Aparentemente a velha frase de Steve Jobs “Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer-lhes o que devem ou não fazer “ não ressoa nos líderes das empresas em Portugal.
Uma pessoa passa anos a estudar determinada disciplina para se tornar num especialista dessa matéria, depois mais anos a tentar aplicar o que aprendeu em diversas empresas, escritórios, organizações, ultrapassando desafios e gerindo politicas empresariais. De seguida, investe horas em formações e conferencias para se atualizar e continuar a dar cartas no seu contexto profissional. E tudo isso, muitas vezes, é colocado de lado com “até me parece bem mas lá em casa ninguém faz isso. É melhor procurar outra solução”. Acontece, algumas vezes, vermos a opinião pessoal (muitas vezes infundada) sobrepor-se a todo o conhecimento adquirido ao longo de anos e experiencias. Sem qualquer cerimonia.
Confesso que, sendo o meu background de marketing, a minha experiencia diz-me que de futebol e de comunicação/marketing, todas as pessoas acham que percebem – todos têm uma opinião “doutoral” sobre o assunto. O facto de o cargo de Chief Marketing Officer, nos últimos anos, ter mudado de semântica várias vezes também não ajuda a consubstanciar a importância da disciplina. Muitas organizações adotaram novas denominações para a função – Chief Growth Officer, Chief Customer Officer, Chief Purpose Officer, Chief Commercial Officer , Chief Brand Officer – o que é exemplificativo da falta de confiança no verdadeiro sentido do marketing (tudo o que está nas restantes denominações!). Sendo apenas uma questão de semântica, corre o risco de retirar as competências de marketing dos C-Suite, numa altura em que os negócios mais precisam.
Mas pelos vistos, não é um tema só do marketing. A sensação de desrespeito pelo conhecimento adquirido é transversal a várias funções/cargos. As pessoas estão insatisfeitas, nem sempre com o trabalho ou com a empresa em si, mas por se sentirem pouco respeitadas ou valorizadas, assim como por incompatibilidades com os valores e visões dos chefes. Sinto que, tal como num carrossel, andamos às voltas e vamos dar sempre ao mesmo sitio – a Liderança de Pessoas (ou a falta dela).
Sim, gerir pessoas dá mesmo muito trabalho mas é a base de tudo porque não se faz nada sem as pessoas certas ao nosso lado. E para serem as certas, temos de as deixar …. Ser. Ou seja, terem espaço para aplicar os seus conhecimentos e com isso, valorizamos a sua experiencia e competência.
Temos de nos lembrar que o papel de um gestor é ser o líder da equipa, o decisor e o treinador, e não supervisionar cada passo dado por um empregado. A questão fundamental é que, se o está a fazer, precisa de parar. Está a prejudicar o moral da sua equipa e – em última análise – a sua produtividade.
