Elysabeth Kübler-Ross, psiquiatra suíço-americana, 1926- -2004, dedicou a maior parte da sua vida ao apoio e estudo de doentes terminais, tendo no seu trabalho identificado emoções e padrões de comportamento dos mesmos face à morte anunciada. No seu livro On Death and Dying, a mesma identifica cinco estádios por onde passam esses doentes, face à […]
Elysabeth Kübler-Ross, psiquiatra suíço-americana, 1926- -2004, dedicou a maior parte da sua vida ao apoio e estudo de doentes terminais, tendo no seu trabalho identificado emoções e padrões de comportamento dos mesmos face à morte anunciada. No seu livro On Death and Dying, a mesma identifica cinco estádios por onde passam esses doentes, face à notícia da morte, no que passou a ser conhecido como o Modelo Kübler-Ross, mais tarde chamada a Curva da Mudança.
Definindo uma Crise como um evento disruptivo que pode, no limite, pôr em causa a sobrevivência de uma organização, tem a mesma muitos dos elementos de uma morte anunciada, relativamente ao líder da mesma. De pressupostos, de comportamentos, de expectativas da viabilidade do próprio negócio com as quais o Líder tem de lidar quando uma Pandemia, a da COVID-19, entra porta adentro.
Num trabalho realizado durante o período do primeiro confinamento, 2020, já atualizado durante o confinamento de 2021, entrevistámos1 56 líderes da nossa praça, no sentido de tentarmos identificar padrões de comportamento dos mesmos face à Pandemia para assim podermos ajudar esses e todos os outros líderes em situações de crise futuras que certamente ocorrerão. O trabalho de análise está ainda em curso, mas as primeiras conclusões são já fascinantes levando os padrões de comportamentos identificados à sua comparação automática com os estádios de dor da Curva da Mudança identificados por Kübler-Ross. Adaptando então esta Curva à Liderança de Crises, dá-nos o Quadro I conta dos cinco estádios enunciados por Kübler[1]Ross: Negação, Frustração, Depressão, Experimentação e Decisão, acrescidos de um primeiro de Choque e de um último de Integração, entretanto adicionados pelo trabalho de Ralph Kilmann. Todos os líderes entrevistados passaram, sem exceção, por cada um destes estágios, naturalmente com maior ou menor grau de intensidade e/ou duração, características de si próprios e das organizações que lideram, conforme mais ou menos preparados para enfrentar esta ou outras crises.
Mantendo assim o Quadro I como referência, pedimos agora ao estimado leitor que nos acompanhe pela intrigante e fascinante deambulação desta jornada, para melhor sentir e perceber os referidos comportamentos padrão identificados nos líderes entrevistados. Chegada a notícia da COVID-19, a primeira reação é de Choque em que nos perguntámos, incrédulos: Um vírus que mata…? Segue-se um estado de Negação, onde dissemos para nós próprios: Isto é na China, não chega cá…! Realizado que é o facto de já cá estar e de não podermos fugir à realidade, entra o estado de Frustração: Agora que estava tudo a correr tão bem…!!! e onde a “negociação” com o nosso Alter-ego e até o Altíssimo toma lugar: se me safar desta, prometo que para a próxima tomo mais atenção. Daí a poder entrar em queda livre na Depressão, onde a ansiedade e o medo tomam conta de nós, é um passo. A evitar a todo o custo, pois a vida continua, o problema está cá, tem de ser encarado e lidado, e nessa lida dar-se os primeiros passos no chamado estado da Experimentação de novas soluções. Assim, degrau a degrau, foram experimentadas as primeiras saídas e caminhos possíveis, e já com a segurança da experiência do que, melhor ou pior, estava a resultar, é tomada a Decisão de adaptação à nova situação, adotando, em simultâneo, novas capacidades entretanto desenvolvidas, experimentadas e testadas – ex: teletrabalho, Zoom, liderança à distância. Um novo eu emerge assim, acontecendo finalmente a Integração das mudanças verificadas. Estamos prontos, mais sábios de preferência, para retomarmos o nosso caminho e crescer.
Mas não tão rápido. Crítica, era a passagem do estado da Frustração para o da Experimentação, passando ou não pelo da Depressão. E aqui reside a diferença entre um Líder bom e menos bom. O primeiro sabe de forma inata, por experiência ou treino, que quanto menos duradouro, intenso e profundo for o estado da Depressão, de preferência saltando mesmo por cima dele, passando diretamente da inevitável Frustração para a desejável Experimentação, maior a probabilidade de êxito em todo o processo de mudança.
Ao líder coube assim, e podemos dizer que com 100% de sucesso nos nossos entrevistados, fazer aquilo que hoje se chama “achatar a curva”, conforme Quadro II a seguir exposto. Para o fazer, obrigou-se o mesmo, no mais rápido tempo possível, a trocar o possível estado da Depressão pelo alternativo da Aceitação onde o mesmo decide: Não posso controlar o que está fora, mas tenho controlo sobre o que está dentro de mim…!!! Enfrentando e vencido aqui o seu pior inimigo numa crise, a Negação, o líder volta a centrar-se, recuperando o chamado Pensamento Executivo – onde se encontra a sua capacidade de decisão ponderada, pensamento a prazo, ação com consciência das suas consequências – vencendo então a sua primeira batalha numa qualquer crise: a batalha consigo mesmo.
Ganha a batalha consigo próprio, cabe agora ao líder ajudar a sua equipa, membro a membro, a passar pelos diferentes estádios da Curva da Mudança, incluindo o da troca da Depressão pela Aceitação, com a vantagem de já ter ele mesmo feito esse percurso.
De uma forma mais ou menos consciente, cria aqui o líder cinco Ambientes diferentes no seio da sua equipa, expostos na base do Quadro II, pedindo agora nós, e de novo ao estimado leitor, que nos acompanhe uma vez mais nesta maravilhosa caminhada. O primeiro Ambiente é o do Criar Alinhamento. Os estádios da Curva não são estanques. Cada pessoa poderá ter avanços e recuos na sua caminhada pela mesma. Focar e levar toda a equipa ao novo ponto de visão do líder é o objetivo, mas não têm de chegar todos ao mesmo tempo. Clareza sobre onde cada um está a cada momento, para assim o poder orientar face à visão a preencher, foi aqui a palavra subjacente. Maximizar a Comunicação passa então a ser crucial, já que é através da comunicação e diálogo que se lidera numa crise. Empatia foi aqui a palavra subjacente. CEOs houve que fizeram telefonemas pessoais, em equipas de milhares de colaboradores, a um ou mais colaboradores específicos com problemas mais graves e em absoluta necessidade de acompanhamento. Sendo a Confiança a única unidade de valor de que um líder dispõe numa crise, a Comunicação é a forma de a transmitir. Clara, credível, consistente. Reconhecendo o problema, demonstrando empatia, explicando as ações que toma. Segue-se o Reforço da Motivação. A entrada abrupta e sem cerimónias da Pandemia, como é useiro e vezeiro em qualquer crise que se preze, trouxe, como sempre o faz, desafios e oportunidades. Criar um ambiente de segurança para um desenvolvimento sustentado e dirigido, onde seja seguro falhar, tornou-se crucial, procurando o líder reforçar os pontos fortes de cada um, neutralizando os seus fracos. Psicologicamente seguro foi aqui a palavra subjacente ao comportamento do líder face à sua equipa. E é neste ambiente seguro que todos os líderes, quando necessário, ofereceram à sua equipa a possibilidade de Desenvolvimento de Capacidades – ex: ferramentas digitais, trabalhar em equipa à distância, equilíbrio família/ trabalho – permitindo à mesma entrar no estádio da Experimentação e Decisão. Seguiu-se o ambiente de Partilha de Experiências, histórias de falhas e de sucessos, onde uma nova equipa emerge, adaptada à nova realidade e onde essa partilha acelerou todo o processo, permitindo uma fase de crescimento onde os novos paradigmas de pensar, ver fazer coisas diferentes assumiram lugar cativo na procura e implementação de novas formas de acrescentar valor aos colaboradores, clientes e parceiros da cadeia de valor. Uma coisa sabemos sobre crises: elas vêm como elas vão. Tal como sabemos que é no tempo das vacas gordas que nos devemos preparar para o tempo das vacas magras. Façamos então o trabalho de casa e preparemo-nos para o futuro certo da incerteza.
A bem da gestão, dos portugueses e de Portugal.
Artigo publicado na edição de outono da revista Líder.
Por Francisco X. Froes, Presidente da AMBA – Associação Alumni MBA da Nova SBE, Professor Nova SBE, Executive Coach: Liderança e Gestão de Equipas
