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Rita Saldanha

Saiba quais são as conquistas da Geração Z no Mundo do trabalho

9 Maio, 2024 by Rita Saldanha

Para cada geração existe uma narrativa: os Baby Boomers foram moldados pela abundância do pós-guerra e os Millennials pela crise financeira de 2007-2009. Para a Geração Z, a opinião popular é que os smartphones estão a tornar estes jovens em pessoas mais infelizes e com um futuro mais sombrio.

Em parte, este panorama tem um fundo de verdade, mas esta geração está a sair-se melhor do que as anteriores em muitos aspetos, especialmente no mundo laboral, de acordo com o The Economist.

A Geração Z está a moldar o mundo à sua imagem

Globalmente, existem cerca de dois mil milhões de pessoas nascidas entre 1997 e 2012, que perfazem a Geração Z. O meio laboral já é composto por muitos Zoomers – na América são quase tantos como os Boomers (nascidos entre 1945 e 1964) – e têm muitos pontos a seu favor.

Esta geração está a transformar o mundo do trabalho com o seu forte poder de negociação. Muitos Millennials atingiram a maioridade na sombra da crise financeira global, com um sentimento geral de precariedade e medo de pedir aumentos salariais. A Geração Z parece ter menos receio de se demitir por uma oportunidade melhor, ou apenas de ir com calma e aproveitar a vida.

A alta procura de trabalhadores especializados serve-se do facto de a Geração Z estar a adquirir competências variadas, em vez de focadas numa determinada área. Os Zoomers têm assim um leque de aptidões mais vasto e versátil do que muitas outras gerações.

Os salários destes jovens estão a aumentar a um ritmo muito mais rápido do que os dos trabalhadores mais velhos e a taxa de desemprego nesta faixa etária é a mais baixa das últimas décadas.

Nos Estados Unidos, o rendimento médio de um Zoomer, ajustado aos impostos, excede confortavelmente o de um Millennial (nascido entre 1982 e 1994) ou de uma Geração X (entre 1965 e1981) com a mesma idade, em termos reais.

É verdade que o custo de vida aumentou e a acessibilidade à habitação se agravou desde a década de 1980, mas, graças ao crescimento dos salários da Geração Z, estes jovens acabam por estar ao mesmo nível em que estavam os Millennials há uma década, em alguns dos países mais ricos. Os jovens de hoje podem ainda investir uma maior percentagem do seu salário em poupanças.

Arquivado em:Notícias, Trabalho

Andreia Teixeira assume o cargo de Head of Project Management do Grupo Openbook

9 Maio, 2024 by Rita Saldanha

Andreia Teixeira assume o cargo de Head of Project Management da OpenBook. A nova contratação visa reforçar a coordenação, gestão de recursos e riscos, bem como a monitorização e controlo de projetos dentro da empresa.

A profissional conta com uma formação em arquitetura e experiência na gestão e coordenação de projetos, planeamento e desenvolvimento urbanístico.

Para além da contratação de Andreia Teixeira, o Grupo Openbook também anunciou a entrada de outros profissionais para expandir a sua equipa em diferentes áreas de atuação. Margarida Fonseca e Gonçalo Reis juntam-se à Openbook Architecture como Arquitetos Seniores, Edgar Franco vai integrar a equipa de 3D ArchViz, Fátima Filipe, Arquiteta de Interiores, faz agora parte da Openbook Studio e Joana Pimentel, Designer, foi contratada para se juntar à equipa de Marketing e Comunicação.

A contratação de Andreia Teixeira é um passo significativo para fortalecer a nossa capacidade de gestão de projetos. A sua experiência e expertise serão inestimáveis para aprimorar as nossas operações e alcançar os nossos objetivos estratégicos

Rodrigo Sampayo, Partner do Grupo Openbook

 

Arquivado em:Notícias, Pessoas

Tecnologia e Resiliência: o papel da IA na gestão de riscos e crises

9 Maio, 2024 by Rita Saldanha

Portugal, assim como muitos outros países, enfrenta desafios significativos relacionados com a gestão de riscos e crises em várias esferas, incluindo saúde, segurança pública, economia e meio ambiente. Embora haja esforços contínuos para lidar com estes desafios, persiste uma falha notável: a falta de uma cultura consolidada de gestão de riscos em Portugal.

Em comparação com algumas nações mais avançadas neste campo, o nosso país ainda tem um caminho a percorrer no desenvolvimento e na implementação de práticas robustas neste domínio. Esta falta de cultura de gestão de riscos é evidente em diversos setores e pode ter consequências sérias em tempos de crise.

A nível corporativo, a falta de uma abordagem estruturada nesta área pode expor as empresas portuguesas a uma série de ameaças, desde questões de conformidade e regulamentação, até riscos operacionais e de reputação. A ausência desta cultura pode levar a decisões inadequadas e a exposição a perdas financeiras significativas.

Em suma, a falta de uma cultura consolidada de gestão de riscos é um desafio significativo para o mercado português, mas também representa uma oportunidade de avançar em direção a práticas mais eficazes e resilientes. Ao combinar tecnologias emergentes, como Inteligência Artificial Generativa, com uma abordagem proativa e colaborativa, o país pode melhorar a sua capacidade de antecipar, prevenir e responder a uma ampla gama de riscos e crises, protegendo assim o bem-estar e a segurança da sua população.

Alguns exemplos de falhas na gestão de riscos em Portugal incluem:

  1. Falta de Investimento em Prevenção e Mitigação: Em muitos casos, há uma tendência de investir mais em resposta a crises do que em medidas preventivas e de mitigação. Isso pode resultar em uma abordagem reativa à gestão de riscos, deixando empresas e pessoas mais vulneráveis a eventos adversos.
  2. Desafios na Gestão de Riscos Naturais: Portugal enfrenta riscos significativos de desastres naturais, como incêndios florestais, estiagens, sismos e inundações. No entanto, questões como gestão inadequada do território, falta de monitoramento eficaz e recursos limitados podem dificultar a prevenção e resposta a esses eventos.
  3. Riscos Socioeconómicos: Questões socioeconómicas, como desigualdade social e pobreza, podem aumentar a vulnerabilidade da população a diversos riscos, incluindo saúde, segurança alimentar e habitação inadequada. A falta de políticas abrangentes para abordar essas questões pode agravar os impactos de crises em comunidades vulneráveis.
  4. Cibersegurança: Com o aumento da digitalização em todos os setores, incluindo governamentais, financeiros e de infraestrutura crítica, a cibersegurança se tornou uma preocupação crescentel. Falhas na proteção de dados e sistemas podem resultar em ataques cibernéticos que afetam não apenas a segurança digital, mas também a estabilidade económica e a segurança nacional.

Vários exemplos de falhas foram observados nos últimos anos e amplamente noticiadas pela imprensa nacional, entre os quais:

  • Vodafone Portugal alvo de ciberataque
  • Rui Pinto condenado por extorsão e violação de e-mails e amnistiado em 68 crimes
  • Afinal não foi só a PLMJ, VdA, Morais Leitão e Abreu Associados também foram alvo do hacker Rui Pinto

Desafios na Gestão de Crises

Em crises recentes, como a pandemia da COVID-19, tem havido críticas à coordenação e comunicação entre as autoridades governamentais, bem como à capacidade de resposta rápida e eficaz. A falta de planos de contingência abrangentes e ações proativas podem dificultar a gestão eficaz futura de crises.

Estas falhas destacam a importância de abordar as lacunas a nível da gestão de riscos e implementar medidas para fortalecer a resiliência do país face a desafios emergentes e complexos. Tal inclui investir em prevenção e mitigação, fortalecer a infraestrutura de resposta a crises, promover a igualdade social e económica e melhorar a coordenação entre as diferentes entidades envolvidas.

Gestão de Riscos e de Crises e Inteligência Artificial Generativa

A interseção entre gestão de riscos e de crise e inteligência artificial generativa é cada vez mais relevante num mundo complexo e interconectado. Neste artigo, exploraremos como estes campos se entrelaçam e como a Inteligência Artificial (IA) Generativa pode ser uma ferramenta poderosa para enfrentar desafios nesses domínios.

Gestão de Riscos e Crises: Um Contexto Fundamental

A gestão de riscos é essencial para identificar, avaliar e mitigar potenciais ameaças que podem impactar uma organização, seja financeira, operacional ou reputacionalmente. No entanto, apesar dos esforços preventivos, as crises podem surgir de forma inesperada, requerendo respostas rápidas e eficazes.

Uma crise pode ser desencadeada por uma variedade de eventos, como desastres naturais, crises de saúde pública, falhas tecnológicas, ou mesmo crises reputacionais causadas por má conduta corporativa. Em todos estes casos, a capacidade de resposta rápida e coordenada é crucial para minimizar danos e proteger os interesses da organização.

A boa gestão de riscos deve ser implementada de forma transversal na administração pública ou no setor privado. Não se trata de trabalho ou exercício exclusivo de departamentos jurídicos ou advogados à procura de soluções quando a crise já está instalada.

Prevenção, estudo, antecipação, envolvimento de todas as áreas e, acima de tudo, a aculturação das pessoas e corporações (top down), são as chaves do sucesso.

Inteligência Artificial Generativa: Uma Nova Abordagem

A Inteligência Artificial Generativa oferece uma abordagem inovadora para lidar com esta problemática. Ao contrário dos sistemas de IA convencionais, que são projetados para resolver problemas específicos com base em conjuntos de dados existentes, a IA generativa é capaz de criar conteúdos, imagens ou até mesmo cenários futuros.

Esta capacidade de criar conteúdo original e simular cenários hipotéticos é especialmente valiosa para a gestão de riscos e crises. Por exemplo, sistemas de IA generativa podem ser utilizados para simular possíveis crises e avaliar a eficácia dos planos de contingência existentes. Podem também ajudar na identificação de vulnerabilidades e na elaboração de estratégias proativas de mitigação de riscos.

Além disso, a IA generativa pode ser usada para desenvolver cenários de formação realistas, permitindo que as equipas de resposta a crises simulem e se preparem para uma ampla gama de situações adversas. Isto ajuda a melhorar a prontidão e a eficácia das equipas de resposta, reduzindo o tempo de reação em momentos de crise real.

Aplicações Práticas

Várias organizações já estão a explorar o potencial da Inteligência Artificial generativa neste domínio. Por exemplo, as empresas de seguros estão a usar modelos generativos para simular eventos catastróficos e avaliar o impacto potencial nas suas carteiras de seguros.

Da mesma forma, governos e agências de segurança estão a aproveitar a IA generativa para antecipar ameaças emergentes e desenvolver estratégias de resposta mais eficazes. Estas aplicações demonstram como a IA generativa pode complementar as abordagens mais tradicionais, fornecendo insights valiosos e soluções inovadoras.

Desafios e Considerações Éticas

É de salientar que o uso da inteligência artificial generativa na gestão de riscos e crises também apresenta desafios e considerações éticas. Por exemplo, a criação de cenários de crise extremamente realistas pode gerar ansiedade e stress entre os participantes da formação. Da mesma forma, a disseminação de informações falsas ou enganosas geradas por IA pode exacerbar crises existentes e minar a confiança pública.

Portanto, é crucial que as organizações considerem cuidadosamente o impacto potencial das suas iniciativas de IA generativa e implementem salvaguardas adequadas para mitigar riscos e proteger os interesses das partes interessadas.

A interseção entre gestão de riscos, gestão de crise e Inteligência Artificial generativa oferece oportunidades para melhorar a preparação e a resposta a eventos adversos. Ao aproveitar o poder da IA generativa, as organizações podem identificar riscos emergentes, desenvolver estratégias de mitigação eficazes e fortalecer a resiliência organizacional. No entanto, é crucial abordar os desafios éticos e garantir que a IA generativa seja usada de forma responsável e transparente.

A boa gestão de riscos e a transparência como são tratadas as vulnerabilidades fazem parte da boa Governança, e do tema atual e recorrente ESG (Environmental, Social and Governance).

Arquivado em:Notícias, Opinião

O elogio da inclusão consequente

8 Maio, 2024 by Rita Saldanha

“Diversidade, equidade, inclusão”. “Responsabilidade social”. “Gestão para a sustentabilidade”. “Objetivos ESG”. “Gestão com propósito”. “Objetivos para o desenvolvimento sustentável”. Enquanto estas expressões da moda são propaladas aos sete ventos, milhares e milhares de trabalhadores vivem na pobreza. Auferem salários miseráveis. Desenvolvem sentimentos de alienação e cinismo perante as suas organizações e as narrativas inconsequentes dos respetivos gestores. Estão arredados de uma vida digna. E sentem-se impotentes para investir na educação dos seus filhos. Ao mesmo tempo, o país, os governantes, as empresas e os seus gestores lamentam-se da baixa produtividade. E advoga-se que a condição para aumentar os salários é a melhoria da qualificação dos cidadãos e o incremento da competitividade das empresas. Como se a competitividade não requeresse a motivação e o empenhamento de todos os membros da organização. Como se alguns fossem mais iguais do que outros.

Tenho, pois, uma sugestão – assente num pressuposto – que pode contribuir para sair deste círculo vicioso e espoletar um círculo virtuoso. Começo pelo pressuposto, que é duplamente interrogativo. Primeiro: se a compensação monetária é importante para motivar gestores, porque haveria de não o ser para motivar os restantes empregados? Segundo: se a partilha de lucros e a participação no capital das empresas são importantes para alinhar a atuação dos gestores com os interesses das empresas e seus acionistas, porque não haveriam de sê-lo também para os membros organizacionais em geral?

Agora a sugestão: que as empresas implementem modelos de partilha de lucros através da participação dos empregados no capital das mesmas. O processo requer uma abordagem que faça realmente jus ao significado das expressões com as quais começo este artigo. Para que isso ocorra, as empresas e as lideranças que estão genuinamente empenhadas na equidade, na inclusão, na responsabilidade social, na sustentabilidade e nos ODS devem passar das buzzwords à ação consequente. Naturalmente, o processo é exigente e requer uma estratégia de médio-longo prazo. A sua eficácia depende da observância concomitante de várias condições. Sem o cumprimento destas, o modelo está condenado ao fracasso. Ei-las:

  • O valor financeiro do projeto deve representar mais do que migalhas ou mero Deve ter um potencial impacto significativo na vida das pessoas. Alguns especialistas sugerem que o montante em causa deve corresponder a, pelo menos, metade de uma remuneração anual.
  • O projeto deve ser aberto à participação de todos os empregados que a desejem.
  • É fundamental formar as pessoas sobre mecanismos básicos de gestão financeira, para que compreendam decisões da gestão que venham a ser tomadas. A formação em literacia financeira é essencial para compreender esses mecanismos. É também importante para que as pessoas façam uso prudente dos montantes que venham a auferir por via da distribuição de lucros ou da venda da empresa de que são coproprietários.
  • É crucial construir confiança, o que requer transparência e um genuíno desejo das lideranças em servirem a organização e zelar pela sua sustentabilidade efetiva – e não apenas semântica.
  • É imperioso que os empregados sintam que têm voz no processo e são realmente tratados como agentes fundamentais da construção da sustentabilidade da empresa.

Um projeto desta natureza incrementa o empenhamento dos empregados na empresa – que também lhes pertence. Contribui para a literacia financeira dos membros da organização e a saúde das finanças pessoais. Cria riqueza coletiva. Aumenta os níveis de equidade na sociedade e combate as desigualdades indecorosas que alimentam populismos perversos para a vida democrática. Aos leitores mais céticos sugiro a leitura do caso CHI Overhead Doors  – uma empresa fabricante de portas de garagem. O vídeo que acompanha o case study é elucidativo do impacto do projeto nas vidas das pessoas – que puderam fruir, graciosamente, do aconselhamento da Goldman Sachs a propósito do destino a dar aos ganhos resultantes da venda altamente rentável da empresa a novos acionistas. Sugiro também o acompanhamento da Ownership Works – uma fundação destinada a fomentar a adesão de outras empresas a este tipo de projetos, e que participa no Conselho para o Capitalismo Inclusivo.

Os projetos de partilha de lucros através da participação dos empregados no capital das mesmas não são varinhas de condão. Comportam riscos. E estão condenados ao desastre se assentarem numa lógica meramente instrumentalizadora, infantilizadora e paternalista – e não forem devidamente preparados e bem implementados. Mas se as empresas e as lideranças, a todos os níveis, estão realmente empenhadas em transformar os cidadãos e os empregados em agentes mais empenhados no desenvolvimento do país – então que passem das narrativas aos atos.

 

Arquivado em:Leading Opinion, Opinião

Revolução das lideranças: serão os CFOs os novos CEOs?

8 Maio, 2024 by Rita Saldanha

Historicamente considerados como guardiães financeiros, os CFOs estão cada vez mais no centro das transformações empresariais, e a função ganhou um novo patamar de reconhecimento. Globalmente, 22% dos CEOs atuais já ocuparam o cargo de CFO, demonstrando a crescente valorização destes profissionais como líderes empresariais.

Estes são alguns dados averiguados pela Page Executive, especializada em recrutamento executivo, do seu mais recente estudo sobre o papel do Chief Financial Officer (CFO), “A Revolução de uma Função”. Esta investigação retrata a evolução significativa do CFO e o seu crescente impacto nas decisões estratégicas das empresas.

O estudo, realizado em 25 países de todo o mundo, incluindo Portugal, destaca como os CFOs estão a adaptar as suas competências para liderar na era da digitalização, em que é essencial uma abordagem centrada em dados, e gerir perante a incerteza económica.

O domínio de competências necessárias ao papel de CEO, como a capacidade de determinar impulsionadores de valor de negócio, a liderança consciente ou o cuidado na comunicação com os investidores – além do investimento em formação – são fatores que contribuem para a evolução da carreira e impulsionam a mobilidade do CFO para assumir funções de topo, como a de CEO.

Os resultados da análise revelam uma tendência na transformação da função em todo o Mundo. Com a complexidade dos mercados globais e com o foco na monitorização de custos e rentabilidade, os CFOs estão cada vez mais preparados para assumir o papel de CEOs.

Os Diretores Financeiros dominam temas de grande relevância para as organizações, tais como Risco, Digitalização, Relações com os Investidores, Compliance, Tecnologia ou M&A. Os profissionais têm desenvolvido nos últimos anos o pensamento estratégico para analisar dados complexos, avaliar riscos e desenvolver planos de crescimento para garantir a saúde financeira sustentável da organização a longo prazo.

Dados recentes indicam que, em 2022, 8,1% dos CEOs de empresas listadas na Fortune 500 e S&P 500 tinham experiência prévia como CFOs, um aumento significativo em comparação com 6,2% em 2017. Empresas globais como a Oracle, PepsiCo, Deutsche Bank, Hertz ou BBVA são exemplos da evolução da liderança estratégica C-Level, de CFO para CEO.

O CFO de hoje tem uma capacidade ímpar para analisar e extrapolar decisões de grandes e complexas matrizes de informação, estando estatisticamente mais ciente e atento do que os seus pares, aos movimentos macroeconómicos, aportando decisões que visem, não só, a melhoria de rácios das organizações através da temperança e previsibilidade que aporta aos mercados e investidores, mas também os desvios inesperados a que todos já nos vamos habituando. Adquiriu a capacidade para sintetizar de forma credível, articulada e sustentada quais os caminhos a seguir para tornar mais credível e forte uma empresa

Tiago Henriques, Associate Partner da Page Executive

Arquivado em:Notícias

A Utopia da Governança Insular

8 Maio, 2024 by Rita Saldanha

As ilhas entre a grandeza do passado e a pequenez do presente. Se hoje as pequenas ilhas oceânicas são territórios economicamente subalternos, tendo um lugar relativamente secundário na grande divisão internacional de trabalho, no passado, porém, desempenharam um papel de grande centralidade na construção do Mundo Atlântico.

Nesse tempo, nenhuma grande rota de prospeção oceânica lhes podia ignorar, ou dispensar os seus préstimos, da mesma forma que nenhum impulso de projeção de poder ultramarino, seja poder comercial, religioso, político ou militar lhes passava ao largo.

Tempos em que eram nós fortes nas costuras políticas e económicas que os europeus estavam a erguer (sempre a favor dos seus próprios interesses), fazendo emergir o primeiro grande eixo da economia verdadeiramente mundial, que foi o Atlântico.

Nesse contexto, vimo-las a serem usadas como espaços de experimentação e de inovação, tanto do ponto de vista biológico como sociocultural ou político. Para ilustrar este nosso pensa mento, basta dizer que os historiadores estão cada vez mais de acordo que não existiria o grande Brasil – pelo menos da e na forma como ele veio a existir – sem a experiência anterior da colonização da Madeira, de Cabo Verde ou de São Tomé e Príncipe.

Estes arquipélagos eram pequenos peões, é verdade, mas ocupavam, no xadrez atlântico de então, um valor relacional muito acima do peso que as suas riquezas endógenas ou fraqueza demográfica faziam pressupor.

É natural que face a isso nos perguntemos então – agora que estamos num outro quadro histórico, que nada tem que ver com a colonização europeia da América e da África, ou com a escravatura e o colonialismo (desprezemos por conveniência de raciocínio as heranças que ainda persistem e pesam), nem com o tempo em que os barcos e aviões precisavam de escalas insulares para se reabastecerem de combustíveis, de víveres e de água nas suas travessias oceânicas – se é possível inventarmos, neste presente simultaneamente conturbado e promissor, um novo futuro para os pequenos arquipélagos atlânticos.

Um futuro no qual o que lhes irá caracterizar não será mais a condição de ultraperiferia e de subalternidade.

Se colocamos esta questão é porque, hoje, as referências e os instrumentos conceptuais com os quais pensamos normalmente a economia e a política não nos propendem a descortinar, na micro insularidade, a possibilidade de liderança atlântica, internacional ou mundial. Bem pelo contrário. E se isso é verdade para todas as pequenas ilhas oceânicas, cremos que com maioria de razão o é para Cabo Verde.

Os traços da insularidade cabo-verdiana

O território cabo-verdiano é caraterizado por uma acentuada dispersão de ilhas e por uma não menos expressiva dispersão de população dentro de cada ilha, o que faz com que seja pensado, pela teoria económica dominante, como pedaços de terra cercados por constrangimentos por todos os lados. Um deles, e talvez o maior, é não possuir dimensão geográfica e demográfica suficiente para garantir o mínimo de escala para viabilizar atividades económicas.

O mesmo é dizer que os seus custos de operação o tornam, a priori não competitivo economicamente, pondo-o fora de jogo. A isso acresce a sua condição saheliana. Sahel é uma palavra árabe que significa litoral, e como os árabes concebiam o deserto como um oceano, as regiões que bordejam o Saara ficaram com esta designação. Mas o que importa, para o nosso propósito, é que as ilhas de Cabo Verde se situam numa longa faixa de clima árido que vem desde a Península Arábica e atravessa a África de lés a lés até atingir o extremo ocidental, prolongando-se depois no Atlântico. Ela caracteriza-se por chuvas escassas e aleatórias. Esta combinação da micro–insularidade oceânica com a sahelidade faz com que Cabo Verde seja o único dos quatro arquipélagos da Macaronésia a ter o clima saheliano e o único arquipélago “macaronésico” a sofrer isolamento oceânico. Sahel insular, diria micro-insular, é a nossa condição de partida. O isolamento e a seca. Sem cair no determinismo geográfico, hoje bastamente criticado e ultrapassado, temos de concordar que seria, no entanto, ligeireza analítica menosprezar estes fatores na definição das trajetórias coletivas, por que os atores que produzem a História nunca a fazem num vazio geoclimático.

Uma resposta a estes constrangimentos foi uma precoce e ampla diasporização da população. Se quase todas as ilhas da Macaronésia foram e são “pontos de fuga”, o arquipélago cabo-verdiano tem-lhes nisso a dianteira. Os cabo-verdianos dispersaram-se pelo Mundo Atlântico de Norte a Sul e de Leste a Oeste. Da Suécia a Angola, do lado ocidental, da Nova Inglaterra à Argentina (do lado oriental), num longo processo que retirou e retira das ilhas população, força de trabalho e talento, e se mais não tira, é pelas barreiras impostas à circulação dos seus habitantes.

Além do mais, Cabo Verde é o único dos arquipélagos do conjunto da Macaronésia que constitui um Estado soberano, o que se traduz sem dúvida em vantagens, mas também no ónus de ter de assumir os não pequenos custos de soberania, tais como os de moeda própria, de segurança de fronteiras, de política externa, entre outros.

Por tudo o que fica dito, a ciência da produção e distribuição da riqueza vê estas nossas pequenas ilhas sahelianas, no mínimo, como espaços problemáticos. Mas não só. Também assente na noção basilar de eficiência, a ciência de administração perceciona-as da mesma forma, ao pensar a construção de qualquer infraestrutura, seja uma central elétrica, um hospital ou uma universidade, ou mesmo, no caso da ciência política, ao gizar formas de representação parlamentar ou municipal. Ela diz-nos que o rácio entre governantes e governados é demasiado baixo no contexto micro-arquipelágico e que o Estado, entre nós rapidamente, tende a converter-se numa Hidra, isto é, no tal monstro com sete cabeças num mirrado corpo. Tal sobrecusto de governação insular é mais fácil de ser absorvido e compensado quando as ilhas integram conjuntos políticos nacionais e supranacionais continentais, como é o caso, por exemplo, dos arquipélagos da Macaronésia, relativamente a Portugal e a Espanha e à União Europeia.

Se compensatória, esta solução de ancoragem continental, contorna, sem resolver, a cri se de conhecimento que a gestão eco nómica e política da micro-insularidade suscita. A interpelação que nos é feita é de sairmos atrás do Santo Graal de um modelo de governação que se adeque à especificidade da micro-insularidade e da dispersão arquipelágica, um modelo económico não assente na ideia de economia de escala.

O “negócio é ser insular”

Chegados a este ponto, a grande questão consiste em saber como é que a ciência e a tecnologia hoje disponíveis podem ajudar-nos a transformar as desvantagens estruturais e históricas de que falámos sumariamente atrás em vantagens competitivas nos próximos tempos. Ilustremos: como podemos utilizar, por exemplo, a digitalização para dar a todos, mesmo àqueles que estão na periferia da periferia, em ilhas como S. Nicolau e Brava, acesso a serviços médicos especializados, ao ensino superior de qualidade ou mesmo às embaixadas, sem o custo de se deslocarem temporária ou definitivamente, ou da entidade pública desmultiplicar inflacionária e insustentavelmente estruturas burocráticas pelo território, num Estado com débil base fiscal de apoio, como é o nosso? Como tirar o máximo partido da tecnologia digital para integrar mais e melhor, densificando as relações – Cabo Verde com a sua formidável diáspora –, já que cada vez mais nos pensamos como uma nação diasporizada? Como nos apoiarmos na tecnologia para melhorar a accountability relativamente aos agentes públicos, reforçando a confiança dos cidadãos nas instituições e qualificando a Democracia? Como nos estribarmos na engenharia das energias renováveis para prover eletricidade, a baixo custo e de forma disseminada, o que não fazem as atuais centrais energéticas assentes na importação de combustíveis fósseis, cujo custo de funcionamento não pode ser repassado aos cidadãos.

São questões deste tipo que devem guiar a nova geração, para que ela não se deixe capturar por dilemas identitários velhos e caducados, nem por uma forma de fazer política que mais parece guerra de trincheiras partidárias, a partir das quais se perde a visão do futuro que é necessário construir para Cabo Verde, quando são as questões de futuro que fazem libertar a energia criativa dos cabo-verdianos, levando-os a querer reinventar e ressignificar o que é “ser insular”.

Numa hora destas, não há como não nos vir à memória “The Small is Beautiful”, do ale mão Schumacher, título que conheceu uma bela tradução brasileira (“O Negócio é Ser Pequeno”). Vindo de uma tradição alternativa da ciência económica, Schumacher elogiou a flexibilidade e a humanização da pequena empresa, rejeitando o gigantismo. Pensamento inspirador para quem repensa a insularidade.

Este artigo foi publicado na edição da Líder Cabo Verde 2024. Subscreva a Líder aqui.

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