Ricardo é o CEO de uma empresa de Novas Tecnologias em Portugal e estava muito frustrado quando veio falar connosco. Sentia que a equipa não estava unida e não trabalhavam em prol do mesmo resultado. Havia muita tensão e os resultados estavam longe de serem atingidos. Conversámos sobre o que podia fazer para alinhar a […]
Ricardo é o CEO de uma empresa de Novas Tecnologias em Portugal e estava muito frustrado quando veio falar connosco. Sentia que a equipa não estava unida e não trabalhavam em prol do mesmo resultado. Havia muita tensão e os resultados estavam longe de serem atingidos. Conversámos sobre o que podia fazer para alinhar a equipa e fizemos um plano para mudar esta situação.
O primeiro passo consistiu numa reflexão sobre a visão que estava a ser partilhada sobre o futuro da empresa. Estava muito focada no lucro da empresa, o que não era muito estimulante para os colaboradores. Criou então uma visão focada no impacto que a sua empresa tinha nos seus clientes. Conversou com a equipa de liderança, integrou algumas ideias que deram mais substância à visão e juntos tornaram-na mais “nítida e com mais cor”. Notou logo que nessa reunião a equipa ficou mais entusiasmada.
Seguidamente, trabalhámos os objetivos para alcançar a visão. Conversámos sobre o que podiam fazer, chegando a três objetivos SMART. Para atingir estes objetivos passámos ao desenvolvimento da estratégia e dos objetivos operacionais, assim como à edificação de uma cultura que tornasse possível essa estratégia ser implementada. Para isso Ricardo envolveu os principais stakeholders da empresa no processo para garantir a integração de diferentes perspetivas e o comprometimento geral.
Trabalhámos ainda ao nível dos comportamentos da equipa de liderança de modo a garantir o seu alinhamento com a cultura desejada. Depois preparámos a partilha com os colaboradores. Combinaram que todos os colaboradores teriam de saber os três objetivos, os três aspetos da nova cultura e a estratégia geral para lá chegar. Ficou também acordado que mensalmente todos os colaboradores saberiam o progresso em relação aos três objetivos estratégicos.
Tudo parecia estar a correr muito bem quando surgiu uma mudança de contexto que abalou a estratégia. Perante isto Ricardo disse, surpreendido: em vez de sentir medo estou a sentir alguma excitação com esta situação. Era natural, pois já tínhamos falado que isso poderia acontecer e o que teria de fazer para se adaptar. Finalmente, tratámos dos processos de gestão, pois estes tinham de ser alinhados com os novos objetivos, estratégia e cultura. Fizemos várias alterações na avaliação de desempenho, nas recompensas e na formação dos colaboradores. Assim garantimos que estávamos a incentivar o comportamento desejado e manter o foco na estratégia.
Ricardo estava surpreendido com a eficácia do processo. O esforço de mudança tinha valido a pena. A equipa de liderança estava muito mais unida e os departamentos já cooperavam entre si. Estava confiante que os resultados seriam atingidos, independentemente dos desafios que pudessem surgir do contexto, pois a equipa finalmente estava a “remar no mesmo sentido”.
O alinhamento estratégico foi mesmo uma bússola que manteve a equipa de liderança na rota certa e com capacidade para resistir aos ventos da incerteza.
Este artigo foi elaborado pela Bright Concept e publicado na edição de primavera da revista Líder com o tema de capa Handle with Care – O Poder da Fragilidade. Subscreva a Líder aqui.
