Humanizar em tempos de aceleração

Vivemos uma era de transformações rápidas, sistemáticas e muitas vezes abruptas. A instabilidade geopolítica, a aceleração tecnológica e a pressão permanente sobre indivíduos e organizações criaram um ambiente onde a sensação de insuficiência se tornou crónica. Nunca somos suficientemente produtivos, inovadores, sustentáveis ou saudáveis. A resposta dominante tem sido acelerar ainda mais.

O problema é que a aceleração contínua cobra um preço elevado. Num contexto organizacional marcado pela hiperativação e pela urgência constante, o foco excessivo no resultado tende a obscurecer uma dimensão crítica: o processo. O que fazemos e, sobretudo, como o fazemos, num contexto em que a ansiedade assumiu o controlo.

Talvez o verdadeiro movimento estratégico do nosso tempo não seja correr mais depressa, mas abrandar de forma inteligente e intencional¹. Humanizar a gestão de pessoas é, neste sentido, uma necessidade operacional. A psicologia organizacional oferece uma base sólida para esta mudança de foco. A teoria da autodeterminação demonstra que o desempenho sustentável emerge quando o contexto satisfaz três necessidades fundamentais: autonomia, mestria e pertença⁴.

Tradicionalmente, a gestão de pessoas tem sido avaliada em dois eixos: resultados e bem-estar. A introdução do bem-estar representou um avanço relevante face à lógica minimalista da satisfação. No entanto, mesmo nesta evolução, o resultado continua a dominar. O processo permanece secundário. Quando deslocamos o foco para o processo, o resultado não desaparece — pelo contrário, torna-se mais robusto.

Ao longo da minha experiência como docente, investigador e consultor, em contextos de elevada exigência — da Antártida a uma gruta num vulcão ativo, de equipas de bombeiros sapadores à consultoria a um banco em colapso — há um padrão que se repete: em ambientes extremos, sejam eles remotos ou corporativos, a qualidade dos processos está profundamente associada à qualidade das relações humanas². Em contextos de risco elevado, incerteza e recursos escassos, a cooperação, a confiança e a empatia deixam de ser valores abstratos e tornam-se fatores críticos de desempenho. Quando assumem centralidade nos processos, reforçam a agência e a autonomia que a teoria da autodeterminação identifica como essenciais⁴. Quando falham, amplificam o erro, o medo e a desagregação².

As relações, contudo, não são suficientes por si só. A competência é o outro pilar indispensável, e é aqui que a tecnologia assume um papel central. Integrada de forma inteligente, a tecnologia pode atuar como parceira dos processos humanos, automatizando tarefas repetitivas, reduzindo carga cognitiva e libertando tempo e energia para atividades de maior valor. O crescimento do human–AI teaming ilustra bem este potencial quando a tecnologia se integra nos processos colaborativos como mais um elemento da equipa e expande a capacidade humana para ser, realizar e atingir³.

Quando as organizações investem na qualidade das relações e na integração eficaz da tecnologia, criam processos mais saudáveis e sustentáveis. Num mundo excessivamente orientado para a dopamina da urgência e do curto prazo, talvez seja tempo de criar espaço para a oxitocina da confiança e para a serotonina do significado⁵.

Humanizar o trabalho não significa abdicar de desempenho. Significa reconhecer que as pessoas não são apenas recursos ou talentos a instrumentalizar, mas ativos estratégicos. Ativos cujo retorno, quando bem cuidados, transcende o investimento e enriquece não apenas o capital financeiro, mas também o capital psicológico, social e intelectual das organizações.

Referências

1. Kagge, E. (2019). Walking: one step at a time. Penguin UK.
2. Marques‐Quinteiro, P., Schmutz, J. B., Antino, M., Maynard, M. T., & Eppich, W. J. (2025). A process model of team effectiveness in extreme environments.Applied Psychology, 74(5), e70037.
3. Park, M. J. (2026). AI as a cognitive collaborator: Assimilation and accommodation in human–machine teaming for innovation. Journal of Innovation & Knowledge, 12, 100892.
4. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68.
5. Sapolsky, R. M. (2017). Behave: the biology of humans at our best and worst. Random House.