Para Salvador da Cunha, CEO da Lift, a pandemia trouxe novos modelos de trabalho e notou que os colaboradores eram mais produtivos, em menos horas de expediente. O diretor da agência de comunicação e relações-públicas sublinha que no foco na gestão de uma crise estão os seus colaboradores. Durante o período do primeiro confinamento, em […]
Para Salvador da Cunha, CEO da Lift, a pandemia trouxe novos modelos de trabalho e notou que os colaboradores eram mais produtivos, em menos horas de expediente. O diretor da agência de comunicação e relações-públicas sublinha que no foco na gestão de uma crise estão os seus colaboradores.
Durante o período do primeiro confinamento, em março/abril 2020, Francisco X. Froes e Miguel Pina e Cunha, Nova SBE, entrevistaram 56 líderes/gestores de topo, das mais variadas áreas de negócios, visando encontrar padrões de comportamento suscitados pela pandemia e assim poder ajudar estes e outros líderes em crises futuras. A questão subjacente foi: quais as respostas das empresas à COVID-19?
A entrevista é parte do projeto editorial “Como 50 CEO reagiram à pandemia?”.
O que é que ouviste, quando e como?
Começamos a ouvir falar da Covid-19 na chegada de uma viagem de mota a Marrocos. Chegaram as primeiras notícias da China, mas não demos muita importância. Como toda a gente, sou muito atento à comunicação, nomeadamente aos Hospitais a ser construídos em quatro a cinco dias. Os chineses demonstraram uma capacidade de mobilização absolutamente extraordinária. Mas nunca pensámos que nos atingisse com a força que atingiu. A 11 de março, tive uma conversa com a minha equipa e decidimos, nesse dia, ir para casa. E não voltei ao escritório. Desde há três meses.
Que preparação tinham? Improvisações?
Tínhamos alguma preparação. Trabalhamos com o Teams há 2 anos, e já tínhamos pessoas em teletrabalho, por isso não foi difícil, de um dia para o outro, mudar de paradigma. Não sabíamos é que ia ser tanto tempo, nem tão grave do ponto de vista económico. Começámos a ter alguns casos positivos de primos e amigos. Senti que havia pessoas com medo que preferiam ficar em casa. De um dia para o outro, montámos tudo em cada de casa. Reduzi horários e os ordenados em 25% para todos. Se a Lift recuperar, é pago depois.
Vosso logo, lema? Ajudou?
“Great together”. Acho que ajudou bastante, principalmente porque valorizamos muito as pessoas. O nosso principal ativo são as pessoas, estão permanentemente em primeiro lugar. Este lema tem também a ver com o Grupo da Lift e o facto de conseguirmos, muito bem, integrar serviços: comunicação e marketing, empresas irmãs e open Space.
Primeiras reações e sentimentos?
Desvalorização: “É na China, se chegar cá logo se vê”, pensei eu. Mas os sentimentos foram-se adensando. Não é fácil, num Grupo com 90 pessoas, perceber como vou pagar ordenados. Tem tudo a ver com controlo de gestão em real time. Temos de tomar as decisões que são as corretas. Estamos mal, mas temos de sair daqui.
Decisões em real time?
A decisão mais difícil foi o corte dos ordenados e do horários de trabalho, e garantir que as pessoas mantêm produtividade. Fizemos uma formação muito interessante com a Juliana Pais Garcia, sobre como podemos trabalhar em Alta Performance, como nos organizamos, e como ser estratégico e não reativo. Para prestar bom serviço, temos de ter tempo. Agora passo a responder em duas ou três horas, e não automaticamente. Com isto, consegui que as pessoas fizessem em seis horas o que faziam em 12. Isto é real.
Preocupações estratégicas a curto e médio prazo?
A curto prazo, o objetivo é equilibrar financeiramente a empresa até ao fim do ano, para não despedir ninguém e perceber como podemos aproveitar esta crise transformando-a numa oportunidade. Na minha concorrência mais direta, há dois tipos de empresas: as que não se souberam adaptar e as que estão a lutar pela adaptação. As que não se souberam adaptar têm criado problemas gravíssimos aos clientes. Há clientes que não têm notícias da sua agência de comunicação há dois meses. Isto provoca no mercado um sentimento muito grave, e vêm ter connosco para saber se também estamos assim. Ficam admirados quando a resposta é não, e pedem-nos propostas. Estrategicamente vamos sair mais fortes. Estamos a fazer um grande trabalho de networking para que se lembrem de nós, quando não estiverem satisfeitos com outros.
Como é que isto vai reequilibrar a hard part e a soft part?
Vamos aproveitar estes aumentos de produtividade e vou lutar com os clientes para não estar sempre em reuniões, sobretudo fora de Lisboa. Vamos sair do sítio onde estamos para um espaço mais moderno, mais pequeno, com acesso a transportes públicos.
Descoberta mais surpreendente?
Como se consegue trabalhar em equipa, e as saudades que as pessoas têm umas das outras. Não estava à espera de que tivessem tantas, e é muito giro ver o sorriso na cara das pessoas quando se reencontram.
O que é que aprendeste. A grande lição?
Não podemos contar com ajudas, nem com medidas de governos, bancos, entre outros. Temos de ser nós a desenrascar a forma como vamos sair desta crise.
O que passas aos teus filhos?
Tenho filhos com 25, 20, e 12 anos. A mais nova tem muito medo. Esteve três meses em casa sem querer sair. Agora desconfinou, mesmo mentalmente, e só quer sair. Penso que estas coisas podem acontecer. Vamos tentar manter o nosso nível de vida, mas vamos restringir muitas das benesses nos próximos cinco meses.
O Covid 19 numa palavra?
Resiliência. Não se pode desistir nem baixar os braços.
