“Diversidade, equidade, inclusão”. “Responsabilidade social”. “Gestão para a sustentabilidade”. “Objetivos ESG”. “Gestão com propósito”. “Objetivos para o desenvolvimento sustentável”. Enquanto estas expressões da moda são propaladas aos sete ventos, milhares e milhares de trabalhadores vivem na pobreza. Auferem salários miseráveis. Desenvolvem sentimentos de alienação e cinismo perante as suas organizações e as narrativas inconsequentes dos […]
“Diversidade, equidade, inclusão”. “Responsabilidade social”. “Gestão para a sustentabilidade”. “Objetivos ESG”. “Gestão com propósito”. “Objetivos para o desenvolvimento sustentável”. Enquanto estas expressões da moda são propaladas aos sete ventos, milhares e milhares de trabalhadores vivem na pobreza. Auferem salários miseráveis. Desenvolvem sentimentos de alienação e cinismo perante as suas organizações e as narrativas inconsequentes dos respetivos gestores. Estão arredados de uma vida digna. E sentem-se impotentes para investir na educação dos seus filhos. Ao mesmo tempo, o país, os governantes, as empresas e os seus gestores lamentam-se da baixa produtividade. E advoga-se que a condição para aumentar os salários é a melhoria da qualificação dos cidadãos e o incremento da competitividade das empresas. Como se a competitividade não requeresse a motivação e o empenhamento de todos os membros da organização. Como se alguns fossem mais iguais do que outros.
Tenho, pois, uma sugestão – assente num pressuposto – que pode contribuir para sair deste círculo vicioso e espoletar um círculo virtuoso. Começo pelo pressuposto, que é duplamente interrogativo. Primeiro: se a compensação monetária é importante para motivar gestores, porque haveria de não o ser para motivar os restantes empregados? Segundo: se a partilha de lucros e a participação no capital das empresas são importantes para alinhar a atuação dos gestores com os interesses das empresas e seus acionistas, porque não haveriam de sê-lo também para os membros organizacionais em geral?
Agora a sugestão: que as empresas implementem modelos de partilha de lucros através da participação dos empregados no capital das mesmas. O processo requer uma abordagem que faça realmente jus ao significado das expressões com as quais começo este artigo. Para que isso ocorra, as empresas e as lideranças que estão genuinamente empenhadas na equidade, na inclusão, na responsabilidade social, na sustentabilidade e nos ODS devem passar das buzzwords à ação consequente. Naturalmente, o processo é exigente e requer uma estratégia de médio-longo prazo. A sua eficácia depende da observância concomitante de várias condições. Sem o cumprimento destas, o modelo está condenado ao fracasso. Ei-las:
- O valor financeiro do projeto deve representar mais do que migalhas ou mero Deve ter um potencial impacto significativo na vida das pessoas. Alguns especialistas sugerem que o montante em causa deve corresponder a, pelo menos, metade de uma remuneração anual.
- O projeto deve ser aberto à participação de todos os empregados que a desejem.
- É fundamental formar as pessoas sobre mecanismos básicos de gestão financeira, para que compreendam decisões da gestão que venham a ser tomadas. A formação em literacia financeira é essencial para compreender esses mecanismos. É também importante para que as pessoas façam uso prudente dos montantes que venham a auferir por via da distribuição de lucros ou da venda da empresa de que são coproprietários.
- É crucial construir confiança, o que requer transparência e um genuíno desejo das lideranças em servirem a organização e zelar pela sua sustentabilidade efetiva – e não apenas semântica.
- É imperioso que os empregados sintam que têm voz no processo e são realmente tratados como agentes fundamentais da construção da sustentabilidade da empresa.
Um projeto desta natureza incrementa o empenhamento dos empregados na empresa – que também lhes pertence. Contribui para a literacia financeira dos membros da organização e a saúde das finanças pessoais. Cria riqueza coletiva. Aumenta os níveis de equidade na sociedade e combate as desigualdades indecorosas que alimentam populismos perversos para a vida democrática. Aos leitores mais céticos sugiro a leitura do caso CHI Overhead Doors – uma empresa fabricante de portas de garagem. O vídeo que acompanha o case study é elucidativo do impacto do projeto nas vidas das pessoas – que puderam fruir, graciosamente, do aconselhamento da Goldman Sachs a propósito do destino a dar aos ganhos resultantes da venda altamente rentável da empresa a novos acionistas. Sugiro também o acompanhamento da Ownership Works – uma fundação destinada a fomentar a adesão de outras empresas a este tipo de projetos, e que participa no Conselho para o Capitalismo Inclusivo.
Os projetos de partilha de lucros através da participação dos empregados no capital das mesmas não são varinhas de condão. Comportam riscos. E estão condenados ao desastre se assentarem numa lógica meramente instrumentalizadora, infantilizadora e paternalista – e não forem devidamente preparados e bem implementados. Mas se as empresas e as lideranças, a todos os níveis, estão realmente empenhadas em transformar os cidadãos e os empregados em agentes mais empenhados no desenvolvimento do país – então que passem das narrativas aos atos.
