Desde 24 de fevereiro de 2022, às 6 horas da manhã, só vemos o presidente da Ucrânia, Volodymyr Zelensky, com calças de camuflado, tee-shirt e casaco caqui. Apesar das tentativas de assassinato, continua em Bankova, a sede da presidência em pleno coração de Kyiv, a capital ucraniana. A decoração pomposa do edifício tornou-se surrealista: sacos de areia obstruem as janelas, os guarda-costas trocaram os fatos por coletes antibala.
Mal barbeado e sentado nos degraus do hall de entrada, o presidente Zelensky dá entrevistas à imprensa internacional. É ali que aquele que dirige o país desde 2019 se metamorfoseou em chefe de guerra, encarnação do heroísmo e da resistência de todo um povo, que luta num vida ou morte pela sua liberdade.
Em princípio, o antigo comediante e animador de televisão não estava destinado a este papel. Quem é este homem que chegou à política à força e nos ombros do qual recai uma parte do destino da Europa? Ambos no terreno, os autores oferecem-nos uma investigação muito próxima deste personagem fora do comum.
Autores: Régis Genté é correspondente no antigo espaço soviético para RFI, France 24 e Le Figaro. Está instalado na Geórgia há mais de vinte anos. Stéphane Siohan é correspondente em Kyiv desde 2013 para Libérarion, Le Temps e RFI. Observou a ascensão do fenómeno Zelensky e faz a cobertura da guerra da Rússia na Ucrânia.
Editora Esfera dos Livros
Nova investigação: apesar de um mundo polarizado é no equilíbrio que está o maior consenso
Os resultados de um novo inquérito global revelam que mais de oito em cada dez pessoas (82%) acreditam que as melhores soluções para responder a desafios críticos podem ser encontradas não nos extremos, mas sim no meio termo. Portugal é dos países onde esta posição é mais vincada (cerca de 86%).
O estudo “Encouraging a Balanced Approach”, divulgado pela Philip Morris International (PMI), mostra que cerca de três quartos dos consumidores de nicotina querem que os legisladores considerem os seus pontos de vista quando tomam decisões sobre a regulação do tabaco e da nicotina. Em Portugal, um dos 22 países onde o inquérito decorreu, 92% dos dois mil inquiridos (com idade igual ou superior a 21 anos), concordam que as decisões que têm impacto na sociedade e na Saúde Pública devem ser baseadas em ciência e em factos.
A pesquisa conduzida pela empresa de estudos de mercado Povaddo considerou mais de 44.000 pessoas em 22 países, cujos resultados globais apoiam uma abordagem equilibrada da regulamentação do tabaco, que reúna todas as vozes e encoraje o progresso gradual na redução de riscos. Sendo que atualmente, menos de um terço dos adultos inquiridos (31%) acreditam que os seus pontos de vistas são refletidos na forma como os seus Governos estão a abordar questões críticas.
Especificamente, o inquérito revela ainda que:
- 77% dos inquiridos concordam que as perspetivas muitas vezes ignoradas daqueles que são mais diretamente impactados necessitam de ser incluídas nas discussões relativas a regulação;
- 75% concordam que as expectativas sociais relativas à abstinência total de substâncias como nicotina e álcool não são viáveis e, como tal, os Governos devem tomar medidas para reduzir a nocividade da sua utilização (80% em Portugal);
- 72% concordam que seus Governos devem considerar o papel que os produtos alternativos podem desempenhar para tornar seus países livres do fumo (77% em Portugal).
Apesar de as sociedades se mostrarem cada vez mais polarizadas em todo o mundo, o inquérito revelou um forte consenso em torno da ideia de que encontrar um meio-termo em questões controversas pode impulsionar mudanças políticas incrementais e permitir o progresso. Cerca de 90% dos entrevistados acreditam que, para resolver os desafios sociais mais prementes, os líderes precisam de considerar todas as perspetivas, mesmo aquelas que vão contra as suas.
Adicionalmente, a análise concluiu que 76% dos inquiridos acreditam que os líderes devem promover mudanças políticas que permitam um progresso gradual em questões sociais, em vez de esperar por mudanças radicais que são mais difíceis de implementar (em linha com os 79% de inquiridos portugueses que defendem a mesma posição).
Por último, o estudo mostra que as pessoas olham para as empresas e líderes empresariais como impulsionadores da mudança, com cerca de 85% dos inquiridos a acreditar que o trabalho conjunto entre cidadãos e empresas terá um impacto significativo (em Portugal, a percentagem sobe para 92% dos respondentes).
Para mais informações: www.pmi.com/hearallvoices
Felicidade e realização: o que leva alguém a mudar de vida
Mudar de vida não é tarefa fácil: somos inundados por incertezas, opiniões e expectativas de outras pessoas. O certo é que hoje uma profissão não tem de ser a mesma para a vida toda, e as pessoas cada vez mais escolhem o caminho que vai de encontro às suas necessidades e ao que as deixa felizes. Esse foi o caso de Mónica Fernandes, que terminou o curso de Medicina Veterinária e mudou o rumo da sua vida: exercendo agora como Skipper, marinheira profissional, e de Francisco Barros dos Santos, que deixou o emprego como Comissário na British Airways para uma vida no campo.
Na Leading People – International HR Conference, a recém-licenciada de 23 anos partilhou a sua história de mudança na talk “The Great Resignation: Quando a Mudança é Inevitável – Testemunhos Reais”, que contou também com a presença de Antonieta Couto, e Mário Amaral, consultores imobiliários da Zome, e Cristina Maldonado, Speaker e Consultora Internacional no The Pacific Institute, e moderado por Catarina Barosa, diretora editorial da revista Líder.
Os sinais de que algo tinha de mudar estavam presentes dentro de si: “foi uma sensação cumulativa. Fui validando o que estava a sentir, sem o menosprezar. Não é um capricho momentâneo. O trabalho não precisa de ser aquela sensação de esforço, de sacrifício”, conta. A verdade é que os dias iam passando e Mónica olhava para o relógio, à espera que o tempo passasse para que chegasse Sábado, o dia da libertação: só nesse dia tinha a oportunidade de passar o dia no barco, sentindo-se livre e feliz.
“Quando estou no barco sinto que ganho vida, e eu não quero sentir isso só uma vez por semana: foi aí que me deu o clique.”, relata Mónica Fernandes, salientando que agora está a ir atrás do que a deixa feliz. A parte prática da Medicina Veterinária foi o que a fez ter a certeza de que exercer essa profissão não era algo que a faria sentir-se realizada: ficar “presa” num consultório, com horários e folgas rotativas não era o que queria para si.
No entanto, não se arrepende de ter feito o curso: “Com 18 anos achei que o mais certo para mim era ir para Veterinária. O curso ajudou-me a conhecer-me melhor, para eu saber o que queria e não queria. Se não o tivesse acabado hoje estaria a pensar que veterinária era o meu sonho.”, explica a velejadora.
Por sua vez, Francisco Barros dos Santos, aos 40 anos decidiu abrandar e dedicar-se à sua paixão: a vida no campo com os animais e a agricultura. O relato foi feito num artigo da edição de Verão da revista Líder, confessando: “A minha felicidade é realmente a simplicidade das coisas. Poder ver a família e os animais bem. Ter as flores e a horta cuidada. Isso sim, faz-me sentir realizado”.
Francisco foi Comissário na British Airways durante 16 anos, chegando a receber a Rainha de Inglaterra no avião. A infelicidade e a falta de realização inundaram-no quando as condições foram piorando: “Era caótico. Foi muito stressante toda a pressão que sentia em cima, mesmo antes da Pandemia. Os ordenados eram cada vez mais reduzidos e mais horas de trabalho.”, relata. O ponto de rutura deu-se quando foi posto em lay-off, e decidiu abandonar o emprego de vez.
Hoje, a forma como vive cada dia é a sua maior conquista: com a seu companheiro Laryn, fixaram-se no sopé da Serra da Estrela, onde fazem a criação de gado, e onde futuramente se vão dedicar à agricultura. “Nunca ambicionei ter um bom carro ou uma casa grande. Gostava de ter mais terra, sim! Mas hoje tenho o que me chega e sou feliz assim.”, termina.
Por Denise Calado
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“Se precisávamos de clientes, agora precisamos de mais colaboradores”, os desafios da Hotelaria e o bem estar dos trabalhadores
Vítor Silva é diretor de Recursos Humanos do InterContinental Lisbon, a única unidade hoteleira a ter um selo Healthy Workplaces 2022, atribuído pela Ordem dos Psicólogos Portugueses (OPP). De acordo com a Organização Mundial de Saúde, um Local de Trabalho Saudável é aquele em que todos os membros da organização (empregadores, gestores e trabalhadores) cooperam com vista ao melhoramento contínuo dos processos de proteção e promoção da saúde, da segurança e do bem-estar. Em entrevista à Líder, o responsável fez uma reflexão sobre a promoção de ambiente de trabalho saudável e nos desafios para o futuro da hotelaria em que são necessárias novas formas de trabalhar e estar com as pessoas.
Segundo Francisco Miranda Rodrigues, Bastonário da OPP, os selos e os prémios são o “reconhecimento para a coragem de quem se atreveu a candidatar, se expôs com as suas práticas e está disposto a aprender”. O que há ainda a fazer para a melhoria do bem-estar e motivação dos vossos colaboradores e o que será para manter no futuro?
Ainda há muito a fazer, construir e até reconstruir. A nossa candidatura ao Prémio Locais de Trabalho Saudáveis foi feita com confiança pelas iniciativas que implementámos, mas também com o compromisso de continuadamente fazer mais e melhor. Acredito que só com humildade é que nos tornamos melhores empresas e impactamos mais positivamente a sociedade. O reconhecimento que tivemos dá-nos ainda mais responsabilidade, motivação e entusiasmo para incrementar novas práticas e modelos de trabalho, que sejam atrativos para quem ambiciona juntar-se a nós e que, ao mesmo tempo, sejam diferenciados e promovam o desenvolvimento dos que fazem parte da equipa. O Departamento de RH tem assumido a liderança nestes projetos e está mobilizado em prol do bem-estar de todos e em prol de uma performance ainda mais sustentável.
Pode partilhar alguns exemplos daquilo que é feito na vossa organização em termos de boas práticas de um local de trabalho saudável?
A saúde mental e o bem-estar assumem, cada vez mais, prioridades na gestão de pessoas e na vida das organizações. No InterContinental Lisbon temos vindo a estabelecer, ao longo dos últimos anos, metas, dinâmicas, práticas e processos de transformação da nossa atividade num ambiente seguro, saudável e feliz. Este é o nosso foco. A OPP tem dinamizado, junto da sociedade em geral e das empresas, um papel muito interessante na promoção de práticas, ferramentas e campanhas, entre outras, ao nível da saúde psicológica e capacidade de resiliência. Isto chamou, ainda mais, a nossa atenção para esta questão e motivou-nos a estimular novas abordagens e a trabalhar de forma diferenciada. Passámos a ter uma abordagem sem tabus sobre a saúde mental; o stress; a depressão; a ansiedade e a gestão de conflitos e de emoções. Melhorámos a comunicação, ficámos mais preparados para detetar os sinais e para acompanhar os nossos colaboradores e criámos guias, especialmente, dirigidos a superiores hierárquicos com diretrizes de gestão de saúde mental. Deste modo, conseguimos estar mais cooperantes e eficazes no apoio, suporte e orientação das equipas. Estamos mais preparados para gerir, ainda melhor, os nossos colaboradores, através de habilidades que nunca tinham sido desenvolvidas e que passam pela capacidade de conhecer mais e melhor os que dão vida ao nosso hotel. Recentemente, lançámos também um guia para todos os funcionários, sustentado nas boas práticas da IHG sobre bem-estar e que dispõe de dicas, tópicos e práticas acessíveis a todos, sobre saúde física e mental e bem-estar financeiro e social.
Após dois anos de Pandemia, e sendo o setor hoteleiro um dos mais afetados pelas consequências do Covid-19, que lições retira desses tempos e que conselhos nos pode deixar?
O pós-pandemia veio com novos desafios sobretudo no mundo da Gestão dos RH. A vivacidade com que se fez frente às adversidades, aproximou-nos a novos modelos e estratégias que, agora, estão para ficar. Mas se, entretanto, precisávamos de clientes, agora, precisamos de mais colaboradores. Agora, há que construir resiliência com propósito, há que adaptar processos e ser assertivo nas boas práticas de gestão de pessoas a adotar para a regulação do mercado de trabalho.
A escassez de recursos humanos com vontade de regressar ao setor coloca a retoma em risco. Assistimos a um fenómeno (in)esperado: a migração dos “nossos” trabalhadores para outras áreas mais estáveis, quer nos muitos meses em que as atividades turísticas estiveram “congeladas”, quer agora. Nos dias de hoje há que investir em formação, qualificação e boas condições de trabalho. Há que aproximar compromissos com as principais expectativas dos trabalhadores: remuneração, flexibilidade, desenvolvimento e progressão, desafios e projetos profissionais e, sobretudo, identificação com o propósito organizacional. É importante não comprometer a qualidade do nosso produto turístico, por via de ações imediatas que refresquem e mudem a imagem do nosso setor, porque as pessoas são o ativo mais importante que ainda temos. Temos de garantir confiança que convide trabalhadores a um eventual regresso ao mercado e aos postos disponíveis e garantir condições para captar recursos humanos, com formação em outras áreas de conhecimento, que possam acrescentar valor na relação com o cliente ou nas operações. Em suma, há que dedicar foco estratégico em competências cognitivas, interpessoais, de auto liderança e digitais; ligar os sinais de alerta e repensar formas de trabalhar e de estar com pessoas.
O que para si é fundamental para se manter uma equipa feliz e motivada, num ambiente de trabalho saudável?
Defendo que o clima e cultura organizacional que nos caracterizam são, cada vez mais, determinantes no “Quem Somos” e “Como Somos” no setor. Priorizar as pessoas, os valores da diversidade, a inclusão, a equidade, a responsabilidade social, a saúde e o bem-estar, é o que nos faz ser um hotel diferente e um “Great Place to Work”. É fundamental construir dinâmicas promotoras de confiança e que contribuam para a excelência do ambiente de trabalho e manter políticas de gestão de proximidade, de comunicação aberta, assertiva e transparente.
Que características são indispensáveis a um líder?
Enquanto líderes temos de merecer e conquistar reconhecimento, pela influência que geramos nas pessoas, nas equipas, na organização e na sociedade. Liderar é uma combinação de competências e de caráter onde cada um de nós se diferencia, com a sua própria “assinatura”, entre elas: comunicação; acessibilidade e flexibilidade; motivação; empatia; otimização de recursos e promoção de iniciativas de trabalho de equipa. Mas acredito que a mais importante das características é sermos inspiradores.
Mudar de emprego é benéfico para si
A mudança de cargos e empregos em si é benéfica para os colaboradores para que estes acumulem competências e experiência. Em média, revela um novo estudo, os trabalhadores mudam de cargo ou função a cada 2 a 4 anos, dependendo do país em análise. E o fator que mais determina os rendimentos de vida e as aprendizagens de novas skills é a experiência de trabalho, e não tanto a educação.
O recente relatório do McKinsey Global Institute “Human Capital at Work” analisou os benefícios das mudanças e da valorização da experiência de trabalho no capital humano, aquele que é o recurso mais importante em todas as economias e organizações. Cada pessoa é única e põe em prática as suas capacidades de forma diferente, especialmente tendo em consideração que cada uma tem uma geografia, família e educação diferentes.
O estudo calculou com base no primeiro emprego qual seria o seu rendimento total de vida. O que se verificou foi que um terço dos trabalhadores dos EUA, Alemanha e Reino Unido, ao progredir na carreira planeava subir um quinto ou mais nos ganhos totais de vida, concluindo assim que compensa mudar de emprego, especialmente quanto maior for a mudança.
A experiência no trabalho é ainda mais relevante para pessoas que não tenham investido tanto na educação, não tendo certificações formais. Em geral, essas pessoas começam a trabalhar em condições mais precárias, ou com salários mais baixos que a média geral. Assim, a experiência que vão adquirindo será essencial para que quando fizerem a mudança, tenham um aumento significativo no rendimento.
As skills adquiridas no trabalho irão necessariamente ser aperfeiçoadas, e a previsão é a de que o colaborador desenvolverá novas competências, fortalecendo assim o seu currículo. Assim, o efeito cumulativo não deve ser visto como algo negativo, mas sim benéfico, quer para o colaborador, quer para a organização.
As empresas que têm uma boa saúde organizacional em geral são mais prováveis de conseguir manter os colaboradores por mais tempo, partindo do princípio que apostam na formação e na progressão de carreira, e nas oportunidades de cargos laterais, que permitem que os colaboradores explorem novas áreas, desenvolvendo novas skills.
Cerca de 80% das pessoas que mudam de cargo, mudam de empresa ao fazê-lo. Assim, a McKinsey deixa algumas dicas para as organizações se tornarem mais apelativas para colaboradores:
– Ver o potencial nas pessoas: estar aberto a contratar pessoas que tenham currículos foram de comum, focando-se nas suas competências intrínsecas e skills adaptáveis.
– Aceitar a mobilidade: celebrar as pessoas que saem com histórias de sucesso; criar mais opções para os colaboradores serem promovidos, poderem progredir na carreira.
– Reforçar Coaching: integrar a aprendizagem e formação no dia-a-dia da organização.
Compliance anticorrupcão – critério quantitativo e outras dúvidas
O Regime Geral de Prevenção da Corrupção, que entrou agora em vigor, impõe às entidades, públicas ou privadas, que empreguem 50 ou mais trabalhadores, a obrigação de adotar programas de cumprimento normativo. O objetivo destes programas consiste na prevenção da corrupção e infrações conexas e a sua não adoção ou a sua adoção incompleta é punível com coima.
Não se questiona a importância do combate à corrupção, definida como prioritária pelo Governo. É de louvar o empenho na erradicação de um fenómeno – corrupção – que consabidamente provoca graves distorções no funcionamento da Administração Pública.
Contudo, o acerto destas medidas é questionável. Desde logo, o critério quantitativo, que deixa de fora do radar deste novo regime legal entidades que, apesar da sua menor dimensão, tenham relações próximas com a Administração Pública, transacionando milhares de euros na sua atividade diária. Teria sido mais avisado conciliar este critério quantitativo com outros critérios, nomeadamente, o sectorial, sujeitando ao cumprimento destas obrigações as entidades que, pela sua área de atividade, apresentem maior risco da prática de atos de corrupção, independentemente do número de trabalhadores.
Por outro lado, sujeitam-se a obrigações bastante pesadas entidades que, não obstante a sua maior dimensão, mantenham com a Administração Pública relações meramente residuais e cujo risco de prática de atos de corrupção ou de infrações conexas seja, assim, reduzido.
Espera-se que o MENAC, entidade a quem são atribuídos poderes de supervisão e sancionatórios nesta matéria, venha a emitir orientações, esclarecendo esta e quiçá outras dúvidas. Até lá, urge, porém, que as entidades obrigadas adotem os programas de cumprimento normativo e se dotem dos instrumentos necessários a dar cumprimento às novas exigências legais.