Titiana Barroso

Procuramos Líderes Sensíveis

5 Maio, 2023 by Titiana Barroso

A História já nos deu a oportunidade de conhecermos vários tipos de líderes. Das empresas ouvimos falar de todo o tipo de experiências de liderança, na sociedade civil, na escola, nas famílias também. Dos bons aos maus líderes, dos mais racionais aos mais emotivos, dos psicopatas aos obsessivos. Mas temos falado suficientemente de líderes sensíveis, sensitivos e com bom senso? Não será esse o debate que interessa fazer agora? Talvez importe saber se estamos enganados na forma como escolhemos quem nos lidera. Já agora, o que pode fazer das pessoas altamente sensíveis, excelentes líderes?

Sensitive Leadership ou Liderança Sensitiva remete- -nos, antes de tudo, para a necessidade de compreensão do significado das palavras sensibilidade e sensitivo. Quando falamos de sensibilidade, do latim sensibilitas, estamos no domínio da faculdade de sentir, também no âmbito do apelo ao sentimento de humanidade e compaixão, e, no campo estritamente físico, falamos da delicadeza do gesto que se traduz na meticulosidade e menos propensão para o erro. Quando falamos de sensitivo, estamos a adjetivar e referir-nos ao que tem capacidade de sentir, também ao que é pungente e vivo, e também ao que é suscetível, se magoa ou sensibiliza com facilidade. Muitas vezes tendemos a falar de sensibilidade e bom senso, como se andassem lado a lado; o bom senso, que tem origem no latim sensus, significa órgão de sentido, faculdade de sentir e pensamento. Junta aqui o pensamento, a razão e, nessa medida o juízo claro, a prudência. Podemos dizer que se trata de uma capacidade de pensar e sentir. Se lhe atribuirmos a qualidade de bom, bom senso, então estamos já no domínio do equilíbrio nas decisões ou nos julgamentos em cada caso que se apresenta.

Este enquadramento de significados é relevante para contextualizar o que vamos falar a seguir. Vamos procurar entender o que é uma liderança sensitiva, como se distinguem os líderes mais sensitivos dos que não o são, quais as vantagens de podermos ter lideranças sensitivas e as sete características de líderes sensitivos.

Já desde os anos noventa que Elaine N. Aron, Investigadora no campo da Psicologia Clínica, estuda personalidades altamente sensíveis. Escreveu inclusivamente seis livros sobre HSP (High Sensitive Person) e é hoje internacionalmente reconhecida como uma das principais Cientistas a estudar a Psicologia do amor e das relações. No seu livro The Highly Sensitive Person, dá uma nova definição à expressão “altamente sensível” e resolve alguns equívocos que existiam entre sensibilidade e traços específicos de personalidade como são a introversão e a timidez. Tal como Melody Wilding (Professora de Comportamento Humano no Hunter College, Coach Executiva para empreendedores inteligentes e sensíveis, e autora de Trust Yourself) refere na Forbes: “Aron tem em mente tanto o paciente quanto o profissional, enquanto sugere maneiras de adaptar o tratamento para pessoas altamente sensíveis e como lidar com os problemas típicos que surgem. Descreve como cerca de 20 a 30 por cento da população tem um sistema nervoso altamente sintonizado que processa informações profundas dentro e ao redor de si. Simplificando, as pessoas altamente sensíveis pensam e sentem tudo mais profundamente – não porque sejam fracas ou inadequadas – mas por causa da sua genética”. Ainda na Forbes, Melody diz-nos que a sensibilidade traz alguns desafios, até porque pode ser uma sobrecarga emocional, contudo, “é uma força poderosa para se ter como líder. De facto, estudos mostraram que HSPs têm circuitos mentais e neuro químicos mais ativos em áreas relacionadas com a atenção, a planificação de ações, a tomada de decisões e fortes experiências internas. Por outras palavras, têm uma capacidade profunda de canalizar o seu foco com precisão, fazer escolhas ponderadas e gerar insights valiosos para trazer grandes ideias para a mesa”. Quando pensamos tradicionalmente que as pessoas aparentemente mais sensíveis não terão capacidade para serem líderes, parece que pode ser exatamente o contrário. Também Brian Klass, no seu livro Corruptíveis, nos diz que “temos uma série de preconceitos cognitivos que nos levam a ser atraídos por pessoas que parecem ser bons líderes, mas não são”. Normalmente, segundo este autor, os que aparentam ser bons líderes são os mais carismáticos, mais racionais, mais fortes e mais altos, tendencialmente homens e brancos. Brian até alerta no seu livro para que se “pense cuidadosamente sobre como atrair aqueles que naturalmente não querem o poder. Eles geralmente são os melhores líderes”. Estas podem ser as tais pessoas altamente sensíveis.

Tal como Aron referiu na Forbes, na entrevista dada a Melody: “As pessoas sensíveis costumam ser vistas no trabalho como aquelas que estão stressadas e ansiosas – aquelas que as pessoas percebem e dizem: “Ah, ela é tão sensível. Ela não aceita críticas.”

As pessoas sensíveis de alto funcionamento não são tão notadas e, para essas pessoas, o céu é o limite. A pesquisa é muito clara sobre as suas capacidades, incluindo a empatia. HSPs de alto funcionamento geralmente são reconhecidos apenas porque amam sua solidão… as HSPs, em particular, precisam de um ambiente de baixa estimulação e feedback fornecido de uma maneira específica. Se as empresas prestassem mais atenção aos HSPs e às suas necessidades, provavelmente manteriam os seus melhores colaboradores.”

Ainda seguindo esta linha de pensamento, de que as pessoas HSPs podem ser excelentes líderes, Aron refere-se na entrevista a um artigo de John Hughes onde este descreve as três habilidades específicas que podem fazer deste tipo de pessoas excelentes líderes. A primeira é “a subtileza, pois as HSPs absorvem tudo o que acontece ao seu redor, especialmente as subtilezas que os outros tendem a perder. As HSPs vivem num mundo de constante bombardeio sensorial. Palavras. Conversas. Sinais não verbais. Movimento. Sons. Cheiros. Emoções. Tudo é absorvido. Embora possam facilmente ficar sobrecarregados e sentirem-se forçados a deixar uma situação, absorver as subtilezas do ambiente é uma habilidade de liderança inestimável.” A segunda habilidade: “Os HSPs naturalmente preferem processar as informações recebidas em vez de agir e falar. Os membros da equipa sentem-se mais valorizados porque podem falar e contribuir livremente, sem a perspetiva de serem desligados por um líder ansioso para promover as suas próprias ideias ou avançar com a sua agenda. Os HSPs estão mais bem equipados para liderar porque naturalmente ficam em segundo plano, permitindo que os membros da equipa falem livremente, compartilhem e brilhem”.

Finalmente, Hughs diz que: “Líderes ressonantes parecem dizer e fazer a coisa certa na hora certa. Isso não é sorte ou magia, é a sua capacidade inata de sentir profundamente, processar muito bem e considerar pacientemente as palavras e ações certas para o momento. HSPs fazem isso naturalmente”. Estas habilidades referidas por Hughes permitem-nos olhar de uma forma diferente para este tipo de pessoas e, eventualmente ver força onde antes víamos fraqueza. São sempre pessoas especiais, e tal como Aron refere na entrevista: “É importante entender que os HSPs levam o feedback muito a sério. Eles valorizam o feedback que é dado com palavras positivas. Se falar demais, eles vão ler e refazer tudo, em vez de apenas ajustar o que precisava ser mudado.”

O silêncio é sagrado para as HSPs, sendo também pessoas que tendem a ver todos os lados negativos de uma situação, como refere Aron: “Pessoas sensíveis tendem a ver todas as maneiras pelas quais uma situação pode dar errado e isso deixa-as ansiosas. Não acho que apenas pensar positivamente realmente funcione para a maioria das pessoas sensíveis”. Contudo, não tendo uma abordagem otimista das situações e a crença de que tudo vai correr bem, para que não sejam boicotadas pela ansiedade deverão dar um passo atrás e seguir a recomendação de Aron e perguntar-se: “Qual a probabilidade de isso acontecer? E se acontecer será assim tão mau?” No portal Truity, uma plataforma fundada por Molly Owens, em 2012, com o objetivo de tornar as avaliações de personalidade de alta qualidade mais acessíveis – tanto para indivíduos quanto para pequenas empresas, encontramos um trabalho de Nathan Falde, com revisão clínica de Steven Melendy, publicado em agosto de 2022, que procura explicar as razões pelas quais as pessoas altamente sensíveis são melhores líderes e aponta as sete características principais que estão na origem dessa capacidade de melhor desempenharem funções de liderança. Diz-nos Nathan que “Pessoas Altamente Sensíveis têm um temperamento de fácil adaptação combinado com uma confiança tranquila que os torna ideais para a maioria dos cargos de liderança. São sensíveis às necessidades dos outros e transparentes na sua preocupação com o bem-estar de todos. Isso ajuda-os a obter apoio e cooperação de pessoas de diversas formações e personalidades, que passam a confiar neles implicitamente”. No elenco das sete características temos, como primeira, acreditarem na motivação construtiva, isto quer dizer, que de acordo com Nathan “quando uma Pessoa Altamente Sensível assume a liderança, ela é firme na sua determinação de facilitar o melhor desempenho de todos. Entusiasma-se com o potencial das pessoas e esforça-se para promover um ambiente onde todos são incentivados a experimentar coisas novas e a voar.

Quem trabalha com um líder HSP não terá de se preocupar em ser repreendido se cometer um erro. Uma Pessoa Altamente Sensível é tão naturalmente compassiva e empática que se sente legitimamente mal quando outras pessoas lutam ou falham”. Isto significa que “para uma Pessoa Altamente Sensível, o conceito de motivação através do medo e da intimidação é absurdo e degradante”.

A segunda característica prende-se com o facto de serem pessoas incansáveis na busca de consensos, ou seja, antes de avançarem ou tomarem decisões querem sempre obter um consenso. Para isso, “garantem que a opinião de todos é considerada e nunca encerram a discussão ou o debate prematuramente. Os líderes HSP estão genuinamente interessados em ouvir as ideias de outras pessoas”, e a consequência desta atitude de liderança será conseguirem ter equipas onde as pessoas não se sentem em segundo plano, ou sentem que as suas opiniões só estão a ser pedidas por condescendência e percebem que a forma como a liderança chega ao consenso é “verdadeiramente democrática”.

Em terceiro lugar, as lideranças altamente sensíveis premeiam a criatividade e incentivam as suas pessoas regularmente, como refere Nathan: “Ninguém que trabalha sob a liderança de uma pessoa altamente sensível precisa de se preocupar em ter os seus instintos criativos sufocados. HSPs têm uma consideração tremendamente alta por pessoas criativas e, consequentemente, encorajam aqueles com quem trabalham a ir além, pensar fora da caixa e ir contra a corrente sempre que possível. Eles estão sempre à procura de soluções novas, melhores e mais inovadoras e veem todos como uma fonte potencial de novas ideias”. Contudo, ao que parece, estes líderes também têm respeito pela tradição e não fazem coisas novas só pela vontade de fazer diferente.

A quarta característica está relacionada com a forma como ouvem os outros, pois fazem-no com interesse real e de uma forma sincera, o que implica controlar os egos. E esta atitude tem como consequência o facto de não terem “medo de mudar de rumo ou alterar o ponto de vista se alguém apresentar um argumento convincente para uma perspetiva alternativa”. Mas o mais notável é “não serem capazes de adotar uma postura cínica ou autoritária. Têm muito respeito pela sabedoria dos outros para serem tão tacanhos ou manipuladores. A sua sinceridade a esse respeito transparece sempre, o que ajuda a criar uma dinâmica de equipa saudável e sustentável.”

Em quinto lugar, não têm altos e baixos quando falamos da forma como tratam os outros, pois fazem-no sempre com respeito em todos os momentos, pois é isso que esperam também dos outros. Essa caraterística faz deles “líderes atenciosos e sensíveis, em parte por[1]que são inspirados pelo exemplo dado por grandes líderes com quem se cruzaram. Eles veem como uma obrigação serem tão respeitadores com os outros quanto já foram com eles”. Mas mais surpreendente: “estão determinados a não replicar qualquer abuso que possam ter recebido das mãos de empregadores, gestores ou líderes de equipa imprudentes e desrespeitadores, caso tenham sido expostos a tais indivíduos”.

A sexta característica das lideranças altamente sensíveis é a de serem pessoas que procuram resolver muito rapidamente todas as disputas e sentimentos feridos. São ativos na resolução de conflitos e tentam evitá-los. Quando resolvem os conflitos procuram sempre fazê-lo de forma definitiva, ou seja, são excelentes mediadores pois são justos e equilibrados. Talvez seja por terem estas características que “líderes altamente sensíveis ficam indignados com a injustiça, no entanto, e se um membro da equipa foi claramente maltratado por outro, eles não hesitarão em exilar o indivíduo que estava errado”.

Finalmente, a sétima e última característica identificada por Nathan é o facto de estes líderes colocarem acima das suas próprias necessidades, as necessidades das suas equipas. E são ainda algumas as situações que os deixam desconfortáveis: “Há muitas coisas que podem fazer uma Pessoa Altamente Sensível sentir-se desconfortável. Eles podem ser incomodados por muita estimulação sensorial, como ruído excessivo, luzes brilhantes, odores fortes ou muita atividade no ambiente ao redor. Os sentimentos podem ser facilmente feridos e eles podem deixar o impacto de um comentário rude ou insensível durar horas ou até dias. A sua empatia é tão desenvolvida que eles podem ser profundamente afetados pelo sofrimento físico, emocional ou psicológico dos outros, especialmente se a pessoa que está a sofrer for alguém próximo”.

Esta sensibilidade que parece ser extrema, e que até podemos achar que impede o líder de desempenhar bem a sua função, não tem exatamente essa consequência pois “uma Pessoa Altamente Sensível numa posição de liderança investirá o tempo e a energia necessários para conhecer os outros membros da sua equipa como pessoas. Aprende o máximo que pode sobre como cada pessoa pensa, se comporta e quais as suas preferências pessoais”. Também, estes tipos de líderes conhecem-se bem e, por isso, sabem que estas características são as suas forças e confiam na sua empatia para obterem respeito e saberem contornar os desconfortos que sentem resultantes da sua extrema sensibilidade.

Sensitive Leadership ou Liderança Sensível e Sensitiva pode ser uma nova abordagem para combater conceitos estereotipados de líderes em relação aos quais nem sempre temos ouvido contar as melhores histórias. Talvez seja este o momento de fazer a viragem e escolher, como nos sugere Brian Klaas, para líderes aqueles que fogem do poder. Esse pode ser um bom indicador.

Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder

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Comendador Rui Nabeiro: As grandes lições de uma vida inteira de amor e humildade

5 Maio, 2023 by Titiana Barroso

Numa chuvosa manhã de domingo, fui a Campo Maior para uma conversa com uma figura maior, um representante do ser português com impacto internacional, do investimento com benefícios globais, do profundíssimo respeito pelo outro: o Comendador Rui Nabeiro, condecorado com a distinção Honoris Causa em Coimbra. A conversa foi gravada no contexto dos 10 anos da PWN Lisbon, organização vocacionada para o desenvolvimento do talento e da liderança, na qual sou voluntária e da qual o Entre | Vistas é parceiro.

O encontro com o Comendador Rui Nabeiro partiu da irreverência do livro Almoço de Domingo, assinado por José Luís Peixoto para contar a história de um consensual modelo de conduta, um empresário, um líder, um humanista que aos 90 anos decidiu deixar escrita a vida, partilhados os valores e vincada uma obra maior do que o próprio homem.

Estamos no Centro de Ciência do Café e é por aí que começo. Para além das componentes científica e pedagógica do museu, temos a vertente cultural que procura, a partir do café, atrair pessoas para Campo Maior. Essa é uma das suas preocupações de sempre: ligar pessoas; promover o encontro entre comunidades; abrir as portas da região. Campo Maior não é apenas o seu lugar de origem e a sede da sua obra. É também um propósito, uma visão sobre a marca que quer deixar na sua comunidade, certo?

Sim, sem dúvida. Pensei sempre como fazer melhor. A origem dos meus pais e as dos meus avós, maternos e paternos, era o campo. Alguém tinha de pensar, portanto, como transformar as coisas. Eu comecei a trabalhar muito cedo. Fiz a escola primária e naquela altura já era muito bom, dado que a maioria não tinha nada. Procurei, então, criar uma vida de conhecimento, de proximidade às pessoas, como ter as pessoas do meu lado e ser alguém em quem as pessoas pudessem confiar, alguém que soubesse sonhar.

Procurou com certeza assumir esse papel de envolvimento na comunidade também como Presidente da Câmara de Campo Maior, função que desempenhou mais do que uma vez. Mas encontrou na indústria muito mais para fazer pela sua terra…

Considerei-me pela teimosia, para chegar a esse campo da política, já que em Campo Maior e em todo o Alentejo só era Presidente de Câmara quem tinha uma determinada origem familiar… E eu disse para mim que um dia haveria de retirar o lugar ao senhor Presidente [sorriso]. E consegui fazê-lo por duas vezes, nos anos 1960 e, mais tarde, nos anos 1970. Tive uma vitória enorme e fiz um trabalho intenso já ligado ao comércio.

Recuamos a 1961, ano da fundação da Delta. Que significado tem esse marco para o fundador?

Os meus pais trabalhavam muito. E a minha mãe era muito amiga de facilitar a vida aos outros. E eu devo ter ficado também com essa “doença”. E criei, de facto, a nossa empresa. E é sempre assim que a ela me refiro, no plural. Começou por ser uma operação pequenina, com a Camelo. É que tive também um tio [Joaquim] que me deixou ser homem. Ele precisava de uma pessoa com garra e escolheu-me a mim. Ele era um pouco nervoso, tenebroso e eu era o homem do equilíbrio. Ora, quando ele se retirou, fiquei eu. O meu lema era tratar bem quem não tinha. Havia muitas crianças sem nada. Sonhei sempre que lá pudesse ter dentro da nossa empresa um espaço para acolher com dignidade as crianças.

Fazia parte do seu sonho…

Fazia, fazia! Nasceu então um ATL com muitas condições e que tem vindo a melhorar sempre.

No universo Delta, encontram-se em lugares de gestão e decisão alguns dos seus próprios descendentes. O que é que lhes exige para assumirem as suas funções? Qual o legado que pretende que preservem?

O que eu realmente aconselho é que temos de acompanhar, sempre. É a minha forma de vencer. Eu tenho, inclusive, um slogan: quando os outros vão, eu já venho de volta. Quer em relação ao cliente, quer em relação ao trabalhador. Há que dar atitude a quem fica, que são os filhos e os netos. Agora já estou um pouco mais cómodo. Mas para manter uma casa com a dimensão desta, que é algo extraordinário, têm que os meus filhos e os meus netos, suportados numa evolução técnica que eu não tive, preservar os valores.

E o que é que aprende com eles?

Ficarei agora aqui envergonhadamente a falar. Sei que os meus filhos e netos não me vão enganar. Eu não lhes mostrei um caminho errado e estou profundamente convicto de que eles também não o farão.

Até porque têm um modelo incontornável.

Sem dúvida! O mundo precisava desta atitude desta empresa. Não é o meu exemplo. É o desta empresa.

No dia 25 de outubro de 1953, celebrou o seu casamento com Alice. Fale-nos da importância desta mulher na sua vida e na sua obra.

Posso responder, hoje com a mesma crença, que a Alice me deixou ser homem. Quando se tem uma mulher assim… é-se um homem livre. Ou ao contrário, será igual. Só se pode ter êxito, se houver paz na nossa casa. E nós soubemo-nos respeitar mutuamente. Eu já a conhecia há muito, há dez anos que namorávamos. Como não havia muito acesso ao namoro, casámos. Ela ficava em casa. E também a minha sogra, que vivia connosco, acabava por lhe fazer companhia e dar suporte à família. E quem tem essas condições, tem o mundo. E foi isso que eu consegui: foi o mundo.

Em plena pandemia é construída pela mão do escritor José Luís Peixoto a obra Almoço de Domingo, encomendada por si. Sentiu a necessidade de fazer a prova de que o passado existiu (para recorrer às palavras do livro)?

É uma pergunta curiosa e que realmente dá gozo. Não é que sentisse essa necessidade, porque eu tinha o mundo comigo. Mas há sempre débitos que temos para com as pessoas que nos querem. E o público em geral tem por mim tanta amizade, que de facto não seria necessário. As pessoas já me faziam esse reconhecimento. Mas com este livro e com esta pessoa que escreveu o livro… há um dia que ouvi o José Luís Peixoto numa entrevista na RTP, fiz a minha leitura e pensei: vai ser este senhor, para fazermos uma obra diferente. Uma obra que no amanhã sirva para alguma coisa. Ao mesmo tempo, foi uma prova de agradecimento ao público. Não foi para mostrar a minha grandeza, que tenho um carro, um furgon, dez camiões ou muitos armazéns… Não, de forma alguma! Foi um livro para mostrar a minha humildade e o amor e a amizade que tenho pelas pessoas.

Foco-me na curiosidade, já que é de uma enorme irreverência: porque escolheu um escritor para o fazer? O que lhe acrescenta a ficção?

Acrescenta uma abordagem mais técnica, mas muito natural e muito verdadeira. Fala da minha mãezinha, do meu Rui… A ideia era poder entregar a uma pessoa idónea a capacidade de fazer uma fotografia do que sou. E dos valores.

«Ser patriarca é, em grande medida, sobreviver», lemos no livro. Como é o seu entendimento da liderança?

Sabe, ser patriarca, como diz, é sonhar ser capaz de fazer. Patriarca é aquela pessoa que dá força, que dá querer.

«Há lições que só se aprendem depois de uma vida inteira», diz-nos o livro. Que lições pode partilhar aos 90 anos?

São muitas, práticas e objetivas. Aquilo que realmente posso afirmar é que o que eu fiz na minha vida foi ter uma inveja pura, saudável dos bons exemplos. Aquilo que aquele faz, eu também posso fazer, pensei sempre. E saber estar com as pessoas, evitando que sejamos, de um lado, os patrões e, do outro lado, os empregados.

«É o trabalho que traz o futuro», lemos. Fale-nos melhor da sua ideia de futuro. Quais são os projetos do Sr. Comendador, aos 90 anos?

O trabalho faz tudo. O trabalho é a parte mais saudável que o país, aliás, o mundo, pode ter. Sairmos de casa com gosto. Independentemente de ser sábado ou domingo, como hoje. Pensar que, mesmo neste sábado ou neste domingo, temos uma missão. Ter amor ao trabalho. Ter amor às causas. E ter amor em servir bem. Tratar melhor.

Deixo-lhe, para terminar, uma pergunta que encontramos na capa da última edição da DDD – D De Delta, sobre a qual a sua neta, Rita Nabeiro, faz uma belíssima reflexão. «Vamos mudar o mundo?» É esta uma das suas perguntas?

Vamos. Porque hoje há técnica (e antes não havia), há vontade e há querer. Tenho a certeza absoluta de que essa frase tem essa força. É a força da família. Eu sei que um dia, mais ou menos próximo, não estou cá. Mas vou descansado, porque o resto da família faz o resto. Não podemos perder um milímetro daquilo que as pessoas pensam de nós e falam por nós. A nossa arte não é nós dizermos que somos. É: antes de dizermos que somos são os outros que estão a dizer por nós que não paramos. Foi sempre isso que disseram de mim: este homem não para; este homem não sossega, este homem não dorme.

E continua a sonhar [sorriso].

Exatamente. Agora com mais tranquilidade.

Crédito da fotografia: Gonçalo Villaverde

Esta entrevista é parte do livro “As perguntas que somos”, uma compilação de 34 conversas, que a partir da pergunta, mostra os olhares de personalidades desassossegadas, inquietantes, com histórias de vida, trajetos profissionais e domínio de saberes diversificados e relevantes. O projeto inicial partiu no Entre | Vistas, plataforma digital de comunicação cultural fundada por Paula Perfeito, em novembro de 2014.

Uma seleção de oito conversas será publicada, todas as sextas-feiras, até ao dia 5 de maio.

Saiba mais sobre “As perguntas que somos” aqui.

Sim, o seu telefone está a escutá-lo! Saiba como parar o “sonic snooping”

5 Maio, 2023 by Titiana Barroso

Mais de um terço das pessoas em todo o mundo (36%) dizem ter visto um anúncio de um produto ou serviço a aparecer nos seus telemóveis logo após terem falado sobre ele ou terem assistido a algo relacionado com o mesmo na televisão, revela uma nova pesquisa da empresa de cibersegurança NordVPN.

A maioria dos consumidores em todo o mundo não tem informação sobre “sonic snooping” (espionagem sonora) pelos seus dispositivos.

Quase seis em cada 10 consumidores (58%) admitem não ter ideia de como evitar que isso aconteça, e quatro em cada 10 pessoas (42%) que repararam nos anúncios dizem que isso os fez sentirem-se rastreados ou seguidos.

Em vez de os dispositivos lerem a sua mente, este “product placement” personalizado deve-se a um tipo de monitorização de dados denominada rastreamento cruzado ultrassónico de dispositivos. É assim que as apps no smartphone ouvem o ruído de fundo — incluindo conversas — para recolher mais informações sobre si.

“Depois, elas partilham estes dados com outros dispositivos”, diz Adrianus Warmenhoven, consultor de segurança cibernética da NordVPN.

Os smartphones foram, de longe, o local mais comum para encontrar estes anúncios personalizados. A maioria das pessoas (75%) que reconheceu o fenómeno, viu-o pela primeira vez no seu dispositivo portátil, com metade (52%) a vê-lo no seu computador e um quarto (27%) no seu tablet.

As informações que revelam o comportamento das pessoas entre dispositivos são extremamente valiosas para as empresas, mas este tipo de rastreamento é controverso devido à sua falta de transparência e às preocupações com a segurança dos dados dos consumidores.

Uma parte fundamental do rastreamento cruzado de dispositivos é a utilização de sinalizadores (beacons) de áudio, que são incorporados no ultrassom — frequências acima do nível que podem ser ouvidas por humanos — e podem ligar-se ao microfone nos nossos dispositivos sem que saibamos. Este é um dos motivos pelo qual muitas apps pedem permissão para aceder ao microfone do smartphone, mesmo que não envolvam usar a sua voz.

“Embora seja impossível impedir que os beacons ultrassónicos funcionem, pode reduzir a hipótese de o seu smartphone os ouvir simplesmente restringindo as permissões desnecessárias que concedeu às apps no seu dispositivo,” diz Warmenhoven.

Como pode reduzir o rastreamento cruzado de dispositivos?

Adrianus Warmenhoven, consultor de cibersegurança da NordVPN, partilha algumas sugestões para manter a espionagem de dispositivos afastada:

Altere as permissões da app. As apps no seu smartphone podem ter algumas permissões que não são necessárias. Por exemplo, porque é que uma app de edição de fotos precisaria de ter acesso ao seu microfone? Se as apps no seu telemóvel tiverem essas permissões não necessárias, deve revogá-las. A Apple exige agora que as apps peçam a sua permissão antes de rastreá-lo a si ou ao seu iPhone em sites ou apps de outras empresas, e pode desativar isso para todas as aplicações. Todas as alterações nas permissões das apps podem habitualmente ser feitas nas configurações de privacidade do seu dispositivo.

Use um browser privado. Se quiser evitar o rastreamento, é melhor usar um browser privado como o Tor ou o DuckDuckGo em vez do modo incógnito do Google Chrome. Estes browsers não traçam o seu perfil nem guardam nenhum dos seus dados pessoais para partilhar com profissionais de marketing.

Use uma VPN. Uma das melhores maneiras de se proteger de ser rastreado é usar uma VPN. Uma VPN é uma ferramenta que encripta todas as informações sobre a sua atividade na internet. Também interrompe o rastreamento baseado em IP porque disfarça o seu endereço IP.

Quem não ouve é como quem não sabe!

5 Maio, 2023 by Titiana Barroso

As alterações no status quo de como trabalhamos, onde trabalhamos, com quem trabalhamos, bem como porque trabalhamos e com que meios, vieram para ficar. Após a aceleração deste ritmo de mudança com a situação pandémica mundial, estamos a assistir à consolidação das mesmas, à medida que o controlo da própria pandemia foi acompanhado por novos acontecimentos, como as tendências inflacionistas e a guerra na Europa do Leste com repercussões em termos económicos, financeiros, na relação entre mercados, bem como na segurança mundial.

É neste ambiente altamente incerto e competitivo, que os gestores terão de orientar as suas organizações e pessoas, dificultado por uma enorme falta de talento disponível no mercado para novas funções e para as já existentes, assim como pelos desafios de retenção deste talento escasso e cada vez mais diversificado, não só em termos geracionais, mas também culturais, com características, backgrounds, motivações e aspirações distintas. Neste contexto “Quem não ouve é como quem não sabe”, já que o não tomar conhecimento das opiniões, ambições e sentimentos dos colaboradores face à situação organizacional nos seus mais variados domínios, é meio caminho andado para se perder o talento mais relevante e necessário para enfrentar os desafios.

Como forma de endereçar estes desafios, assistimos a uma preocupação cada vez mais crescente e a uma visão do trabalho como parte integrante do bem-estar dos colaboradores, não como um benefício, mas antes como uma oportunidade competitiva para atrair e reter o talento necessário para atingir os objetivos organizacionais e de negócio. Assim, o papel das organizações no suportar os colaboradores na sua vida profissional e pessoal, promovendo o seu bem-estar físico, emocional, financeiro e de desenvolvimento profissional continuará a assumir uma relevância iniciada com a pandemia, ao ponto de ter levado a um repensar de políticas, nomeadamente, através do alargamento das mesmas e das condições ao agregado familiar, por exemplo através dos seguros de saúde mais abrangentes, apoios à educação, planeamento financeiro e de reforma, entre outras.

Por outro lado, o modelo de “Anywhere Work Productivity” expande-se e requer práticas, ferramentas e competências que suportem a colaboração virtual, a digitalização, a constante conectividade e comunicação, bem como a gestão ágil, próxima e personalizada de pessoas e equipas. As competências e capacidades comprovadas de cada indivíduo tornam-se centrais nos processos de contratação e de rápida adaptação, mediante o reskillig e upskilling, via soluções de continuous learning, que garantem a relevância desses mesmos indivíduos no mercado de trabalho que, associada à maior longevidade humana, possibilita a normalização de múltiplos e variados percursos profissionais ao longo da vida ativa.

Conduzir com sucesso as organizações neste ambiente volátil, incerto e exigente requer dos seus líderes visão e atenção às evoluções do mercado, assim como o desenvolvimento de competências relacionadas com a empatia e a comunicação, o digital e a resiliência (ex. resolução de problemas, otimismo, controlo emocional), mostrando às suas equipas e potenciais colaboradores que existe lugar para as suas particularidades, competências e potencial, capitalizando-os em prol dos resultados e do seu bem-estar.

Os Futuristas: E os carros voadores?

4 Maio, 2023 by Titiana Barroso

Embora a ideia de carros voadores seja frequentemente retratada em filmes e romances de ficção científica, existem várias razões práticas e técnicas pelas quais é altamente improvável que, em breve, tenhamos carros voadores nas cidades.

Em primeiro lugar, pelas questões de segurança: os carros voadores precisariam de navegar pelo espaço aéreo urbano movimentado, evitando edifícios, linhas de energia e outros obstáculos. Isso exige tecnologia avançada de deteção, mapeamento e prevenção de colisões que é muito difícil de alcançar em áreas densamente povoadas. Além disso, se um carro voador apresentar mau funcionamento ou tiver um acidente, o potencial de ferimentos e danos à propriedade, e como tal de responsabilidade financeira, seria muito significativo.

Em segundo lugar devido à poluição sonora. Os carros voadores seriam extremamente barulhentos, o que causaria poluição sonora e perturbaria a tranquilidade dos moradores urbanos. Imaginem o barulho que um pequeno drone de captação de vídeo/fotos multiplicado por milhares de carros dezenas de vezes maiores.

Finalmente, por causa da infraestrutura limitada. Antes de termos os carros voadores generalizados, teremos que ter uma infraestrutura para suportar essa realidade. Essa construção será cara e lenta e terá que ter em conta o espaço aéreo já demasiado congestionado por aviões, helicópteros e drones comerciais.

O que podemos esperar então de avanços na mobilidade das cidades? Em vez de carros voadores, vamos seguramente continuar a ver o resultado dos esforços que são direcionados para o desenvolvimento de veículos autónomos e melhoria dos sistemas de transporte público para tornar a mobilidade urbana mais eficiente e sustentável.

Os avanços na tecnologia, mudanças e preferências do consumidor, e as preocupações ambientais, vão levar-nos para o uso cada vez maior de veículos elétricos e aumento da percentagem da energia proveniente de fontes renováveis. A tecnologia das baterias fará também que estes veículos sejam cada vez mais uma opção mais sustentável e mais barata.

Os veículos serão também cada vez mais autónomos. O desenvolvimento de carros e camiões com um grande grau de ajuda ao condutor, irá seguramente ser a revolução na mobilidade mais expectável. Espera-se a redução de acidentes, congestionamentos e emissões assim como a capacidade de aumentar muito o grau de partilha de soluções de transporte, permitindo definitivamente a adoção de conceitos como mobilidade, serviço e mobilidade partilhada.

Podemos esperar que a mobilidade se torne mais diversificada, sustentável e integrada nos próximos anos, com maior ênfase em recursos partilhados, tecnologia inteligente e autónoma e um grande grau de gestão ambiental, mas julgo, que no caso da mobilidade individual e num futuro próximo, se fará com os pneus bem assentes na terra.

O ponto de inclusão. O ponto i.

4 Maio, 2023 by Titiana Barroso

O trabalho de incluir os outros, todos os outros, os mais diversos, é o que designamos por inclusão e diversidade. Incluir o conhecido e o desconhecido, o que nos é próximo e também o que está longe. Este é o esforço de inclusão que é exigível a todos os que por razões diversas são líderes. O que poderia unir quem lidera deveria ser este esforço de inclusão que mais não é do que um movimento constante de afirmação da dignidade humana.

Para que isso aconteça, primeiro é fundamental saber escolher quem nos lidera, a escolha de que falo, não é só a do sufrágio universal, o das urnas, mas também aquelas escolhas que vamos fazendo ao longo das nossas vidas, deixando que os mais corruptos, menos preparados, ou menos psicopatas, assumam funções de liderança. Para isso, contribui o facto de não denunciarmos esquemas, paradigmas de funcionamento em redes de influência altamente nefastas, nepotismos etc, e também de não ajudarmos quem precisa de suporte emocional para seguir em frente no caminho da liderança.

No livro Corruptíveis de Brian Klaas, aqui entrevistado, é disso que se fala, é nessa ferida que se toca, isto é, porque chegam ao poder os piores, ou aqueles que em 25% dos casos apresentam traços evidentes de psicopatia? Porque escolhemos os nossos líderes de acordo com raciocínios da época em que eramos recolectores e precisávamos de um chefe forte, de preferência alto e homem. Este é o vício de raciocínio mais comprometedor de sempre. Não precisamos de líderes que nos salvem dos leões ou que corram como eles, precisamos de líderes que resolvam os problemas dos humanos do séc. XXI. Os problemas deste século são fundamentalmente emocionais, climáticos, energéticos, holísticos, uma vez que criamos um mundo extremamente exigente para o ser humano.

Quando falamos de liderança sensitiva como resposta a uma liderança meramente racional, ou até psicopata, falamos de uma nova liderança que aceita e acredita em líderes que choram, que se resignam, que não são a manifestação da figura divina e salvadora.

O segundo passo, depois de saber escolher quem lidera, será o de saber incluir o que é diverso. Isso implica um movimento de aproximação dos extremos, quer isto dizer que não contribui para a inclusão qualquer abordagem exclusivamente racional, conceptual que tende a analisar o mundo a partir das ideias, dos conceitos de perfeição que determinam um descolar da realidade que conduzirá sempre a um beco sem saída, uma espécie de buraco de onde não se consegue enxergar a totalidade.

Por outro lado, uma abordagem exclusivamente real, feita só do mundo das emoções do que está a acontecer aqui e agora, sem a dimensão da idealização, tende a particularizar excessivamente e o caos dar-se-ia como resultado de queremos todos tudo, em todo o lado, a todo o momento. O equilíbrio desta balança determina um movimento constante de um extremo até ao outro, numa vontade de compreensão do outro, para numa interação e comunicação permanentes, de onde resulte um ponto onde a dignidade humana se encontraria com todos os homens, em todo o lugar, a todo o tempo. O ponto de inclusão.

Este artigo foi publicado na edição de Primavera da revista Líder.

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