Marcelo Teixeira

Crise no México testa responsabilidade de líderes mundiais antes do amigável com Portugal

26 Fevereiro, 2026 by Marcelo Teixeira

O alerta surge depois da morte do líder do cartel Jalisco Nova Geração, Nemesio “El Mencho” Oseguera, durante uma operação militar, que desencadeou uma série de confrontos armados e atos de violência em várias regiões do país anfitrião da próxima Copa do Mundo.

Numa declaração oficial, a FPF sublinhou que «a segurança dos jogadores, da equipa técnica, do staff e dos adeptos constitui a prioridade absoluta», afirmando que qualquer decisão sobre a realização do jogo será tomada em articulação com o Governo português e em coordenação com a congénere mexicana, mantendo um contacto regular entre as duas federações.

Apesar desta posição cautelosa, o calendário desportivo permanece oficialmente inalterado, com as autoridades mexicanas a garantirem que o jogo seguirá conforme planeado e a reforçarem que as medidas de segurança estão em curso para proteger visitantes e participantes.

A situação tem atraído atenção internacional: enquanto o presidente da FIFA manifestou «confiança» na capacidade do México para co-organizar o Mundial e garantir a segurança dos eventos, várias federações nacionais — incluindo a portuguesa e a jamaicana — reconhecem que as circunstâncias exigem vigilância constante e decisões baseadas nas avaliações das autoridades competentes.

Especialistas em segurança e relações internacionais destacam que este episódio reforça a necessidade de líderes políticos, organismos desportivos e instituições multilaterais estarem preparados para responder a crises que possam impactar não só eventos desportivos, mas também a segurança de cidadãos e equipas estrangeiras.

Este acompanhamento rigoroso e coordenado será um teste importante à capacidade de resposta conjunta, a poucos meses do início do maior evento de futebol mundial.

O aeroporto como instituição: do quotidiano ao futuro da mobilidade portuguesa

26 Fevereiro, 2026 by Marcelo Teixeira

O estudo mostra que, assim como a arbitragem internacional procura padrões consistentes e previsibilidade no mundo jurídico, os aeroportos funcionam como sistemas organizados que permitem aos viajantes e operadores experienciar familiaridade e eficiência, independentemente do país ou idioma.

Cada aeroporto carrega camadas de vidas que se cruzam por segundos. No Humberto Delgado, há um homem sentado no terminal 2, a olhar para a pista como se pudesse controlar o tempo. Uma mãe segura o filho pela mão, tentando distraí-lo enquanto a bagagem rola no tapete. Um grupo de executivos discute contratos em inglês apressado, enquanto ignoram o anúncio de embarque que repete o mesmo tom metálico de sempre.

Cada uma dessas pequenas cenas é uma história de aeroporto — perda, reencontro, ansiedade, fuga. São pedaços de humanidade que se repetem em qualquer lugar do mundo, onde aeroportos são portais entre cidades históricas, praias e rotas internacionais.

E cada história revela a dimensão institucional invisível: regras que mantêm a ordem, anúncios que ditam o ritmo, filas que disciplinam o caos. O aeroporto é uma máquina de interações humanas, mas também um arquivo silencioso de experiências, onde cada passageiro deixa uma marca efémera e, mesmo assim, significativa.

Aeroportos como instituições científicas

O artigo parte de uma análise comparativa entre sistemas de transporte e estruturas institucionais, sugerindo que aeroportos se comportam como «organizações sociais complexas» que equilibram normas globais e procedimentos locais. Também fazem a gestão da eficiência operacional e segurança, assim como pautam a experiência do usuário e respetiva integração tecnológica.

Esta abordagem científica permite enxergar os aeroportos como laboratórios urbanos, onde fluxos de pessoas e informações são medidos, padronizados e constantemente otimizados. É um olhar que nos faz repensar cada terminal como infraestrutura física e como um nó estratégico de interação social, económica e política.

Portugal no ar: números que contam a história

Os aeroportos portugueses seguem este padrão, refletindo crescimento sustentável e importância estratégica na Europa: Em 2025, os aeroportos nacionais movimentaram cerca de 73,75 milhões de passageiros, com Lisboa liderando com mais de 36 milhões, o Porto com 16 milhões e Faro com 8,5 milhões; A taxa de crescimento média anual tem sido de 4–5%, mesmo pós-pandemia, destacando a resiliência do setor; Aeroportos regionais como Madeira e Ponta Delgada também registraram aumento de tráfego, impulsionados por turismo e conexões internacionais.

Estes dados sublinham que Portugal não só recuperou seu espaço no mapa aéreo europeu, como se prepara para novas fases de expansão institucional e territorial.

Benavente no mapa: o futuro aeroporto

O novo aeroporto de Benavente/Samora Correia, chamado oficialmente Aeroporto Luís de Camões, é um projeto que promete redefinir a mobilidade aérea nacional e que está no centro dos projetos do Governo. Previsto para começar a operar entre 2034 e 2037, terá capacidade inicial de 45 milhões de passageiros com potencial de expansão que poderá ultrapassar 100 milhões anuais nas fases futuras.

O projeto nasce da necessidade urgente de aliviar o Aeroporto Humberto Delgado em Lisboa, próximo da saturação, e de criar uma estrutura moderna alinhada com padrões internacionais de eficiência, segurança e sustentabilidade. Mas o Luis de Camões é mais do que logística: é transformação territorial e económica. O investimento total ronda 8,5 mil milhões de euros, financiado em grande parte por dívida da concessionária ANA Aeroportos, com impacto mínimo direto no Orçamento do Estado.

A obra exigirá pelo menos 5 500 trabalhadores na fase de construção, de operários de obra civil a técnicos especializados, sem contar os milhares de empregos indiretos que surgirão na região — na hotelaria, serviços, logística e comércio. A infraestrutura ocupará 2 500 hectares, com um terminal de cerca de 590 000 m², duas pistas de grande porte e toda a tecnologia de ponta necessária para gerir um hub de dimensão europeia.

A Câmara de Benavente estabeleceu uma Comissão de Acompanhamento, garantindo que a comunidade local participe nas decisões e que os impactos ambientais e sociais sejam mitigados. Cada estudo de impacto, cada decisão sobre acessos rodoviários ou ferrovia, cada detalhe do terminal, é parte de um sistema complexo que conecta território, economia e experiência humana.

Quando pronto, o aeroporto será muito mais do que aviões a descolar e a aterrar. Será um organismo vivo, um motor regional, uma instituição em si mesma: um espaço onde o futuro da mobilidade, do trabalho e da vida na margem direita do Tejo se materializa, sob o barulho de motores e vozes, e a espera de milhares de passageiros que ainda não nasceram para voar.

O aeroporto como laboratório social

Mais do que terminais e pistas, este novo aeroporto representa uma transformação institucional e urbana: Conecta regiões antes pouco acessíveis a rotas internacionais; Incentiva crescimento económico regional; Introduz soluções de gestão e operação baseadas em tecnologia e boas práticas globais.

Os aeroportos deixam de ser meros pontos de passagem: tornam-se instituições que modelam território, economia e comportamento humano, combinando rigor científico, planeamento urbano e experiência social.

Portugal está, literalmente, a levantar voo em termos de mobilidade institucional. Ao integrar análise científica, dados nacionais e planeamento futuro, percebe-se que cada aeroporto — do Porto a Benavente — funciona como um organismo complexo, essencial para conectar pessoas, culturas e economias.

Este olhar mostra que a verdadeira inovação está forma como estruturamos instituições que tornam a viagem segura, previsível e humana. O futuro de Benavente será, assim, um laboratório vivo dessa transformação.

IA: a liberdade de construir, o desafio de ser visto

26 Fevereiro, 2026 by Marcelo Teixeira

Foi neste ambiente de interrogação estratégica que decorreu, ontem, no espaço Casa de Praia da WYgroup, em Santo Amaro de Oeiras, mais um Encontro de Conselheiros da revista Líder, reunindo profissionais e líderes dos grupos LTech e LBrands para debater a aceleração tecnológica e o seu impacto na forma como as marcas vendem, captam clientes e estruturam a sua estratégia comercial.

A reflexão central foi lançada por Tiago Veríssimo, CEO da WYnova, que sintetizou o momento com clareza: «não é só técnico, é estratégico». A inteligência artificial deixou de ser apenas uma camada tecnológica e tornou-se uma variável estrutural na equação competitiva.

Quando a decisão muda de lugar

When AI Starts Choosing foi o ponto de partida para analisar uma mudança profunda: a decisão de consumo está a deslocar-se, de escolhas conscientes feitas por pessoas, para decisões crescentemente mediadas por sistemas.

Do ‘wikimummy’ à inteligência artificial, como referiu Tiago — formado em biologia — sobre os seus teus tempos na faculdade, a forma como procuramos conhecimento alterou-se radicalmente. Se antes era a Wikipédia encontrada no Google que auxiliava a pesquisa, hoje é o ChatGPT e semelhantes que estruturam a resposta. A mediação tornou-se interpretação.

«No futuro todas as organizações vão usar IA», afirmou. E desmontou a ilusão: «as pessoas que nunca pensaram a fundo acham que é magia, mas há algo de muito construtivo por trás». Dados, arquitetura, contexto, aplicação — a transformação é prática e operacional.

A história ajuda a perceber o padrão. «Em 1999, a Salesforce mudou tudo.» O modelo SaaS redefiniu a lógica empresarial. Mas «o SaaS foi construído numa suposição e a IA acabou com ela». A suposição de que o software teria de ser comprado, fechado e estruturado externamente. Agora, o «software que era difícil de construir, a IA torna fácil de criar», explicou.

Com isso, também o modelo de custos e dependências se altera. «Com a IA, os SaaS vão sendo eliminados e com isso os maiores gastos das empresas.» Plataformas open-source como Lovable, Odoo ou Claude começam a substituir soluções tradicionais a uma fração do custo.

«Cada era tecnológica pediu algo às empresas.» Esta pede coragem estrutural. «A tecnologia é o gatilho, mas são as empresas que aplicam essa dimensão.» E, como sublinhou,

«onde há disrupção, há sempre oportunidade. Nós como empresas temos todo o direito de nos aproveitarmos desta oportunidade».

Respirar fundo: não é uma corrida, é uma reconstrução

A meio da apresentação, ficou claro que o entusiasmo não elimina o risco. Há empresas em risco direto, outras em vantagem temporária e algumas em vantagem estrutural.

O caso da Klarna tornou-se exemplo. «A Klarna por exemplo foi all-in em AI e seis meses depois estava a contratar humanos de volta. Porquê? Dados não preparados, migração não imediata, novo lock-in.» A promessa de eficiência colidiu com a realidade da preparação interna.

A questão não é apenas adotar IA. É saber se a organização está preparada para a sustentar.

Marcas num ecossistema algorítmico

A transformação é comportamental e estratégica. Durante décadas, as marcas competiram por atenção e preferência junto do consumidor. Hoje competem também por relevância dentro de ecossistemas algorítmicos.

Plataformas, motores de recomendação, assistentes inteligentes e sistemas de automação passaram a influenciar e muitas vezes a determinar o que é visto, considerado e escolhido. «A IA decide os nossos comportamentos, mas vem oferecer mais liberdade às empresas.» Liberdade para criar novos modelos, redesenhar processos e reduzir fricções.

Neste novo paradigma, a construção de marca deixa de ser apenas posicionamento emocional ou diferenciação criativa. Passa a envolver arquitetura de dados, interoperabilidade e presença estratégica nos sistemas certos. A pergunta vai além de convencer o cliente, e procura garantir que o sistema nos recomenda.

Ao longo da conversa, tornou-se evidente que a vantagem competitiva nasce da compreensão de como funcionam estes sistemas e da capacidade de agir dentro deles.

O Encontro de Conselheiros reforçou uma ideia central: não se trata de escolher entre pessoas ou algoritmos, mas de entender como ambos se articulam. Liderar, neste contexto, é antecipar, preparar dados, redesenhar fundações e assumir que o próximo passo acontece na configuração do sistema e no peso das decisões humanas.

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O fim da gestão por exaustão: Será o bem-estar o novo ROI?

26 Fevereiro, 2026 by Marcelo Teixeira

Durante décadas, a equação da liderança parecia linear: mais pressão equivalia a mais resultados. Esta lógica, embora tenha entregado números no passado, atingiu o seu prazo de validade. Com a ascensão da Gen Z e a digitalização do trabalho, a corda não só esticou, como começou a romper.

Dados de uma investigação global com 1.500 profissionais revelam uma nuance perigosa: 88% declararam-se altamente comprometidos, mas 82% afirmam estar simultaneamente esgotados. O que mais surpreende são os 44% de profissionais que referem que o burnout os torna mais envolvidos no trabalho.

Na prática, isto significa que os seus talentos mais dedicados – aqueles que nunca dizem “não” -, são precisamente os que estão mais próximos do limite. Para um líder, este dado é um alerta vermelho: o compromisso extremo pode ser o prelúdio da rotatividade ou da incapacidade prolongada.

Em 2025, o Estudo Nacional de Saúde Mental revelou que 1,34 milhões de portugueses reconhecem precisar de ajuda, mas metade não dá o passo seguinte. O entrave raramente é a falta de consciência individual; é o contexto organizacional que ainda não criou as condições para o apoio psicológico necessário.

Quando o suporte não existe, os custos materializam-se. As baixas médicas por saúde mental já representam 27% das ausências laborais, com tendência crescente. A nível global, a depressão e a ansiedade subtraem 12 mil milhões de dias de trabalho por ano. O relatório Gallup 2025 sintetiza a urgência: a Europa detém a taxa de engajamento laboral mais baixa do mundo (apenas 13%). Onde existe um hiato desta dimensão, existe uma oportunidade competitiva brutal para quem decidir liderar de forma diferente.

Persiste a crença de que não investir em bem-estar é uma posição neutra de poupança, mas os dados desmentem-na. O relatório Return on Wellbeing 2024, indica que 95% das empresas que medem o ROI dos seus programas de bem-estar reportam retornos positivos. Organizações que integram o bem-estar na cultura e na liderança podem atingir até 20% mais produtividade, com retornos sobre o investimento superiores a 150%. O bem-estar corporativo não é um “mimo” de RH; é uma competência crítica de liderança. Quanto mais cedo as organizações o perceberem, mais cedo começam a colher os resultados.

Não é preciso reinventar a organização do zero, mas é imperativo mudar a hierarquia de prioridades. Um líder consciente comunica com clareza e gere o stress sem o transferir para a equipa; a segurança psicológica torna os colaboradores mais honestos, criativos e comprometidos; e o talento, por consequência, retém-se.

Para os 75% dos europeus com menos de 34 anos que reportam esgotamento, uma organização que cuida da equipa não é um bónus; é um critério de escolha e, acima de tudo, de permanência. As organizações que já perceberam isto não estão apenas ser mais simpáticas; estas estão a ser mais estratégicas.

O sonho do imigrante: por onde vale a pena começar e onde cresce o seu ordenado

25 Fevereiro, 2026 by Marcelo Teixeira

Dados recentes do International Migration Outlook 2025 da OCDE mostram que, após a entrada no mercado de trabalho, os rendimentos dos imigrantes crescem de forma muito diferente consoante o país.

A Líder analisou os dados e os rendimentos médios reais dos imigrantes no primeiro e no quinto ano após chegada. Isso ajuda a entender para onde eles vão e quanto progridem economicamente depois de se estabelecerem.

Noruega: landing alto, mas crescimento moderado

Na Noruega, o sonho começa bem literal: os imigrantes começam com rendimentos médios muito altos — cerca de €50.530 no primeiro ano — mas o crescimento ao longo de cinco anos é relativamente modesto, de cerca de +14%. Isto significa que, num mercado já favorável, existe menos espaço para um salto salarial dramático quando comparado com outros destinos.

Porquê este padrão? A economia norueguesa paga bem desde o início, sobretudo em sectores como energia, marítimo e tecnologia, mas isso também pode significar que os salários já estão próximos do teto salarial local, deixando menos margem para progressão rápida.

Dinamarca: boa base e progressão estável

Na Dinamarca, o valor inicial dos rendimentos dos imigrantes já é alto (cerca de €32.090), e o crescimento ao longo de cinco anos situa‑se em +23%. Isso reflete um mercado robusto e políticas de integração laboral que permitem progressão salarial sustentável após os primeiros anos de experiência.

Nova Zelândia: onde o crescimento diminui com o tempo

Nova Zelândia surpreende negativamente: embora os imigrantes entrem com rendimentos relativamente elevados (€40.700), ao fim de cinco anos esses rendimentos caem para cerca de €38.430, representando um decréscimo de 6%. Este padrão sugere que a economia local e o mercado de trabalho não conseguem absorver plenamente as capacidades adquiridas, ou que existam barreiras na progressão salarial para estrangeiros.

Estados Unidos: o “Hustle Pays Off”

Nos Estados Unidos, o peso histórico como principal destino migratório global traduz‑se também em crescimento salarial substancial: de cerca de €23.170 no ano 1 para €33.150 no ano 5, ou +43%. Este aumento robusto reflete um mercado dinâmico, onde experiência local e mobilidade sectorial permitem ganhos rápidos e consideráveis para quem se integra com sucesso.

Canadá: crescimento continuado, mas menos exponencial

No Canadá, os imigrantes veem os seus rendimentos saltarem de €25.000 para €31.860 num período de cinco anos, ou +27%. Isto mostra um mercado estável com boas oportunidades de progressão, embora menos agressivo do que nos EUA ou Alemanha.

Alemanha: campeão do crescimento salarial

No topo do ranking do crescimento está a Alemanha, onde os rendimentos médios dos imigrantes crescem cerca de 48% em cinco anos — passando de €14.370 para €21.330. Este padrão sugere duas coisas: um mercado de trabalho que recompensa a experiência adquirida e uma economia que valoriza a integração gradual dos trabalhadores estrangeiros em sectores bem pagos.

Holanda: onde o progresso estagna

Assim como a Nova Zelândia, os imigrantes na Holanda enfrentam um cenário estranho: após uma entrada salarial decente (aproximadamente €22.470), os rendimentos caem para €21.000 ao fim de cinco anos, ou ‑6% — uma indicação de que oportunidades de ascensão salarial são limitadas ou bloqueadas por vários fatores de integração.

Suécia: crescimento forte e sustentado

A Suécia apresenta um crescimento forte (+44%): cerca de €13.470 no ano 1 para €19.350 no ano 5. Este desempenho é um dos melhores da Europa e mostra que o mercado sueco, apesar de salários iniciais mais modestos, permite progressão consistente ao longo dos primeiros anos de carreira no país.

França: crescimento moderado

Em França, os imigrantes veem os seus rendimentos crescer +19% em cinco anos, de cerca de €16.010 para €19.090. O mercado francês oferece integração salarial moderada, apoiada por proteções laborais fortes, embora nem sempre traduzida em ganhos rápidos.

Itália: subida significativa, mas ainda limitada

A Itália mostra crescimento de cerca de 29% nos rendimentos de migrantes ao longo de cinco anos, de €12.590 para €16.280 — um sinal de oportunidades de subida, embora com salários de base mais baixos do que a média europeia ocidental.

Espanha: progressão igual ao Canadá

Na Espanha, o crescimento salarial dos imigrantes ao longo de cinco anos ronda os +27% (de €12.090 para €15.390), semelhante ao padrão do Canadá — um mercado que recompensa a duração de estadia e experiência local, embora com salários de base relativamente modestos.

Áustria: crescimento positivo, mas moderado

Na Áustria, os rendimentos médios dos imigrantes crescem cerca de +21% ao longo de cinco anos, de €8.980 para €10.840 — um sinal de aproximação estável ao mercado laboral, embora num nível salarial mais baixo comparado com Europa Ocidental tradicional.

Portugal: o destino com menor crescimento salarial

No fim da lista está Portugal, onde o crescimento salarial médio dos imigrantes num período de cinco anos é cerca de +17%, passando de aproximadamente €7.860 para €9.200. Embora positivo, este crescimento é dos mais baixos entre os países analisados — reflexo de salários iniciais mais baixos e de um mercado de trabalho com progressão salarial menos dinâmica.

Mas isto não tira o papel crucial dos imigrantes na economia portuguesa: estudos recentes mostram que sem imigração, a mão de obra em Portugal teria até diminuído nos últimos anos — um sinal claro de que o crescimento económico depende fortemente dos fluxos migratórios.

Como interpretar estes dados?

Mercados de entrada alta e crescimento lento como Noruega oferecem estabilidade salarial desde o primeiro ano — bom para quem quer segurança imediata.

Mercados de ascensão como Alemanha e EUA mostram que a experiência local paga dividendos e oferece mobilidade salarial grande.

Mercados de declínio ou estagnação como Nova Zelândia e Holanda indicam que oportunidades de progressão podem ser menores do que aparentam à chegada.

Países e oportunidades em 2026

Ao olhar para o sonho do imigrante em 2025, percebemos que não existe um único destino perfeito — existe, sim, um espectro de oportunidades:

Alemanha e EUA emergem como os destinos onde o trabalho pode pagar melhor ao longo do tempo.

Suécia e Dinamarca mostram mercados laborais saudáveis e progressivos.

Noruega oferece estabilidade salarial desde o início.

Nova Zelândia e Holanda levantam importantes questões sobre integração salarial a longo prazo.

Portugal, ainda que com crescimento salarial moderado, demonstra que os imigrantes são essenciais para sustentar a força laboral e o crescimento económico — mesmo que a progressão salarial precise de políticas mais fortes de reconhecimento de competências e mobilidade interna.

Onde estão as mulheres na liderança desportiva?

25 Fevereiro, 2026 by Marcelo Teixeira

O contraste, descrito numa recente reportagem da Reuters, expõe aquilo que várias dirigentes já apelidam de ‘ice ceiling’ — um teto de gelo que não se quebra com pódios. Afinal, onde estão as mulheres na liderança desportiva?

Medalhas no gelo, portas fechadas no poder

Nos últimos ciclos olímpicos, as atletas italianas tornaram-se protagonistas em modalidades de inverno, acumulando resultados históricos e maior visibilidade mediática. No entanto, quando se olha para as estruturas de poder — federações, comités técnicos, direções executivas — o cenário muda drasticamente.

Em Itália, a esmagadora maioria das federações desportivas continua a ser presidida por homens. A percentagem de treinadoras em seleções nacionais permanece residual. Apenas cerca de 7 % dos treinadores das seleções nacionais são mulheres, e quase nenhuma mulher lidera os órgãos máximos das federações desportivas italianas. O sucesso competitivo não se traduziu em poder institucional. A lógica meritocrática invocada no desporto parece não se aplicar quando o assunto é liderança.

O paradoxo é evidente: mulheres elevam o nome do país nos Jogos Olímpicos, mas raramente participam nas decisões estratégicas que moldam o futuro do sistema desportivo.

O padrão repete-se além das pistas e arenas

O fenómeno não é exclusivo do desporto. No mundo empresarial europeu, os números mostram avanços na base, mas resistência no topo.

Em França, por exemplo, as empresas do índice CAC 40 atingiram níveis próximos da paridade nos conselhos de administração — resultado de legislação que impôs quotas de género. Contudo, quando se observa quem ocupa os cargos executivos — presidentes, diretoras-gerais, CEO — a presença feminina diminui drasticamente.

O mesmo padrão verifica-se no Reino Unido, nas empresas do FTSE 350: forte representação feminina nos conselhos, mas uma minoria clara na liderança executiva. No Reino Unido, cerca de 40 % dos cargos em conselhos de administração são ocupados por mulheres, mas apenas cerca de 15 % dos cargos executivos e menos de 10 % dos CEOs são mulheres.

A inclusão existe, mas o poder efetivo continua concentrado.

Porque é que o topo continua inacessível?

Especialistas apontam várias razões estruturais:

Redes informais de poder. A liderança, especialmente em setores tradicionais como o desporto ou as finanças, ainda opera através de círculos fechados e relações de longa data, onde as mulheres historicamente tiveram menos acesso.

Estereótipos persistentes. A associação cultural entre liderança e masculinidade continua a influenciar processos de escolha, mesmo de forma inconsciente.

Percursos profissionais condicionados. Muitas mulheres são canalizadas para áreas de apoio ou funções consideradas ‘menos estratégicas’, o que limita o acesso posterior a cargos executivos.

Impacto da maternidade. A falta de estruturas de apoio — horários flexíveis, licenças equilibradas, cultura organizacional inclusiva — contribui para travagens na progressão de carreira.

O risco de uma igualdade apenas simbólica

O caso do desporto italiano mostra que visibilidade não é sinónimo de poder. A celebração das atletas durante os Jogos Olímpicos pode coexistir com a exclusão das mulheres das salas onde se tomam decisões sobre financiamento, formação ou governação.

Sem mudanças estruturais — nos modelos de seleção, nas regras eleitorais das federações, nas culturas organizacionais — o ‘ice ceiling’ pode tornar-se permanente.

As medalhas brilham durante semanas, mas as estruturas de poder moldam décadas. Se o desporto é frequentemente apresentado como espelho da sociedade, então o reflexo clarifica que as mulheres já provaram que conseguem competir e vencer ao mais alto nível. Depois do pódio, falta a presidência da federação, o cargo executivo, a cadeira onde se decide o futuro.