Esta deve ser das melhores metáforas alguma vez pensadas para o mundo corporativo. Uma orquestra onde cada parte faz a diferença e desempenha um papel específico. Onde cada um, por mais (aparentemente) simples que seja o seu contributo, representa um aspecto fulcral para que o resultado produzido seja uma melodia, sinfónica, articulada, afinada. E entrando […]
Esta deve ser das melhores metáforas alguma vez pensadas para o mundo corporativo. Uma orquestra onde cada parte faz a diferença e desempenha um papel específico. Onde cada um, por mais (aparentemente) simples que seja o seu contributo, representa um aspecto fulcral para que o resultado produzido seja uma melodia, sinfónica, articulada, afinada.
E entrando com maior profundidade noutra camada desta metáfora, se a empresa é uma orquestra, então o CEO é o seu Maestro, e as equipas de liderança são o “primeiro violino” de cada naipe de instrumentos, isto é, de cada departamento empresarial.
São, portanto, cruciais, pois deles dependem o sucesso ou insucesso de uma actividade empresarial. Mas se os diferentes instrumentos da orquestra tocam, cada um, com as suas características próprias (cada área de negócio tem as suas especificidades), também é verdade que devem seguir a mesma partitura, saberem em profundidade a melodia como um todo, e saberem qual o seu papel para que o resultado final seja um sucesso recebido em sala cheia com “standing ovation”. É que na verdade, as lideranças de uma empresa têm de conhecer a estratégia como um todo, saberem em profundidade a estratégia da sua área, terem muito presentes quais os seus objectivos de gestão, como é que os mesmos se enquadram nos da empresa, garantir alinhamento entre todos.
Conseguida essa “pequena” etapa inicial, as lideranças têm de “passar para o nível seguinte”: garantirem que a sua equipa está coesa e articulada, que se completa entre si, no conjunto dos seus elementos, que a visão do plano estratégico corresponde ao que foi centralmente definido e que ressoa de forma positiva naquilo que são as convicções da empresa, naquilo com que se identificam na estratégia corporativa central, naquilo de que se apropriam no conceito de propósito empresarial.
Na Randstad Portugal, o nosso propósito é sermos a empresa de talento mais especializada e equitativa. É este conceito, que junta a excelência da especialização ao equilíbrio (humano e social) da equidade, que nos permite estabelecer uma base comum onde queremos que todos os que trabalham connosco se posicionem como mínimo a exigir.
As lideranças devem, podem, têm o dever de explicar isso de forma clara e transparente a todos os membros da sua equipa, passando uma mensagem sincera, baseada em factos e circunstâncias e sustentada em resultados.
Gestão não é mais do que um conjunto de regras descritas de forma objectiva mas que se limitam a registar os resultados da observação da realidade; da realidade pessoal, social, familiar, das interacções entre pessoas, etc. E o mais interessante quando se aprofundam estas temáticas é que tudo já aconteceu e existiu; apenas não foi ainda observado à luz certa, e encontra-se por vezes registado em locais, espaços ou momentos que não nos levam logo a identificá-los como fontes de ensinamento.
Um fraco líder faz fraca a forte gente; lideramos pelo exemplo como todos sabemos, pelo que se o exemplo for fraco ou frágil é esse modelo de gestão que propagamos.
Parece simples escrito assim, num parágrafo. Mas a sua operacionalização é complexa pois vive de equilíbrios e esses, sabemos nós, são difíceis de identificar, encontrar e manter.
Nota: Texto escrito de acordo com a antiga ortografia
Este artigo foi publicado na edição de primavera da revista Líder com o tema de capa Handle with Care – O Poder da Fragilidade. Subscreva a Líder aqui.
