Sendo a liderança uma função crucial para o desempenho e a prosperidade das equipas, das organizações e das sociedades, seria expectável que escolhêssemos as pessoas mais competentes para o exercício dessa função. Lamentavelmente, uma quantidade considerável de posições de liderança é ocupada por pessoas incompetentes. Daí decorrem efeitos perversos para as pessoas, as equipas, as […]
Sendo a liderança uma função crucial para o desempenho e a prosperidade das equipas, das organizações e das sociedades, seria expectável que escolhêssemos as pessoas mais competentes para o exercício dessa função. Lamentavelmente, uma quantidade considerável de posições de liderança é ocupada por pessoas incompetentes. Daí decorrem efeitos perversos para as pessoas, as equipas, as organizações e as sociedades. Como se explica esta incapacidade dos humanos para colocarem os seus melhores ao leme dos seus destinos? Aqui me debruço sobre quatro possíveis razões interrelacionadas.
Primeira: tomamos a autoconfiança, a audácia e a determinação como sinais de competência. Naturalmente, essas três qualidades são requeridas para o exercício competente de funções de liderança. Todavia, pode ser-se profundamente autoconfiante, audaz e perseverante e, simultaneamente, desonesto, manipulador, egoísta, desprovido de empatia, e explorador. É este perfil que carateriza muitos narcisistas. Enquanto as pessoas honestas e empáticas não insuflam a sua autoconfiança, a audácia e a perseverança – os narcisistas desonestos, manipuladores, egoístas, desprovidos de empatia e exploradores recorrem ao seu arsenal sedutor e manipulador para demonstrar vigor e força. O que motiva estes indivíduos é o exercício do poder em prol de benefícios pessoais. Não hesitam em recorrer a todos os meios ao seu dispor para persuadir, manipular e encantar quem os seleciona ou elege.
O resultado é óbvio: após alcançarem posições de poder, tornam-se tóxicos e destrutivos. Alguns, os mais manipuladores, associam-se aos sucessos, afastam-se dos fracassos e culpam outros pelos maus resultados. Quando se dão conta de que o cenário pode começar a degradar-se em seu desfavor, saem na “alta”, procuram outro lugar e deixam a “batata quente” a quem lhes sucede. Maquiavelicamente, socorrem-se da narrativa, expressa no seu CV ou noutras oportunidades de comunicação, que mais lhes convém: os resultados foram bons durante o seu reinado, e quem lhes sucedeu não teve “pedigree” para manter a trajetória.
Segunda razão: os narcisistas autoconfiantes, sedutores e manipuladores, embora destruam o capital social e emocional das suas equipas, são exímios na bajulação dos seus superiores e das pessoas e entidades de que dependem para manter o lugar. Ao mesmo tempo que revelam desrespeito pelas suas equipas, são profundamente “leais” aos seus próprios líderes e dizem-lhes o que eles querem ouvir. Em suma: são mestres em “pontapear os de baixo” – mas em “beijar os de cima.”
Terceira razão: a competição por lugares de liderança de níveis baixo e intermédio é vencida por esses narcisistas manipuladores e exploradores, em detrimento de pessoas honestas, inclusivas e potencialmente competentes. O mercado de recrutamento para lideranças de topo torna-se enviesado. Quando está a concurso, seleção ou eleição um lugar de topo, os potenciais candidatos são os detentores de perfil tóxico, não os que ficaram pelo caminho. Conquistado o lugar de topo, o ocupante rodeia-se de quem normaliza o seu comportamento e afasta os que podem causar-lhe incómodo. Assim se perpetua a toxicidade.
Quarta razão: a capacidade tóxica do líder narcisista manipulador e explorador não se compadece com subordinados indisponíveis para participarem no processo, os quais são despedidos ou tomam a iniciativa de abandonar o barco. Com o decurso do tempo, o líder fica rodeado de conformistas, oportunistas, sicofantas e acólitos. Sem o controlo de freios e contrapesos, numa cultura de medo ou “respeitinho”, o comportamento desviante transforma-se em norma. Os membros da equipa mimetizam as condutas perversas do líder. A médio-longo prazo, o resultado pode ser catastrófico – como pode ser facilmente constatado pela observação de sucessivos escândalos empresariais ao longo de anos.
Encerro com uma nota: o cenário descrito parece estar a replicar-se em vários contextos políticos. Socorrendo-me do psicólogo polaco Andrzej Lobaczewski, temo que estejamos a caminhar, não simplesmente para regimes autocráticos, mas para sombrias “patocracias”.
