Marcelo Teixeira

Há dias em que se sente o peso do mundo, não nos ombros, mas nos interstícios da vida quotidiana. Na fila de um balcão, no formulário que nunca termina, nas notícias que chegam fragmentadas e sempre urgentes. É nesse rumor que nos lembramos que nada do que é humano nos é alheio. Que a incerteza é a lei e que a liderança, essa bússola frágil e necessária, não se compra nem se encontra, constrói-se passo a passo, entre decisões e hesitações, entre riscos e oportunidades.

Portugal esteve em foco com Luís Marques Mendes, que partilhou a sua visão sobre liderança num país em constante mudança, em conversa com o jornalista João Póvoa Marinheiro. Marques Mendes abordou tanto a política externa como os desafios internos, começando pelo Médio Oriente. Sobre o reconhecimento da Palestina por Portugal, sublinhou a complexidade da questão: «O Hamas é terrorista, mas reconhecer a Palestina é outra conversa. Não é uma posição calculista; é simbólica e humana.»

Na 9ª edição da Leadership Summit Portugal, que tomou o palco do Salão Preto e Prata do Casino Estoril, 850 pessoas juntaram-se para ouvir a discussão de questões prementes: o peso da burocracia que continua a paralisar o país, a fragilidade das democracias perante guerras e populismos, e a resiliência que se aprende quando nada corre como planeado.

Mas foi mais longe: abordou o risco que pode ser ameaça, mas também caminho de reinvenção, o espaço como última fronteira e a liderança como guia necessário num tempo de incerteza. Foi assim, de mesa em mesa, de voz em voz, que se cruzaram ministros e banqueiros, cientistas e filósofos, todos a lembrar que o futuro não se adivinha nem se adia, constrói-se, aqui e agora, no meio da turbulência. Com decisões e no meio da humanidade.

«Eu era líder da oposição no governo de José Sócrates. Eu não gostava dele, ele não gostava de mim. Mas fizemos três acordos»

Portugal esteve em foco com Luís Marques Mendes, que partilhou a sua visão sobre liderança num país em constante mudança, em conversa com o jornalista João Póvoa Marinheiro. Marques Mendes abordou tanto a política externa como os desafios internos, começando pelo Médio Oriente. Sobre o reconhecimento da Palestina por Portugal, sublinhou a complexidade da questão: «O Hamas é terrorista, mas reconhecer a Palestina é outra conversa. Não é uma posição calculista; é simbólica e humana.»

Criticou a irrelevância atual das Nações Unidas e o declínio da influência dos Estados Unidos na cena internacional: «Vivemos numa tempestade perfeita», afirmou, referindo a pressão crescente da Rússia e da China e a necessidade de uma diplomacia estratégica e firme, mas prudente.

No plano interno, Marques Mendes falou sobre a sua experiência política e sobre a importância da diplomacia mesmo entre adversários. «Eu era líder da oposição no governo de José Sócrates. Eu não gostava dele, ele não gostava de mim. Mas fizemos três acordos», recordou, destacando que a capacidade de negociação é crucial mesmo em contextos de atrito. Referiu ainda a necessidade de Portugal ter ambição social e de combater a corrupção de forma consistente: «Em Portugal fala-se muito de questões acessórias e pouco de coisas substanciais.»

Sobre imigração e demografia, Mendes frisou que Portugal não pode abrir as portas indiscriminadamente, contudo, relembrou: «Um país que perde população é um país fraco. Os portugueses já não fazem alguns trabalhos. Temos de saber integrar culturalmente os imigrantes e valorizar especialmente os falantes de língua portuguesa, que são a imigração mais vantajosa para Portugal.» Liderar no país, concluiu, exige equilíbrio entre pragmatismo e visão estratégica, garantindo que Portugal mantém relevância global sem negligenciar os desafios internos.

Repensar a burocracia, a cibersegurança e a inovação inclusiva

O arranque foi através da Wake-up Talk by Magnesio Supremo® – Rethinking bureaucracy through digital efficiency, cybersecurity, and inclusive innovation. Durante quinze minutos, Nelson Pires, General Manager & Board Member da Jaba Recordati, e Simon Abikzer, Director of Governance, Risk and Compliance da CyVault™, conduziram uma reflexão sobre como os governos podem transformar a burocracia em eficiência, apoiados na clareza, confiança e tecnologia.

A conversa começou por sublinhar que a verdadeira reforma exige mais do que digitalização superficial: «implica repensar decisões, responsabilidades e estruturas, colocando a automatização, a rastreabilidade e a equidade no centro do processo», como referiu Simon Abikzer.

Nelson Pires lançou uma questão em jeito de desafio: «e em Portugal, que 80% do tecido empresarial é composto por pme’s e pode não ter fundos?» Simon, nascido no Cazaquistão e a viver no Canadá, realçou a quantidade de programas existentes para apoiar estas empresas. «Desde o PRR – com iniciativas como o Coaching 4.0 ou os diagnósticos de maturidade digital – até ao Compete 2030 e ao programa Europa Digital da União Europeia, que reforçam a capacitação tecnológica das empresas.»

Um futurista com horizontes bem definidos e uma análise geopolitica

O momento seguinte destacou-se pela política e pela geopolítica, com Sean Pillot de Chenecey a lançar o desafio de imaginar o futuro através da figura do Chief Political Officer. Para ele, a liderança exige rigor e adaptação, mas também novos navegadores capazes de redesenhar rotas num mar de riscos e incertezas. «Os políticos não entendem a realidade dos negócios. São necessárias novas regras. Novos navegadores, com novas cosméticas para ligarem novos portos. Não podemos funcionar sem confiança entre todas as áreas dos negócios. É vital termos noção da cascata de riscos e os vários níveis para conseguirmos desconfigurar as incertezas». No fundo, não basta adaptarmo-nos ao mundo digital, é preciso redesenhar decisões, clarificar responsabilidades, automatizar processos, tudo isto assente numa confiança fundamentada entre empresas, cidadãos e governos.

Entre o ‘peso da história’ e a ‘pressão do presente’, Sean insistiu na urgência de puxar o futuro para o centro da equação. A sua visão articula-se com a noção de foresight: «pensar para lá do imediato, antecipar cenários e desenhar estratégias que não sejam apenas reativas». É um apelo direto às empresas e aos líderes para que cultivem confiança, autenticidade e visão de longo prazo num mundo onde as velhas certezas já não servem de bússola.

Logo depois, Frank Tétart e Maria Castello Branco mergulharam numa pergunta incontornável: How Can Democracies Win Wars? — uma conversa intensa e necessária, onde se cruzaram dúvidas sobre a resiliência das democracias em tempos de conflito. «As democracias estão em recessão», avisou Tétart, apontando para fenómenos como a desinformação, as fake news e o hybrid warfare. «Só se resolve isto através da verdade.» Maria recordou que, depois da Guerra Fria e da queda da União Soviética, a ilusão dominante era de que as guerras tinham terminado. Hoje, a pergunta é outra: como podem as democracias enfrentar quem rejeita os seus princípios liberais?

Tétart sublinhou que as democracias trouxeram secularização, mas que os fluxos migratórios e a construção de novas narrativas abriram fissuras. «As democracias devem ser livres e aceitar as religiões, mas quando estas são instrumentalizadas, começam os problemas.» Trouxe à mesa o exemplo da Índia, onde a nacionalização hinduísta cria tensões e discrimina minorias. O mesmo sucede com o fundamentalismo islâmico, que, na sua visão, não é mais do que uma instrumentalização da fé.

Maria lançou o dilema: como conciliar investimento em segurança social e em militarização? Para Tétart, esse é um dos grandes desafios da União Europeia: «Somos uma comunidade construída sobre a paz. A agressão à Ucrânia foi um choque. Pensávamos ter encontrado a paz. Mudámos muito desde 1995, mas hoje temos vários problemas à porta, nas nossas fronteiras.» A resposta, diz, passa por reforçar a defesa europeia e reduzir a dependência dos Estados Unidos.

A conversa terminou no tema da polarização, com Maria a evocar nacionalismos, populismos e a Rússia a reescrever as pisadas do império — sem esquecer Israel. Tétart concluiu que o futuro depende da forma como a Europa souber repensar-se a si própria: «Será esse exercício que ditará a nossa capacidade de resistir.»

Resiliência, uma espécie cósmica e o risco como uma possibilidade

O momento seguinte trouxe o tema da liderança e da resiliência, com Helene Westerlind, CEO da Zurich Portugal, a partilhar a sua visão em Meeting Tomorrow with Resilience. Para Helene, «resiliência é saber lidar com conflitos, novas lideranças, desilusões». A reflexão ganhou corpo num episódio da sua própria vida: foi a uma reunião com uma apresentação impecável, mas rapidamente percebeu que nada do que preparara servia para o caso. «Não podia ter só um plano A. Percebi que tinha de ter um plano B», contou.

A sua mensagem final foi clara: a mudança é a única constante, e é dela que nasce a resiliência. «Quando uma porta fecha, outra abre. Ou, pelo menos, abre-se uma janela. O essencial é estarmos próximos de uma porta. É isso que importa.» A resiliência, concluiu, não é inata — constrói-se e desenvolve-se.

Do espaço ao futuro, Ricardo Conde e Nini Andrade Silva abriram horizontes com New Rules for Space and Beyond, numa conversa moderada por Miguel Gonçalves, onde a imaginação encontrou a tecnologia. Ricardo Conde refletiu sobre a dimensão económica e humana do cosmos: «O espaço é um lugar económico, mas também exige atenção à segurança e à sustentabilidade. Queremos ser uma espécie cósmica, e Portugal tem de contribuir para esse futuro.» Nini Andrade Silva destacou a relação entre tecnologia, natureza e vida comunitária: «No espaço, poderemos replicar ambientes adaptados digital e naturalmente. As casas funcionarão em comunidade, com conforto, mas sem exageros.»

A conversa explorou desafios concretos, desde o congestionamento orbital aos efeitos biológicos das viagens a Marte, projetando um futuro onde a exploração espacial e a inovação caminham lado a lado.

O risco surgiu não como sombra, mas como horizonte de possibilidades, no debate que juntou Armindo Monteiro (CIP), Alberto Ramos (Bankinter), Sandra Silva (Veolia) e Alexandra Reis (Tabaqueira), moderado por Pedro Brito (Nova SBE). Armindo Monteiro abriu caminho lembrando que «o empresário não gosta de imprevisibilidade», mas que o risco sempre acompanhou a história do empreendedor. Para ele, falta matéria para dar corpo ao espírito criador dos portugueses: um verdadeiro ecossistema de conhecimento, equipa, financiamento e mercado, capaz de transformar ideias em valor. E, no futuro imediato, a inteligência artificial já não é promessa: é ferramenta para multiplicar produtividade.

Sandra Silva respondeu com a urgência ambiental. «O conhecimento já não faz diferença por si, é o que fazemos com ele», frisou, defendendo que só com inovação e cooperação será possível «transformar risco em oportunidade». A escassez de água, lembrou, ameaça todas as atividades humanas. Alberto Ramos trouxe a voz da banca, que deve ser bússola em mares incertos: «O papel da banca é ajudar os clientes a tomar decisões duras, mas em favor da empresa. Temos de ser corajosos e próximos.» E Alexandra Reis, vinda de um setor fortemente regulado, fechou o círculo: «Decidimos reinventar-nos e transformar-nos, assumindo um risco muito grande», disse, defendendo a necessidade de modelos regulatórios claros para não travar a mudança. No fim, a mesa mostrou que o risco, em vez de travão, pode ser o motor da reinvenção.

Um país em reforma para ultrapassar a burocracia

No almoço no Hotel Palácio, o Ministro Adjunto e da Reforma do Estado, Gonçalo Saraiva Matias, trouxe na carta um dos pratos mais pesados da governação: a burocracia. Admitiu que «este é talvez o aspeto que mais nos atrasou nas últimas cinco décadas» e que os próprios funcionários públicos «são também vítimas do sistema, estando até na primeira linha da insatisfação». Anunciou a aprovação de uma estratégia de reforma transversal ao Estado, envolvendo todos os ministérios, para identificar — de forma detalhada — o que faz ou não sentido manter.

Nesse caminho, a inteligência artificial terá um papel central, aplicada em três etapas: simplificação, digitalização e pessoas. Entre as novidades, destacou a criação da figura de um CTO do Estado, para garantir interoperabilidade e eficácia nos serviços públicos. E deixou claro o exemplo a seguir: «A Estónia já o faz. Se eles conseguem, também Portugal pode fazê-lo.»

Por fim, abordou as alterações ao regime de licenciamento urbanístico, com a redução de prazos para a consolidação dos processos, a introdução de pareceres de entidades externas e a criação de uma plataforma eletrónica interoperável. Fez questão, contudo, de sublinhar que estas mudanças «não beliscam os poderes das câmaras municipais», preservando a sua autonomia, mas dotando o sistema de maior celeridade e transparência.

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Relativamente ao combate à desigualdade, começamos por observar que a economia de mercado livre, ou capitalismo, é o sistema económico dominante na maioria dos países do mundo (democráticos ou não). Este sistema gerou soluções para problemas humanos, criou empregos, produziu rendimento para as pessoas e retirou milhões de pessoas da pobreza extrema. Nenhum outro modelo até hoje alcançou tais resultados.

Todavia, isso não significa que ele seja isento de problemas ou desafios: desequilíbrios ambientais, más condições de trabalho e, por fim, mas não por último, desigualdade. Se a desigualdade global tem vindo a diminuir, não é menos verdade que as desigualdades dentro de cada país têm trajetórias preocupantes, seja porque aumentam de forma expressiva, como sucede nos Estados Unidos, seja porque não dão mostras de baixar significativamente, como sucede na União Europeia.

Esta desigualdade, que é crescentemente sentida pelas classes médias ocidentais, é bastante problemática. O tratamento político da desigualdade implica a intervenção do Estado para garantir que a liberdade económica e a criação de riqueza são acompanhadas de justiça social e de políticas adequadas de redistribuição de riqueza que permitam manter em funcionamento o elevador social.

Transformação digital

A transformação digital é um fabuloso instrumento, mas, dada a natureza winner takes it all da economia digital, oferece grande influência às empresas detentoras de plataformas, dando azo ao que os seus críticos chamam de novos impérios informacionais. Estes impérios conferem a um núcleo de empresas um enorme poder, ainda para mais escassamente escrutinado. Esse poder é frequentemente detido por empresas estrangeiras, que operam a uma escala global, escapando na maioria das vezes às regulações nacionais, o que dificulta a tarefa dos Estados na hora de proteger os seus cidadãos da interferência e da manipulação por empresas detentoras de dados. A transformação digital tem promovido, segundo os críticos, uma forma de capitalismo de vigilância, cujas consequências são ainda mal conhecidas. O desenvolvimento de soluções de inteligência artificial representa um agravar destes desafios. O poder algorítmico das redes sociais para influenciar opiniões a uma grande escala e os riscos de cibercrime, em conjunto com agentes de IA poderosos, autónomos e desregulados, levantam questões sérias que necessitam de respostas multissetoriais e transnacionais.

A transformação digital também é, todavia, um terreno de importantes oportunidades. Se no mundo empresarial esta vaga de mudança implica mesclas de colaboração e competição, o mesmo parece aplicar-se ao Estado, que poderá ser parceiro e regulador. Tal capacidade de atuar paradoxalmente exige uma definição de papéis e responsabilidades que permita que as tensões sejam geridas de forma harmoniosa e sinergística.

Atores imbrincados

Os três macroatores são independentes, todavia imbrincados. As empresas são parte das comunidades e sociedades que as acolhem. Não fazem sentido fora dessas sociedades. A produção da vacina para a covid-19 implicou uma cooperação entre Estados e empresas (a uma escala global sem precedentes). A infraestrutura científica, muito dependente do Estado, e os programas de compras estatais permitiram às empresas farmacêuticas o desenvolvimento de uma vacina em tempo recorde. Atribuir maiores méritos ao Estado ou às empresas é um exercício vão. O papel dos dois atores foi crítico.

O dualismo que opõe lucros e responsabilidades sociais é uma falsa oposição (embora ainda haja quem ache o contrário, de ambos os lados do espectro político). Para que a relação triangular seja positiva, importa preservar vários tipos de impactos dos diversos atores.

O plano do livro

Neste livro, tratamos dos lados do triângulo como uma figura única, mas um ator prevalece potencialmente sobre os outros: o Estado. Por isso, antes de entrar na discussão mais detalhada de cada um dos atores, explicamos o modo como o Estado pode ajudar a fazer boas ou más “triangulações”. Como garante das leis, da liberdade e do bem comum, o Estado deve prevalecer sobre os outros atores no exercício do seu papel regulador e fiscalizador; mas deve abster-se de se considerar superior em todos os domínios de atuação. E mesmo no exercício desse papel regulador e fiscalizador, a sua centralidade confere-lhe superiores responsabilidades.

O Estado deve ser exemplar. Deve seguir bons caminhos institucionais. O Estado desempenha um papel decisivo na definição das regras do jogo. Tem um poder desproporcional, sem paralelo em nenhum outro ator. Detém o monopólio da violência e das leis e o poder de cobrar impostos. Esses poderes devem ser usados com sabedoria e moderação. Se assim for, o Estado leva o triângulo da boa governança para bons caminhos: regula, controla, equilibra. E controla-se a si mesmo por via de um sistema institucional de pesos e contrapesos. Estes temas serão depois retomados no capítulo 2. Mas, por vezes, as tentações do poder são demasiadas e o Estado envereda por caminhos ínvios. Quando o Estado chinês entregou a força aos “guardas vermelhos” durante a revolução cultural, o país testemunhou uma orgia de sangue com contornos ubuescos. Nesse caso, são trilhados maus caminhos. Antes de discutir os diversos atores, consideramos dois perigos: a promiscuidade entre setores e as visões maniqueístas em relação ao papel de cada ator.

Promiscuidade

Ludwig von Mises, pensador associado ao chamado neoliberalismo, escreveu que “misturar política e negócios não é apenas prejudicial para a política, como é frequentemente observado, mas ainda pior para os negócios”. Compreende-se a ideia, na medida em que a relação se torna por vezes promíscua, originando uma teia de interesses obscuros e conflituantes. Como escreveu Clara Ferreira Alves, no jornal Expresso a propósito da PT (Portugal Telecom):

“O caso da destruição da PT é significativo da degenerescência do tecido empresarial nacional, da promiscuidade entre empresários e políticos no poder, da corrupção, sim, corrupção moral e por vezes material que grassou entre uns e outros quando estavam em causa milhões a passarem de mãos e da impunidade e leviandade com que centros de decisão económica foram alienados e dissolvidos, para enriquecimento ilícito de meia dúzia de personagens bem colocadas.”

Os podres do capitalismo são normalmente ligados à direita neoliberal destituída de humanidade, mas não se trata de um problema ideológico, limitado a um lado do espectro político; ele sucede quando o Estado se sente no dever de interferir no mundo empresarial, prática comum também na esquerda estatizante. Veja-se o exemplo do PT (Partido dos Trabalhadores) do Brasil, que desempenhou um papel-chave no conúbio entre políticos no poder em Portugal e no Brasil. Costuma-se dizer que o dinheiro não tem cor e também por essa razão o poder absoluto corrompe absolutamente, quer à direita quer à esquerda. Este tipo de promiscuidade é perigoso, porque não afeta apenas as empresas envolvidas: abala os alicerces das instituições, desonra as empresas, promove a desconfiança popular e, com isso, alimenta fenómenos populistas.

A promiscuidade entre o setor empresarial e o Estado é, em boa medida, responsável pelo mau nome do capitalismo. Os críticos do capitalismo, da direita populista à esquerda progressista, tendem a ser muito vocalmente contra o sistema de mercado. Porém, se o capitalismo tem muito que se lhe diga, muitos dos seus problemas são levados a cabo com um cúmplice: o próprio Estado, sobretudo quando as relações próximas entre empresas politicamente conectadas e os aparelhos do Estado, incluindo os governos, levam à tomada de decisões que visam favorecer os seus próximos e não fazer respeitar as regras do jogo. As boas relações podem fazer a diferença entre ganhar ou não um concurso público, em receber um tratamento mais suave de um regulador, obter acesso a informação privilegiada ou qualquer outra atuação desvirtuadora da dinâmica competitiva. Naturalmente, estes desvios impedem a livre concorrência e favorecem processos lesivos do bem comum. Degradam a confiança nas instituições.

Maniqueísmos e radicalismos

É fácil encontrar adeptos acérrimos de um lado (Estado) ou do outro (mercado), com uma visão maniqueísta da realidade. No entanto, a economia de mercado é um processo que se compreende melhor fora destas leituras radicais. Um ponto parece certo: as sociedades mais evoluídas e com mais elevados índices de bem-estar humano têm sistemas capitalistas – por exemplo, os países escandinavos. A economia de mercado é um mecanismo de inovação que precisa de regras e do seu cumprimento. Os críticos confundem por vezes o capitalismo com o capitalismo de compadres, no qual o jogo é desequilibrado a favor dos amigos, sendo a lei reservada para os inimigos.

Por essa razão, o que muitas vezes é criticado com veemência é a caricatura do capitalismo e não o próprio capitalismo. O capitalismo é um sistema com três características:

• Os meios de produção são sobretudo privados;

• Os recursos são afetados, principalmente, por via do mercado;

• As pessoas ou grupos de pessoas são livres de exercer atividade económica sem interferência do Estado.

Importa por isso não reduzir o mercado às empresas: alguns regimes, como o chinês, são mais pró-empresa, ou melhor, pró-empresas controladas, do que pró-mercado livre. O capitalismo estatal chinês interfere significativamente com a atividade empresarial, que, de resto, controla.

Será possível entendermos as nossas vidas como um fio de decisões? As quais se entrelaçam com outras decisões formando padrões que dão ordem àquilo que somos e fazemos? Se assim for, essas decisões tomadas ao longo do tempo poderão assemelhar-se aos quipos incas, sistemas métricos que conseguimos decifrar, mas apenas em parte. Assim são as nossas decisões: compreendemo-las, mas apenas em parte. 

 No entanto, gostamos de pensar as nossas decisões como deliberações voluntárias. Algumas sê-lo-ão. Podem ser rápidas ou lentas, como explicou Daniel Kahneman. Outras nascem do hábito. São tomadas por habituação, como explicou há um século esse extraordinário pensador que é John Dewey. Neste número da LÍDER procuramos abarcar este arco complexo das decisões que nos formam. E esperamos que a reflexão nos encoraje, individualmente, a afinar as nossas decisões habituais, eventualmente seguindo regras simples como explicado por Sull e Eisenhardt (e.g. comer mais plantas, dormir melhor, fazer exercício).  

 Coletivamente precisamos de saber como vamos deixar as novas tecnologias decidir: connosco ou por nós? Como podemos usar a inteligência artificial para mitigar as falhas dos nossos líderes? E como fazer da IA uma arma da paz e não mais um avanço na guerra e na fraude? Se somos aquilo que decidimos, este número deixa-nos um conjunto de reflexões para o presente e para o futuro. Caso queira continuar a explorar o tema, eis três excelentes leituras: Dewey, J. (1922). Human nature and conduct: An introduction to social psychology.  Modern Library. Kahneman, D. (2014). Pensar depressa e devagar. Temas e Debates. Sull, D. N., & Eisenhardt, K. M. (2015). Simple rules: How to thrive in a complex world. Houghton Mifflin Harcourt. 

Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.