Rita Saldanha

Antes de me debruçar sobre esta analogia na qual comecei recentemente a pensar, gostaria de dizer que esta espécie de “ode” às mães-líderes que neste artigo pretendo fazer em nada significa que estas sejam melhores líderes do que mulheres/homens que não sejam pais. Estes últimos terão, certamente, outras experiências de vida que os ajudarão nessa jornada de capacitar equipas possibilitando-as a serem melhores todos os dias.

Ressalvas à parte, e a propósito do Dia da Mãe, dei por mim a pensar sobre a interseção que existe entre ser mãe e ser líder de equipas. A verdade é que, enquanto alguns podem considerar que esses dois papéis estão diametralmente separados, há uma série de paralelos entre as competências exigidas em ambas as funções.

Sou mãe de três e lidero uma equipa de nove, e tenho tido a sorte de observar e perceber como as experiências da maternidade me têm ajudado a aprimorar as minhas habilidades de liderança de maneira interessante. Alguns dados apenas para contexto: há 12 anos entrei na LLYC, há 6 anos fui mãe pela primeira vez (e enquanto estava grávida fui promovida), há 4 anos pela segunda e há 1,5 ano pela terceira (onde também, durante essa gravidez, fui promovida à atual função que desempenho).

Um dos paralelos mais marcantes que senti com o aumento da minha família a par com o meu próprio desenvolvimento profissional foi a necessidade de gerir eficazmente o tempo. Eu costumo dizer que, para além de Diretora de Clientes, sou também co-CEO da minha empresa familiar: na qual conto com o meu braço direito (leia-se o meu marido), uma colaboradora full-time que me ajuda na operação diária (vamos manter “colaboradora”) e três estagiários que exigem muita formação (acho que se percebe quem são). E foi desde logo que, com a definição – e sucessivas redefinições ao longo do tempo – dessa operação diária familiar que percebi quantas habilidades estava a adquirir e a transpor para o meu dia-a-dia profissional. Tanto uma como a outra função requerem habilidades de priorização e organização essenciais para que todas as tarefas em curso sejam concluídas de uma forma eficaz.

Outro dos paralelos que descobri prende-se com a capacidade de comunicar de forma correta e assertiva. Grande parte do meu tempo enquanto mãe é a explicar-lhes o porquê de não fazerem determinada coisa de determinada forma ou, simplesmente, o porquê das coisas. Porque as crianças são exigentes – mas precisam também de saber/perceber para se desenvolver – tenho de refletir sempre na melhor forma de adequar a minha explicação ao nível em que estão para apreender a mensagem. A minha filha de 6 anos está num nível de desenvolvimento e capacidade de reter conhecimento diferente do de 4 e, naturalmente, da de 1,5.

Ora, isto não vos soa familiar, se pensarmos no campo das organizações? Para mim foi natural esta conclusão de que o facto de precisar de explicar regras e passar conhecimento em casa – ao mesmo tempo que transmito empatia e apoio de maneira consistente – estaria relacionado com o facto de ter de ser capaz de comunicar metas, expetativas e dar feedback de forma clara e construtiva, sempre adequando à função que cada um desempenha, em ambiente profissional. Assim, tanto numa como noutra função é fundamental ter a capacidade de adaptar a comunicação às diferentes pessoas/funções e situações.

Outro paralelo que vi ser desenvolvido durante esta jornada foi o da tomada de decisão sob pressão. Enquanto mãe, sou diariamente confrontada com situações em que preciso de decidir rapidamente para garantir a segurança e o bem-estar dos meus filhos. Enquanto consultora, essa mesma capacidade de intuir e decidir de forma rápida e eficaz é extremamente importante, principalmente em situações que envolvam o bem-estar das pessoas que coordeno que, muitas vezes, porque estão na “roda” do dia-a-dia, podem deixar-se levar por uma sensação de pressão desnecessária e precisar de alguém que as ajude a priorizar e/ou a resolver.

No campo de gestão de pessoas, deparei-me com outro paralelo surpreendente que se prende com o facto de que não devemos liderar demasiadamente os nossos filhos, permitindo-lhes espaço para criar enquanto se desenvolvem por si, enquanto, do outro lado, não devemos assumir papéis maternais em relação aos nossos colaboradores, sabendo responsabilizá-los pelas suas decisões. Embora seja importante oferecer orientação e apoio em ambas funções é essencial permitir que assumam responsabilidades e desenvolvam autonomia.

O equilíbrio entre as funções de mãe e líder traz desafios, nomeadamente quando se pretende ser perfeito nas duas. Nesse sentido, comecei a desenvolver um mantra que é o de acreditar que dou o melhor que sei. Há dias em que o cansaço afeta o trabalho ou a cabeça com vários assuntos afeta a dedicação em casa, mas, dias não são dias e o desafio passa sempre por procurar encontrar um equilíbrio saudável – estimulando os níveis de felicidade – entre o trabalho e a maternidade. A verdade é que como mães, somos especialistas em multitasking, em resolver problemas e em motivar e acrescentar algo mais a quem nos rodeia. Se reconhecermos estas capacidades e as transpusermos para o ambiente profissional seremos capazes de desenvolver e fortalecer a nossa liderança, contribuindo para o sucesso das nossas equipas.

Sei o que um líder tem de fazer, e já escrevi sobre isso, tem de seguir o “abecedário da liderança” e fazer P.O.L.C.I., ou seja: Planear, Organizar, Liderar, Controlar e Integrar. Mas mesmo “seguindo o figurino”, não há um líder para todas as situações.

As lideranças são situacionais (não no modelo tradicional da definição), ou seja o líder emerge de acordo com o momento e as situações. E o que estiver melhor preparado, aproveita e soluciona a crise, ou o problema. Por isso, há líderes que nunca o irão ser, e outros, que nunca esperávamos que o fossem: são-no! Porque a situação, o momento tem de surgir. Mas só os melhores preparados, com as melhores competências poderão ser líderes.

E a preparação envolve três áreas:

Características intrínsecas

Disponibilidade: um líder tem de estar sempre disponível para os liderados e nunca pode “desligar da liderança”, por estar de férias, ou fim de semana, pois o tempo é gerido pelo líder e este tem que equilibrar o seu work life balance com esta atitude;

Adaptabilidade;

Integridade: os liderados têm de se rever nos valores e comportamentos do líder;

Coragem: não existir medo de decidir e nunca diluir responsabilidades, não procrastinando decisões e tomá-las mesmo não havendo consensos;

Valores fortes: sentido de justiça, humanidade, ética, respeito pela liberdade, civismo, lealdade, empatia, solidariedade, disciplina, honestidade e pontualidade.

Competências a desenvolver

Conhecimento, nomeadamente sobre a área que iremos liderar; a capacidade organizacional para aproveitar o melhor de cada um e conseguir estimular 1+1=3; a resiliência e gestão do stress para ultrapassar e aprender com as dificuldades; a gestão dinâmica e controlada (fazendo sempre um follow-up dos processos para evitar o efeito da física adaptado à gestai da “energia zero dos corpos”).

Garantir que a sua liderança produza efeitos

O líder tem que garantir que o “triângulo estratégico” se feche. Tem que ser reconhecido como líder, com uma organização que o (a) suporte. Deve comunicar regularmente para o público externo e interno, garantindo a coesão da mensagem e do propósito e tem também de convencer todos pela razão, mas também pela emoção: “I have a dream. How to achieve that dream?”, e finalmente tem que criar um “campo magnético” e alinhar todos nessa direção.

Talvez com um exemplo prático, seja mais fácil explanar a minha opinião. Se não houvesse um terramoto em Lisboa, em 1755, provavelmente o Marquês de Pombal não marcaria a história de Portugal como fez com a reconstrução de Lisboa. Seria um ótimo estadista, mas não um brilhante governante. Só que preparou-se durante 30 anos (em Londres onde foi eleito membro da exclusiva Royal Society, em Viena, e como governante do reino).

O momento infelizmente surgiu com o terramoto. Mas só um estadista preparado responderia ao aterrorizado monarca D. José, sobre o que fazer no pico desta profunda crise: “Sepultar os mortos, cuidar dos vivos e fechar os portos”!

Um raciocínio simples e objetivo, apenas possível numa mente resiliente, organizada, reformadora, culta, racional e preparada. Ou seja, face a um problema que já aconteceu, não vale a pena perder tempo a reclamar sobre o sucedido no passado, e nem sequer imaginar como seria se o problema não tivesse acontecido – aconteceu e pronto (é o “sepultar os mortos). Temos também de cuidar do presente (ou seja, “cuidar dos vivos”), aprendendo com o passado (“enterrar os mortos”) mas ultrapassando-o, preparando um melhor futuro (“fechar os portos”).

Há um pensamento que “trago” comigo sempre – há os que sabem que algo aconteceu; os que sabem que algo vai acontecer; os líderes são os que fazem acontecer!

Finalmente recorde-se da célebre frase de Thomas Edison e esteja-se preparado: “O único lugar onde o sucesso vem antes do trabalho é no dicionário”.

À medida que a adoção do teletrabalho aumenta, apercebemo-nos que a desocupação crescente de espaços de escritório tem diminuído a sua procura no mercado imobiliário. Em consequência, as empresas que investiram na compra de escritórios registam agora uma depreciação acentuada no valor deste ativo. Os recentes estudos de mercado, nos Estados Unidos e espaço Europeu, têm precipitado a urgência em prevenir as danos financeiros com a potencial inutilização destes imóveis. Além dos empregadores proprietários de espaços, também aqueles que arrendam se veem  compelidos a mantê-los preenchidos e rentabilizá-los, para cumprimento de obrigações contratuais de arrendamento.

Em consequência, muitas empresas estão agora a impor um return-to-office, em contraciclo com a evolução para o teletrabalho, e que tem encontrado a rejeição pelos trabalhadores afetados. É que apesar das comunicações sobre a produtividade, os dados têm repetidamente mostrado que esta é igual ou superior em regime de teletrabalho. Mais, o argumento cultural do espírito de equipa, cuja relação com o trabalho presencial continua por demonstrar, está longe de ser consensual entre líderes e trabalhadores. Não encontramos a razão em argumentos afetos a Pessoas, porque a razão não está nas Pessoas, mas na valorização do espaço físico que ocupam. Como que com figurinos, estamos a manter escritórios povoados em prejuízo do progresso, a bem de relatórios de balanços patrimoniais.

No entanto, em conferências e fóruns de Recursos Humanos (RH), justificam-se políticas híbridas com pressupostos, num meio termo frágil, expondo o pior que o híbrido tem. É o segredo mais falado, e o exemplo mais recente da desaconselhável subordinação das políticas de RH a áreas externas, como a Financeira ou Legal, cujas prioridades divergem radicalmente das centradas nas Pessoas. Sem surpresa, as decisões sobre Pessoas, que as esquecem, têm resultado num profundo agravamento da sua experiência, comprometendo o seu bem-estar, retenção, e sim, também a produtividade.

E continuamos a exigir a RH a promoção destes fatores enquanto se limita materialmente a sua ação, instrumentalizada por outros interesses. Sacrifica-se a procura constante de um ambiente de trabalho mais moderno, saudável e inclusivo, em virtude de decisões de investimento. Insinua-se com a cultura e produtividade, aquilo que se funda estritamente no controlo de uma fragilidade financeira, que perpetua a inadequação da organização ao mundo atual.

Este sim, será o grande custo a pagar. Porque o regresso ao escritório em virtude da aparência é um erro, e será fatal na atração e retenção de trabalhadores mais competitivos, informados, e atualizados. Porque no final do dia, são os trabalhadores e não o escritório, que entregam valor, produto, e inovação. O return-to-office é uma estratégia financeira paliativa, que afunda mais do que resgata, e destaca a necessidade de políticas de RH autónomas e em sintonia com os trabalhadores de hoje e amanhã.

É urgente garantir que RH tem o espaço para desempenhar o seu papel fundamental na construção de um ambiente de trabalho alinhado com as melhores práticas do seu foro, e que respeite o valor inestimável das Pessoas, cujo impacto no negócio em muito ultrapassa o imobiliário. Ignorar esta urgência é negligenciar o bem-estar dos trabalhadores, mas também arriscar a sustentabilidade e a adaptabilidade da organização num futuro de trabalho em constante evolução.