Titiana Barroso

Depois de entrevistar centenas de líderes corruptos, Brian Klaas escreveu o livro Corruptíveis que percorre os meandros da mente de quem lidera – usando e abusando do poder que lhe foi atribuído. Também não escapa ao escrutínio do autor os cidadãos que permitem que cheguem ao poder este tipo de pessoas com perfis de psicopatia.

Segundo Brian, uma em cada cem pessoas no mundo apresenta traços de psicopatia, contudo esse número sobe para 25 em cem, quando falamos de lideranças de empresas e organizações, incluindo políticas. Brian é Professor Associado de Política Global na University College of London, é também comentador televisivo e Consultor Político. É o Apresentador do podcast Power Corrupts. É especialista em Democracia, Autoritarismo e Política Externa dos EUA. Autor de três livros, The Despot’s Apprentice: Donald Trump’s Attack on Democracy, The Despot’s Accomplice: How the West is Aiding & Abetting the Decline of Democracy e How to Rig an Election. Foi Conselheiro de campanhas políticas nos EUA, da NATO, da União Europeia, de investidores multibilionários, de ONGs e de políticos internacionais.

Nesta entrevista à Líder, reflete sobre alguns dos problemas que abordou de forma desenvolvida no seu último livro.

O que o levou a escrever sobre o poder e a sua estreita ligação com a corrupção?

Para a minha pesquisa visitei vários países problemáticos em todo o mundo – lugares cheios de violência, pobreza e desigualdade. Encontrei algumas pessoas verdadeiramente poderosas que muitas vezes eram carismáticas, mas também frequentemente corruptas e psicopatas. Interroguei-me por que razão tantas pessoas horríveis chegam a posições tão relevantes. Quanto mais falava sobre isso com os outros, mais percebia que esse sentimento – de os líderes muitas vezes serem os piores de nós, e não os melhores – é bastante universal. Nunca encontrei alguém que me dissesse “Sim, acho que compreendemos perfeitamente o acesso ao poder e todos os nossos líderes atuais são exatamente quem deveriam ser”. Fiquei intrigado por que nós, como espécie, fizemos tantos avanços na solução de problemas em várias áreas e, no entanto, quando se trata de poder, estamos a lidar com os mesmos problemas que preocupavam os antigos gregos e romanos.

Quando falou com líderes corruptos, quais foram os padrões de comportamento que identificou?

Os líderes carismáticos não são selecionados pela sua competência. São selecionados por parecerem poderosos e carismáticos. Como argumento no livro, com base na Biologia Evolutiva, Psicologia Evolutiva, Ciência Política, Psicologia e Neurociência, temos uma série de preconceitos cognitivos que nos levam a ser atraídos por pessoas que parecem ser bons líderes, mas não são. Quando entrevistei centenas dessas pessoas, o que me impressionou foi que muitas delas eram simpáticas e carismáticas individualmente.

«Entrevistei algumas pessoas verdadeiramente horríveis – criminosos de guerra, ex-déspotas, pessoas que ordenaram torturas. E achei alguns deles encantadores.»

No princípio estranhei, mas depois percebi que havia um insight importante: as pessoas que são boas a fazer os outros gostarem delas, não importa o que aconteça (esses indivíduos são magnéticos), são as pessoas que se tornam poderosas desproporcionalmente.

No livro refere que parece haver um potencial em algumas pessoas para serem corruptas, ou seja, nascemos com essa propensão e o mundo só nos oferece a oportunidade?

Com poucas exceções, como psicopatas, acredito que a corrupção e o abuso de poder são muito mais circunstanciais do que tendemos a acreditar.

«Noutras palavras, acho que tendemos a colocar a culpa nos indivíduos como se houvesse pessoas “boas” e pessoas “más” no mundo, e combater a corrupção é apenas reduzir o número de pessoas “más” no poder. Não acho que isso esteja certo. O mundo é mais complexo do que isso.»

Existem muitas pessoas que se comportam como pessoas boas, mas podem comportar-se como pessoas más se operarem dentro de um sistema corrupto, e o oposto também é verdadeiro. Ilustro este poto no livro com um estudo muito pertinente que é, acredite ou não, como esse princípio foi comprovado com multas de estacionamento na cidade de Nova Iorque. O que o estudo mostra é que as pessoas são o subproduto das suas próprias disposições, da sua cultura e dos sistemas nos quais vivem e trabalham. Mas é muito mais complicado do que tendemos a acreditar, e definitivamente não é apenas um caso de pessoas boas contra pessoas más.

O exemplo que dá sobre a estratégia de reforço da segurança nos aviões que regressavam do combate na Segunda Guerra Mundial demonstra que, na maioria das vezes, procuramos soluções para problemas mal identificados? Pode explicar isso?

No livro, escrevo sobre “preconceito de sobrevivência”. Há um grande exemplo disso na Segunda Guerra Mundial, em que um técnico de estatística foi encarregue de decidir onde reforçar a blindagem de aviões que realizavam bombardeamentos sobre a Alemanha durante a guerra. O que ele percebeu foi que os aviões com os quais se devia preocupar eram os “invisíveis”, os aviões que não podia ver porque estavam na Alemanha depois de terem sido abatidos. Os que conseguiram voltar, os que podia ver, foram os que conseguiram voar apesar de terem danos. Uso essa analogia para o poder, para dizer que a maior parte da análise de poder e corrupção se concentra nos “planos visíveis”. Noutras palavras, pensamos nas pessoas que são poderosas. O problema com isso é que qualquer um que seja poderoso “sobreviveu” a três níveis: eles queriam o poder, eles conseguiram o poder e permaneceram no poder tempo suficiente para serem importantes. Isso leva a duas ideias centrais do meu livro Corruptíveis: primeiro, precisamos pensar mais sobre colocar pessoas no poder que não o querem (os “planos invisíveis” na minha analogia); e segundo, precisamos pensar cuidadosamente sobre como projetar sistemas para que os melhores líderes sejam capazes de “sobreviver” aos três níveis de poder que identifico.

Ao olhar para os atuais líderes mundiais que marcam a agenda internacional, consegue identificar os bons e os maus? Os corruptíveis e os incorruptíveis?

Hesito em nomear líderes específicos, apenas porque a minha visão de “bom” e “mau” tem mais nuances. Conheci algumas das piores pessoas imagináveis e ainda há coisas boas em algumas delas. Da mesma forma, conheci algumas pessoas realmente inspiradoras, mas ninguém é perfeito. No entanto, estou obviamente extremamente preocupado com alguém como Vladimir Putin. Essa não é uma visão nova.

«Mas o que acho importante ter em mente é que Putin foi “selecionado” pelo sistema na Rússia. Ele foi capaz de sobreviver num sistema implacável porque ele era implacável.»

E isso é algo em que precisamos pensar, porque quem o substituir provavelmente estará a navegar no mesmo sistema que ele. Portanto, a menos que consertemos o sistema, Putin pode cair, pode haver um breve momento de celebração internacional e, então, quem quer que o substitua provavelmente acabará como Putin 2.0. Precisamos focar a nossa atenção na reforma dos sistemas, não apenas na substituição de indivíduos.

A situação que descreve no seu livro, onde reflete sobre o panorama da liderança no espaço público e privado, em que vemos homens brancos, tendencialmente altos, no topo das hierarquias, diz-nos que ainda temos um longo caminho a percorrer para sociedades mais igualitárias e não discriminatórias. Como se consegue acelerar esse processo?

Existem muitos preconceitos desatualizados na sociedade moderna quando se trata de escolher líderes. Alguns deles são óbvios: racismo e misoginia. No entanto, outros são menos óbvios e envolvem modelos desenvolvidos nos nossos cérebros para seleção de lideranças que faziam sentido quando éramos caçadores-recoletores tentando evitar predadores e derrotar tribos rivais na guerra, mas que já não conferem nenhuma vantagem a um potencial líder. Em Corruptíveis, identifico uma série desses preconceitos cognitivos absurdos porque acho importante destacá-los para combatê-los. No entanto, é preciso fazer mais e acho que muito mais esforço deve ser empregue para pensar em como recrutar pessoas mais diversas, tanto em termos de género como de raça. Uma das outras lições que aprendi com a minha pesquisa é que quanto mais pessoas recrutar, mais pessoas poderei remover da pool potencial, o que significa que as pessoas que acabam no poder serão melhores se forem atraídas de uma pool profunda ao invés de uma rasa. Isso significa que devemos pensar com muito cuidado sobre como atrair o maior número possível de novas pessoas para o poder, porque aqueles que têm fome de poder tentarão chegar ao poder independentemente do que fizermos.

No seu livro diz que ainda temos as nossas cabeças na idade da pedra. É por isso que escolhemos mal os nossos líderes?

Alguns aspetos da seleção da liderança são baseados na evolução. No livro destaco um estudo que mostra que, numa eleição, as crianças podem escolher com precisão os líderes simplesmente olhando para fotografias dos seus rostos, o que sugere que muitas das nossas escolhas dependem de características absurdas, como a configuração facial. As pessoas que nos parecem líderes têm maior probabilidade de se tornarem líderes. Além disso, em tempos de crise, é mais provável que as pessoas recorram a um homem fisicamente forte – essa é a origem do termo “homem forte”. Isso também tem raízes evolutivas, porque durante a maior parte da história da humanidade, escolher um homem fisicamente forte foi uma boa ideia. Agora, isso já não é verdade – mas os modelos nos nossos cérebros ainda podem estar a funcionar dessa forma, principalmente em momentos de emergência. (Esta é uma das razões pelas quais Vladimir Putin posa sem camisa). No entanto, algumas das razões são socialmente construídas, não evolutivas.

«Temos sistemas de poder que são sexistas e racistas, e também temos esforços de recrutamento que nunca pensam cuidadosamente em atrair os melhores de entre nós e filtrar os piores.»

Acho que podemos fazer muito melhor, mas o primeiro passo é reconhecer que estamos a ter um mau desempenho na seleção dos nossos líderes.

Esta situação põe em causa as democracias. Como combater isso?

A Democracia é, como Winston Churchill certa vez brincou, “a pior forma de governo, exceto todas as outras já experimentadas”. Concordo com isso. Tem falhas, mas é o melhor sistema que existe. Acho que precisamos de gastar muito mais tempo e dinheiro no recrutamento de candidatos. Atualmente, a maioria dos partidos políticos apenas espera por voluntários para concorrer ao cargo. Isso é o equivalente a estender o tapete vermelho a pessoas famintas de poder que querem entrar na política pelos motivos errados. Em vez disso, deveriam gastar muito mais recursos para encontrar pessoas que provaram ser líderes eficazes em cargos não políticos e tentar convencê-los a concorrer a cargos públicos. Não vai resolver tudo, mas Corruptíveis apresenta uma série de sugestões de como corrigir isto – é o último terço do livro – e estou otimista de que pode ser corrigido. Consegue imaginar a possibilidade do mundo se organizar de forma não hierárquica, onde a figura do líder seja diferente do que tem sido até hoje? Não. Não somos insetos sociais que se podem organizar e cooperar com feromonas emanados de uma única Rainha, precisamos de hierarquia para ordenar a sociedade.

«A história da humanidade teve períodos muito menos hierárquicos do que são hoje, mas era quando vivíamos em grupos muito menores, conhecidos como “bandos”, que geralmente tinham apenas 80 pessoas.»

Agora que vivemos num mundo globalizado e interconectado de oito mil milhões de indivíduos, divididos em cerca de 193 países, é impossível imaginar um retorno à ordem não hierárquica. Estamos presos aos líderes, então devemos conseguir ter os líderes certos.

Acha que a ideia de uma liderança sensitiva pode ser um caminho que mitiga essa forma de pensar a liderança e que nos leva a entregar o poder aos piores?

Acho que as pessoas que não querem o poder têm maior probabilidade de exercê-lo com eficácia. Eles também são mais propensos a serem sensíveis aos outros. Em Corruptíveis escrevo sobre o conceito de distância psicológica, que é a ideia de que os líderes devem estar perto o suficiente das pessoas que estão a impactar para ainda se importarem com elas, mas emocionalmente longe o suficiente para serem capazes de tomar decisões racionais. É um equilíbrio.

«Neste momento acho que estamos a falhar no equilíbrio, pois muitos líderes nunca se encontrarão ou falarão com as pessoas que estão a ser impactadas pelas suas escolhas.»

O CEO de uma empresa que está a despejar lodo tóxico em algum lugar da África Ocidental, por exemplo, nunca terá de ver as consequências das suas escolhas – a sua distância psicológica é muito grande. Acho que precisamos de pessoas no poder para entender o peso da responsabilidade e ter lembretes constantes sobre como as suas escolhas estão a afetar a vida das pessoas reais.

Depois de escrever este livro, que tipo de recomendação daria aos líderes de empresas ou organizações?

Existem 10 princípios que concluem o livro e sugiro que eles os sigam. Mas, além desses, daria alguns pequenos conselhos. Primeiro, projete cada sistema tendo em mente a pior pessoa do mundo. Imagine que tem um psicopata a tentar ser contratado, promovido ou à espera de se tornar o CEO. Agora, projete o seu sistema com essa pessoa em mente – ele eliminará as maçãs podres. Em segundo lugar, pense cuidadosamente sobre como atrair aqueles que naturalmente não querem o poder. Eles geralmente são os melhores líderes. Em terceiro lugar, quando estiver a tentar decidir a quem dar o poder, faça uma pergunta muito simples: “Para que quer o poder?” Essa pergunta é difícil para as pessoas sedentas de poder responderem, porque para elas o poder é um objetivo em si, não um mecanismo para alcançá-lo. Para as pessoas que realmente se importam com algo ou alguém, o poder normalmente é visto como um fardo necessário, que pode e deve ser exercido com cuidado para mudar o mundo para melhor. As pessoas certas terão uma boa resposta para essa pergunta. Não podemos “corrigir” o poder para não produzir maus resultados algumas vezes. Mas podemos fazer muito melhor.

Esta entrevista foi publicado na edição de primavera da revista Líder. 

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