral mais lento, mas também será mais sustentável.

Considere as suas metas sabendo que o número de funcionários que pretende contratar não é apenas um número: representa pessoas. Desta forma, não irá apenas reduzir o risco de demissões em massa, como irá manter a moral dos seus colaboradores. Se uma empresa despedir em grande escala os seus trabalhadores, o ambiente de trabalho será mais tenso e, por conseguinte, será mais difícil captar talento no futuro.

Como está a Cibersegurança em Portugal?

14 Fevereiro, 2022 by suporte

Ricardo Negrão, Head of Cyber Risk da Aon Portugal, falou com a Líder sobre os recentes ataques informáticos, numa análise ao nível de preparação e consciencialização das empresas portuguesas para as questões de cibersegurança. E a chave para a resolução parece ser simples – “o agente de segurança mais importante nas organizações são as pessoas, não a tecnologia”, afirma.

O maior problema que vê no caso de Portugal é a “falta de consciencialização”, que pela atualidade do tema, com as situações do Grupo Impresa, Vodafone e Laboratórios Germano de Sousa, fez aumentar a atenção sobre o assunto, mas que, com o tempo, tenderá a desaparecer. As pesquisas mostram que o nível de maturidade de risco cibernético no País é baixo, ou seja, as empresas não têm a ameaça cibernética em linha de conta como algo que pode afetar a continuidade do seu negócio. Relembrando os resultados do Global Risk Management Survey, lançado em novembro de 2021, o maior risco identificado pelas empresas a nível global é o de um ataque informático. No entanto, para Portugal esse risco surge em 6º lugar, no conjunto das principais preocupações das organizações.

Segundo Ricardo Negrão, a ameaça digital é algo que “vai acontecer a todas as empresas”, independentemente do que possa ter sido feito, mas o que vai diferenciar “é o impacto que resulta do incidente”. Outro problema decorre de um grande “défice entre o balanço do investimento em tecnologia e aquele que é feito nas pessoas”, nomeadamente em competências não específicas. Segundo a sua análise, “o investimento em média que é feito em tecnologia, representa 80% do investimento em segurança e apenas 20% na sensibilização das pessoas em competências como ser capaz de identificar um comportamento de risco”. E são, por isso, as pessoas o agente de segurança mais importante nas organizações, uma área que afirma estar “muito descurada em Portugal”.

Finalmente, o responsável da Aon refere a importância das empresas garantirem a continuidade do negócio, e por isso ter processos analógicos ou alternativos em caso de um ataque/ risco informático. Nesse sentido, “devemos pensar quais são os processos críticos para a nossa organização, perante os riscos cibernéticos, para os quais devo montar processos alternativos, sejam eles digitais ou analógicos, para que possa garantir a continuidade do meu negócio”. Acrescenta ainda, no caso concreto da falha de serviço da Vodafone, ser também responsabilidade das próprias empresas que ficaram sem serviço de voz, não terem acautelado previamente essa situação e ter alternativas para uma situação de crise, como a que aconteceu na passada semana, e que fez parar a sua atividade por completo.

Por Rita Saldanha