A complexidade do mundo atual foi gerada por quatro grandes forças globais, ou macrotendências, que têm vindo a interagir entre si a uma velocidade sem precedentes, e às quais se juntaram os mais recentes fenómenos da ‘policrise’: pandemias, guerras, escassez de matérias-primas, transportes, crise energética… Estas quatro grandes macrotendências de que falo são a globalização […]
A complexidade do mundo atual foi gerada por quatro grandes forças globais, ou macrotendências, que têm vindo a interagir entre si a uma velocidade sem precedentes, e às quais se juntaram os mais recentes fenómenos da ‘policrise’: pandemias, guerras, escassez de matérias-primas, transportes, crise energética…
Estas quatro grandes macrotendências de que falo são a globalização (na qual incluo a geopolítica, a evolução das classes médias, o desafio demográfico e a urbanização), a revolução digital (a existência de um mundo híbrido, físico e digital, em que a IA surge como uma enorme disrupção), a expansão do conhecimento (a Internet, nativos digitais, etc.) e a emergência climática (circularidade, descarbonização e a aceleração das regulamentações por parte da UE).
Estas forças globais interagem umas com as outras, gerando dilemas, paradoxos e aspetos multidimensionais (países, setores e pessoas e impactos sociais, económicos e na saúde) que mudam a uma velocidade nunca vista, gerando incerteza e ansiedade na mesma proporção. Também se avizinham novas disrupções, como a inteligência artificial e a IA generativa, o metaverso, a computação quântica e, em algumas regiões, o desafio demográfico e a gestão de talentos, fundamentais num mundo mais digital. Este desafio sem precedentes provoca assimetrias extraordinárias, numa revolução que está a gerar vencedores e vencidos em países, setores, empresas e indivíduos.
A complexidade reside, pois, na dificuldade de compreender o que está interrelacionado, uma vez que alguns problemas são difíceis de definir, descrever ou formular. Para além disso, são multidimensionais, abundantes em interdependências difíceis de detetar, e também cheios de respostas não lineares e exponenciais num ambiente em aceleração. Tentar compreender estes problemas é talvez o maior desafio que enfrentamos enquanto pessoas, cidadãos ou responsáveis de qualquer tipo de organização.
Dito isto, concluo que estamos perante três grandes transformações derivadas da interação entre as macrotendências: a transformação digital, a energética e a cultural. Contudo, como não somos capazes de ter uma visão holística destas três transformações, tomamos decisões sem discernimento, hipotecando o futuro das organizações. Vejamos alguns erros comuns:
- A maioria das organizações está a tomar decisões com base na aplicação de algoritmos aos dados existentes. Seja no mundo industrial, relativamente às operações das fábricas, infraestruturas ou edifícios, ou no mundo comercial, sobre os dados introduzidos pelos vendedores. A realidade é que 99% das empresas não tem os dados corretos (contextualizados, sem erros, não duplicados nem normalizados) e as plataformas que utilizam para os alojar não são abertas, pelo que os dados não podem fluir (não há continuidade digital). Diferentes departamentos têm dados diferentes para o mesmo ativo. Por outras palavras, lançam algoritmos com base em dados incorretos. Entretanto, diferentes fornecedores dizem que o mais importante é a Cloud, ou a cibersegurança, ou a IoT, ou o gémeo digital.
- Muito poucas empresas estão a definir objetivos de sustentabilidade (ser net zero). A transição energética, os compromissos assumidos para travar as alterações climáticas e as necessidades europeias obrigaram os países a criar legislações. Nos últimos anos, foram implementadas normas para alcançar os objetivos de Paris (Green Deal, Fit for 55 e Repower EU), que são o primeiro passo. Em 2024, surge a CSRD (Diretiva relativa aos Relatórios de Sustentabilidade), uma norma de obrigação de relatórios de sustentabilidade para as empresas sediadas na EU que tenham mais de 500 trabalhadores, e que já estavam sujeitas à NFRD (Diretiva relativa aos Relatórios Não Financeiros). Em 2025, será implementada também para as empresas que não estavam sujeitas à NFRD, que tenham mais de 250 trabalhadores e/ou 40M€ de volume de negócios e/ou 20M€ de ativos. No caso das PME, só será obrigatória para as que operam em mercados regulamentados. Contudo, a UE está a trabalhar num modelo simplificado para as PME fazerem esta comunicação aos bancos, clientes e investidores, aumentando a transparência e a comparabilidade das informações do desempenho ambiental, social e de governação (ESG) das empresas. Esta medida afetará todas as empresas, e não temos consciência do impacto desta transição – seja na imagem de marca, na atração de talentos, nas exigências dos nossos clientes e no financiamento. Devemos começar já a seguir um processo semelhante ao da Transformação Digital: decidir a que objetivos nos propomos (Net Zero ou Zero Emissões), até que data (2030 ou 2050), medir os Alcances para saber a nossa situação, e a partir daí fazer o plano para descarbonizar e atingir os objetivos. Se não, este tsunami vai levar-nos com ele.
- Precisamos de nos transformar culturalmente para enfrentar com garantias as duas transformações anteriores. Agora lançam-se programas de liderança com foco na equipa ou na avaliação pessoal através das diferentes ferramentas de “medição” de liderança que temos à nossa disposição; mais uma vez, a abordagem está errada. É preciso trabalhar o autoconhecimento e o propósito pessoal que, alinhados com o propósito da organização, vão multiplicar os resultados. Continuamos a fazer formações padronizadas para diferentes grupos sem impacto real, mas estaremos a fazer evoluir as nossas competências à velocidade do mercado? É possível saber se a formação é eficaz se não conhecermos as motivações intrínsecas de cada pessoa? A resposta é não. Investimos muito dinheiro e esforço na seleção de talentos, formamo-los naquilo que achamos importante, e muitos deles acabam por abandonar a organização. Imaginem se conseguíssemos “autoconhecer-nos”, saber as funções que melhor se adequam às nossas características e ter formação naquilo que multiplica a eficiência, por estarmos cientes das nossas capacidades pessoais e profissionais.
Por outras palavras, neste momento somos incapazes de compreender, ordenar e planear estas três transformações, porque elas estão a atropelar-nos. Sem termos iniciado uma transformação digital ordenada, somos invadidos por novas aplicações que nos confundem e nos tornam menos competitivos. Algo semelhante está a acontecer com a transição energética: ainda não decidimos se queremos ser net zero ou gerar zero emissões e até que prazo, e já estamos a tomar decisões sobre a circularidade ou a descarbonização – que, para além disso, só podem ser feitas com digitalização. Estamos, portanto, a acumular dificuldades. Se os nossos cidadãos também não estiverem preparados (e não estão) para enfrentar estas duas transformações, temos um problema ainda maior.
A receita é simples: temos de voltar ao essencial antes de hipotecar o futuro. Temos de seguir o processo correto.
No caso da Transformação Digital, devemos recolher os dados corretamente (contextualizados, não duplicados, sem erros), movê-los adequadamente com a IoT, alojá-los em plataformas abertas (escaláveis, integráveis, não cativas e competitivas em preço) e lançar aplicações que gerem valor (como IAG e Software, por exemplo).
Na Transição Energética, é necessário decidir a ambição de sustentabilidade que queremos para a nossa organização: Net Zero ou Zero emissões. Devemos também decidir quando queremos atingi-la, como vamos medi-la (através de SBTs ou outros) e lançar um plano de ação (descarbonização, circularidade, entre outros).
Já na Transformação Cultural devemos começar pelo mais importante: o autoconhecimento e os planos de desenvolvimento (especialmente formação) de acordo com as características de cada um e respetivos planos de carreira, para que as pessoas saibam onde querem e até onde podem chegar. Só teremos sucesso se as pessoas conhecerem o seu objetivo pessoal e este estiver alinhado com a organização. É a forma mais simples e poderosa de recrutar e reter talentos, de criar uma cultura meritocrática, diversa e inclusiva e de tornar a organização muito mais competitiva.
