O chefe dos serviços secretos militares de Israel demitiu-se. Razão: foi responsabilizado, e ter-se-á sentido responsável, por não ter impedido o ataque do Hamas, a 7 de outubro. A demonstrada incapacidade é especialmente grave porque, segundo várias fontes, os serviços secretos subestimaram sinais sobejos de que o ataque estava a ser planeado. O erro, que […]
O chefe dos serviços secretos militares de Israel demitiu-se. Razão: foi responsabilizado, e ter-se-á sentido responsável, por não ter impedido o ataque do Hamas, a 7 de outubro. A demonstrada incapacidade é especialmente grave porque, segundo várias fontes, os serviços secretos subestimaram sinais sobejos de que o ataque estava a ser planeado. O erro, que não é inédito na história dos conflitos entre Israel e seus vizinhos, terá resultado do excesso de autoconfiança e da soberba. Associados a esse excesso esteve um clamoroso défice: o da curiosidade. Foi o mesmo défice que, durante a crise pandémica, conduziu alguns líderes a cometer disparates – com consequências dramáticas para os cidadãos. Entre o saber presunçoso e o desejo de aprender, estes líderes optaram pelo primeiro.
A curiosidade é o desejo de saber, observar, ver e experimentar. Este desejo estimula a busca de informação e conhecimento. Conduz a esforços de compreensão das situações. Mantem a vigilância perante problemas e oportunidades. Gera aprendizagem. Encoraja a exploração de novas formas de saber e fazer. Ajuda a encarar as situações pela perspetiva dos outros. Fomenta a inovação. Contribui para encarar os erros e falhas como oportunidades de aprendizagem. Reduz a quantidade de erros decisórios e permite tomar decisões mais informadas e sábias. A curiosidade demonstrada pelos pontos de vista dos outros veicula respeito, reduz a conflitualidade, ajuda a criar amizades e fomenta bons relacionamentos sociais.
Não surpreende, pois, que a curiosidade seja um traço distintivo de vários líderes e destacáveis personalidades. Sobre Rui Nabeiro foi escrito: “A curiosidade inesgotável do fundador da Delta está na origem de muitas das suas ideias”. Daniel Kahneman, Nobel da Economia em 2002, que recentemente nos deixou, era profundamente curioso e adorava aprender com quem lhe mostrava que ele estava errado. O prodigioso Leonardo da Vinci era munido de uma incansável curiosidade. Einstein afirmou: “Não tenho qualquer talento especial. Sou apenas apaixonadamente curioso”. Satya Nadella terá ressuscitado a Microsoft através da transformação da cultura da empresa, tendo-se baseado em três pilares: humildade, curiosidade e aprendizagem constante.
Quando a PME Magazine perguntou a Paulo Pereira da Silva, CEO da Renova (criadora do papel higiénico preto), “de onde vem a sua criatividade?”, eis a resposta: “Vem da minha curiosidade do mundo – acho eu… Sempre fui muito curioso em relação ao mundo, às coisas e tenho uma enorme vontade de aprender, de conhecer ideias novas, conhecer pessoas novas e acho que vem muito daí”. Steen Riisgaard, ex-presidente e CO da multinacional farmacêutica Novozymes, foi descrito como “exalando uma curiosidade eclética”. Michael Skapinker escreveu no Financial Times que “a curiosidade é a nova arma secreta dos líderes. Quanto mais um líder procura descobrir, mais interessado fica – e mais a outra pessoa fica inclinada para falar com ele”.
Que ilações podemos daqui extrair? É fundamental que os líderes cultivem a curiosidade em si próprios. Saindo da sua bolha e mostrando genuíno interesse pelo mundo exterior. Mostrando abertura a novas experiências. Sendo curiosos acerca dos valores, das motivações e das vidas dos membros da organização. Não tendo receio de colocar questões aparentemente básicas ou naïve. Estabelecendo contacto direto com os clientes que a empresa serve. É igualmente importante incorporar a curiosidade nos critérios de seleção dos colaboradores. Enfatizar objetivos de aprendizagem – e não apenas objetivos de desempenho orientados para resultados. Permitir que os empregados explorem novas oportunidades e alarguem os seus interesses – profissionais, culturais, intelectuais. Instituir uma cultura organizacional que estimule a colocação de questões e não apenas a apresentação expedita de respostas. Em suma: precisamos de culturas de liderança e organizacionais que estejam mais empenhadas em querer aprender do que … simplesmente (mostrar) saber.
