Ideias que fazem futuro
Loja
As ideias que fazem futuro, no seu email Subscrever

Leonor Wicke

Simplificar o futuro da habitação passa pelas casas modulares

by

Portugal vive um défice estrutural de habitação, sendo que dados recentes estimam que estejam em falta no parque habitacional português entre 150 e 200 mil casas (ECO, 2025). Fatores como a elevada falta de mão-de-obra e os atrasos na aprovação de licenciamentos têm contribuído para o agravamento desta crise.

Como resposta a este desafio, tanto construtoras como clientes finais têm recorrido à construção modular, uma solução que permite responder com rapidez e previsibilidade de custos, permitindo acelerar os processos de construção e contornar constrangimentos como a escassez de mão-de-obra e a morosidade nos licenciamentos. 

A nível europeu, países como a Áustria, Alemanha e Suécia já integram Madeira Lamelada Cruzada (CLT) em edifícios residenciais de vários pisos, com excelentes resultados de segurança e durabilidade (European Forest Institute, 2023). Em Portugal, a aplicação destas soluções a projetos de habitação coletiva poderia representar uma transformação estrutural no modo como construímos, tornando possível erguer bairros inteiros em apenas alguns meses. 

 

A simplicidade como princípio de eficiência 

Numa época em que a construção enfrenta o duplo desafio de se tornar mais sustentável e da escassez de habitação acessível, as casas modulares emergem como uma das respostas mais certeiras e consistentes, trazendo soluções concretas para estas adversidades. A sua força reside na simplicidade dos processos industriais controlados, materiais renováveis e foco na eficiência aplicada em cada etapa da construção. 

Construir de forma modular significa produzir por partes. Em outras palavras, módulos e estruturas são produzidos e fabricados em ambiente industrial, sendo posteriormente montados no local final com precisão milimétrica. Esta metodologia permite oferecer um produto de qualidade superior, ao mesmo tempo que se reduz drasticamente a quantidade de desperdício produzido em estaleiro de obra. De acordo com a European Federation of Building and Woodworkers, a construção modular tem-se afirmado na Europa pela sua capacidade de acelerar o acesso à habitação e de reduzir emissões associadas ao setor. 

Enquanto no estaleiro se prepara o terreno, a casa já ganha forma em fábrica, o que permite prazos até 50% mais curtos do que na construção tradicional (Making modular construction fit, McKinsey & Company, 2023), uma condição que se traduz num modelo com maior previsibilidade, eficiência e menor impacto ambiental. 

A simplicidade, neste contexto, não é sinónimo de limitação, pois a modularidade da construção oferece liberdade arquitetónica e personalização.

Permite criar tanto habitações unifamiliares como edifícios de habitação coletiva, ajustados a diferentes contextos urbanos ou rurais (What is Modular Construction?, Modular Building Institute, 2025). 

 

A madeira é a matéria-prima do futuro 

Na Kōzōwood acredita-se que a madeira é a solução do futuro. Sistemas construtivos como o CLT e o Timber Frame combinam leveza, resistência e desempenho térmico e acústico superiores, características essenciais para a melhoria do parque habitacional em Portugal. 

Cada metro cúbico de madeira utilizado retém cerca de uma tonelada de CO2, atuando como um reservatório de carbono durante toda a vida útil do edifício (European Commission Joint Research Centre, Forest-based bioeconomy and climate change mitigation, 2021). Além disso, a produção de uma habitação em madeira pode consumir até 80% menos energia do que uma equivalente em aço ou betão (MDPI Sustainability, 2020). Quando proveniente de florestas certificadas, a madeira assegura uma cadeia de abastecimento sustentável, apoiando os objetivos europeus de neutralidade carbónica até 2050. 

 

Simplificar para construir melhor 

Simplificar não significa reduzir, mas otimizar. A construção modular aproxima a arquitetura da indústria, oferecendo rapidez, controlo e fiabilidade em todo o processo construtivo, tendo a capacidade de racionalizar processos, melhorar o desempenho energético e reduzir drasticamente o desperdício. 

A conjugação da tecnologia, design e consciência ambiental, permite ao setor off-site redefinir os standards da construção, garantindo menor impacto ambiental, maior eficiência e melhor conforto habitacional. A simplicidade, neste contexto, é sinónimo de inteligência aplicada, observada na capacidade gerada de fazer mais com menos, e construir com rigor e rapidez, dando uma resposta responsável às necessidades da sociedade. 

Essa mesma filosofia está na base da industrialização e modularidade do setor da construção em Portugal – tendo o potencial de gerar uma visão integrada capaz de impulsionar a construção, criar emprego qualificado e reforçar o parque habitacional nacional de forma mais rápida, eficiente e sustentável. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Liderar em tempos liminares é o farol na tempestade da incerteza

by

Vivemos tempos suspensos, cativos da imprevisibilidade. Entre o que já foi e o que ainda não chegou, muitos profissionais – em particular, líderes – sentem-se a navegar num estado de incerteza prolongada. A este fenómeno dá-se o nome de experiência liminar, uma fase de transição em que as rotinas antigas deixam de fazer sentido, mas as novas ainda não se consolidaram.

O termo ganhou destaque durante a pandemia, mas, desde então, a instabilidade tem sido contínua: crises energéticas, guerras, eventos climáticos extremos, ansiedade climática e mudanças profundas na forma como trabalhamos, impulsionadas pelo modelo híbrido e pela chegada da inteligência artificial generativa. O resultado é um sentimento generalizado de ansiedade e falta de controlo – tanto dentro como fora das organizações.

Laura Empson, Professora de Gestão de Empresas de Serviços Profissionais e Pesquisadora na Harvard Law School e na Universidade de Cambridge, e Jennifer Howard-Grenville, Professora de Estudos Organizacionais da Diageo na Cambridge Judge Business School, aprofundam este tópico num artigo da Harvard Business Review.

 

O que são experiências liminares?

As experiências liminares representam uma separação prolongada do modo habitual de viver e trabalhar. Não são uma ruptura total, mas uma mistura desconfortável entre o familiar e o desconhecido. E, quando terminam, deixam-nos diferentes – mais conscientes, mais adaptáveis ou, em alguns casos, mais desconfiados.

O desafio centra-se na expetativa de os líderes serem fonte de clareza, mesmo quando também se sentem perdidos. E muitos admitem não saber como orientar equipas neste contexto.

Três perguntas-chave para liderar com clareza

Para enfrentar a liminaridade, as autoras propõem que os líderes comecem por três perguntas fundamentais:

1. O que valorizo?

Fases de incerteza podem ser um espelho: revelam o que realmente importa. A raiva, frustração ou inquietação são, muitas vezes, sinais de que algo essencial foi colocado em causa. Este é um momento para reconhecer valores e rever crenças que já não servem.

2. Onde é que estamos?

A introspeção não é luxo: é uma necessidade. Para liderar com credibilidade, é crucial saber o que a organização defende, quais são os seus princípios e onde existe terreno comum, especialmente em contextos polarizados.

3. Como avançamos?

Em períodos prolongados, as pessoas tendem a cair em dois extremos: impotência ou cinismo. O papel da liderança é contrariar esse bloqueio e mostrar que, mesmo na incerteza, existe margem para agir, testar e aprender. Com objetivos claros – limites e direção – as equipas ganham confiança para seguir.

Para atravessar a tempestade, é preciso avaliar e fortalecer 

Quando tudo parece mover-se como areias movediças, é importante manter o foco no que se mantém inalterado e confere bases sólidas à sua organização. Pode começar por três simples passos:

1. Fazer uma pausa e avaliar

É fácil distrair-se com o contexto económico, social e geopolítico desafiante em que as organizações operam atualmente. Mas o essencial mantém-se: entregar valor ao cliente e criar um ambiente organizacional onde as pessoas querem pertencer. O desafio da liderança parece um pouco mais simples se mantiver o foco nesses objetivos e incentivar as pessoas com quem trabalha a fazer o mesmo.

2. Fortalecer os laços

As organizações existem para unir competências diferentes. Em tempos liminares, as diferenças podem parecer ameaças. Mas, reforçar ligações internas, aumenta a sensação de capacidade coletiva – um antídoto contra a perda de agência.

3. Manter firmeza e rumo

As autoras recorrem a metáforas marítimas: hold fast (agarrar-se ao que é sólido) e stay true (manter-se fiel ao rumo). Em crises, a preparação e o julgamento contam tanto como a estratégia e todas as tempestades acabam por passar.

Um motivo para esperança

Em 2020, com a pandemia, as organizações surpreenderam-se com a sua resiliência. Mudanças impensáveis tornaram-se prática comum e fazem hoje parte de uma memória coletiva que fortaleceu a sociedade e organizações. Essa capacidade de adaptação é um sinal de esperança: as experiências liminares podem ser dolorosas, mas também ser convites para refletir, reconectar e reorientar.

Um ano de continuidade a uma velocidade cada vez maior

by

O mercado de trabalho depara-se hoje com um cenário onde a relativa estabilidade económica coexiste com desafios derivados de uma aceleração tecnológica sem precedentes. 2026 exigirá uma adaptação contínua e uma liderança ágil para navegar nesse ambiente multifacetado.

Este ano, o mercado de trabalho português deverá manter-se próximo do pleno emprego, o que é evidentemente bom, mas não significa que esteja, necessariamente, tudo bem. Algo que o pleno emprego não nos diz, por exemplo, é que muitas empresas, seja porque operam numa área altamente qualificada, ou que operem num serviço relativamente comum, mas numa zona periférica, enfrentaram, cada vez mais problemas relacionados com a escassez de mão de obra qualificada. Graças a isso, estima-se que em 2026 se assista ao acentuar de uma guerra pelo talento que já foi acérrima em 2025.

A tecnologia também será incontornável na forma como redefine modelos de trabalho e processos internos nas empresas, que terão de revelar uma grande capacidade de adaptação. Num tecido empresarial composto, maioritariamente, por pequenas e médias empresas, o desafio continuará na diferença entre a evolução dos modelos de trabalho, provocadas em parte pela evolução das exigências dos profissionais, e a adaptação das culturas organizacionais, que tende invariavelmente a ser mais lenta do que aquilo que os profissionais desejam. O desfasamento entre uma e a outra coisa pode, em último caso, levar muitos profissionais a mudar de trabalho, não pelo desafio em si, mas pelo modelo de trabalho que lhes é oferecido noutras organizações.

Por outro lado, a inteligência artificial (IA) parece ter chegado a um ponto de não retorno na forma como influencia muitos setores. Importa desmitificar alguns receios. Não se prevê, para já, no mercado português, que a IA venha a ser responsável por uma eliminação massiva de postos de trabalho. Aquilo que importa compreender é que a IA mudará significativamente os processos em trabalhos que já existem e que continuarão a existir. Se as empresas quiserem manter-se competitivas e capazes de reter talento, terão de assumir um papel de providers da formação necessária para que os seus profissionais se sintam estimulados e munidos das ferramentas necessárias para continuar a desempenhar o seu papel de forma gratificante.

Neste cenário de transformação acelerada, onde a tecnologia molda, mas não destrói o valor humano, a vantagem competitiva virá, de forma decisiva, da capacidade das organizações em cultivar um ecossistema onde a adaptabilidade, a formação contínua e uma cultura de capacitação sejam os alicerces. O sucesso futuro pertencerá, em última análise, às empresas que souberem equilibrar a inovação tecnológica com a compreensão das aspirações e necessidades dos seus profissionais.

«O verdadeiro luxo é saber subtrair», diz Nini Andrade Silva

by

Simplificar é, talvez, o maior desafio do nosso tempo. Numa era em que tudo se multiplica, imagens, objetos, estímulos, promessas, o verdadeiro luxo é saber subtrair. É preciso coragem para deixar o silêncio falar, para desenhar o vazio com a mesma intensidade com que se desenha a forma. O essencial não é o que se vê, mas o que se sente. 

No design e na arquitetura, simplificar não é retirar, é revelar. É encontrar o ponto em que a matéria e a emoção se encontram, onde a pedra, o couro, a cortiça, o vidro ou a cerâmica deixam de ser apenas materiais para se tornarem linguagem. 

O meu trabalho sempre procurou esse equilíbrio: um minimalismo com alma, que os outros gostam de chamar Ninimalismo. O Ninimalismo não é um estilo, é uma atitude. É o gesto de quem procura autenticidade num mundo saturado de ruído. É o olhar que reconhece beleza numa imperfeição natural, num traço irregular, na sombra que muda ao longo do dia.

Quando desenhamos um espaço ou um objeto, não criamos apenas forma, criamos atmosfera, criamos silêncio. E é nesse silêncio que a emoção acontece.

Simplificar não é o oposto da complexidade. É a sua síntese. É compreender que a verdadeira sofisticação está naquilo que parece fácil, mas exige profundidade.

É o mesmo princípio que encontramos na Natureza, onde tudo é essencial, nada sobra. A onda que se desfaz na areia, o vento que atravessa a pedra vulcânica, o som do mar dentro de uma concha, são lições perfeitas de design. 

No meu atelier, seja num hotel em Bali, num espaço em Lisboa ou num objeto inspirado nos calhaus da Madeira, a busca é sempre a mesma: criar lugares de pertença. Lugares que acolhem, que respiram, que nos devolvem a nós próprios. Simplificar é isso, retirar o excesso até ficar apenas o que é humano. 

Acredito que o futuro do design não será o mais monumental, mas o mais sensível. Que o luxo não está no ouro nem na raridade, mas na capacidade de um espaço nos fazer sentir em casa no mundo. 

O luxo é ter tempo. É poder respirar devagar. É olhar em volta e perceber que nada falta. 

Simplificar é, no fundo, um ato de amor. Amor pela matéria, pelas pessoas, pela vida. É o caminho de volta à essência, onde o design deixa de ser apenas forma e se torna emoção. 

 

Fotos: Ricardo Lopes

Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Marcelo Rebelo de Sousa: «Portugal tem um ‘soft power’ poderosíssimo»

by

O Presidente da República marcou presença na 10ª edição do Encontro Anual do Conselho da Diáspora Portuguesa (CDP), relembrando o papel central da diáspora na projeção internacional de Portugal.

Ao encerrar o encontro, mencionou o soft power português como um dos principais ativos estratégicos do país. «Temos um soft power poderosíssimo», afirmou, resultante da história, da geografia, da diplomacia, das Forças Armadas e, sobretudo, da diáspora portuguesa espalhada pelo mundo.

O Presidente sublinhou ainda que a dimensão real da diáspora portuguesa é frequentemente subestimada, defendendo que o país é, hoje, numericamente maior fora do que dentro do território nacional. Marcelo Rebelo de Sousa destacou também o crescimento progressivo do CDP, desde um núcleo inicial até à consolidação de uma rede global de excelência, reunindo portugueses de referência nas áreas da educação, ciência, tecnologia, cultura e empresariado.

Marcelo Rebelo de Sousa encerrou o encontro.

O seu discurso, o último enquanto presidente honorário do CDP, terminou com um apelo mobilizador aos conselheiros da diáspora, convocando-os para uma atitude ativa, inconformista e criativa ao serviço do país: «Continuem insubmissos e rebeldes, isso é fundamental, não deixem de sonhar». E concluiu, citando a cultura portuguesa como motor de futuro: «Porque, como dizia um grande poeta português, é pelo sonho que vamos.»

O Encontro da CDP, que reúne 376 conselheiros portugueses, presentes em 44 países dos cinco continentes, aconteceu no dia 18 de dezembro, em Cascais. Com mais de 200 convidados, Paulo Rangel, Emídio Sousa, João Rui Ferreira e José Manuel Durão Barroso, foram algumas das personalidades que também marcaram presença.

 

A Diáspora está cada vez mais forte e destaca-se em cada país que pisa

António Calçada de Sá, Presidente da Direção do CDP, iniciou a sessão com uma reflexão sobre o papel da diáspora enquanto capital humano e estratégico, referindo que se quer «uma diáspora cada vez mais forte, mais relevante, visível, útil, plural e transformadora. Esta é a nossa visão e, nesse sentido, estamos a trabalhar na organização de novas iniciativas e projetos para 2026, em 14 núcleos regionais nas diversas geografias».

António Calçada de Sá, presidente da Direção do CDP

Nuno Piteira Lopes, presidente da Câmara Municipal de Cascais, acrescentou que «uma narrativa que a nossa diáspora continua a assegurar é a de prestigiar e elevar o nome de Portugal para lá das fronteiras.»

Paulo Rangel, Ministro de Estado e dos Negócios Estrangeiros e vice-presidente honorário do CDP, afirmou que «a diáspora portuguesa é uma prioridade dos governos portugueses», reforçando que os conselheiros têm tido «resultados concretos por todo o mundo». «A sua missão é fundamental; os conselheiros são uma extensão da nossa enorme – e altamente competente – máquina diplomática», acrescentou.

O Ministro deixou ainda uma palavra de apreço pelo trabalho de diplomacia económica que os conselheiros têm desenvolvido a favor de Portugal e dos portugueses: «A influência e capacidade de chamar a atenção em cada cidade e país em que vivem, é mesmo relevante. Esta é a importância que damos ao CDP: a capacidade de afirmar Portugal no exterior.»

«Ainda estamos longe do potencial que temos pela frente»

Emídio Sousa, Secretário de Estado das Comunidades Portuguesas, que falou também a partir da experiência pessoal, de «filho da diáspora», defendeu a necessidade de «mudar o conceito de nação»: que deixa de ser entendida apenas como «um território limitado» para se assumir como «uma nação global de pessoas e de comunidades».

Se retirarmos o critério geográfico, sublinhou, «somos os maiores do mundo, ou quase os maiores, estamos em todo o lado». Destacou igualmente o papel da diáspora como um ativo estratégico, afirmando que os portugueses no exterior são «os nossos grandes embaixadores», com uma notável «capacidade de integração, adaptação cultural e de desenvolver negócio», distinta, quando comparada com outros povos. Embora, reconheça, «ainda estejamos longe do potencial que temos pela frente». Deixou, por isso, um compromisso claro de «estabelecer e fortalecer esta relação com a diáspora», assente em três pilares: competitividade, inovação e ambição.

Emídio Sousa, Secretário de Estado das Comunidades Portuguesas.

João Rui Ferreira, Secretário de Estado da Economia, sublinhou a diáspora portuguesa como um dos maiores ativos estratégicos do país, destacando a «grande capacidade de integração» dos portugueses e a sua «capacidade cultural de adaptação não só às línguas, não só à forma de vida, mas também à forma de desenvolver negócio», uma característica que considera distintiva à escala global.

Defendeu que Portugal «não se impõe pela força, mas impõe-se pelo soft power», valorizando uma diáspora que «não tem medo de arriscar» e que recusa a zona de conforto, funcionando como verdadeiro motor de ideias, propostas e desafios. Num contexto internacional marcado por grande incerteza e por uma transformação profunda do comércio global, afirmou que Portugal está hoje «bem posicionado para não ser apenas um espectador, mas um ator ativo nesta transformação europeia». Concluiu deixando um compromisso claro: «temos ainda um potencial enorme pela frente» e o Governo continuará a trabalhar de forma próxima com o Conselho da Diáspora Portuguesa, cuja ação classificou como «um grande fator de orgulho e de motivação» para o país.

João Rui Ferreira, Secretário de Estado da Economia

 

Fugir dos três P

Moderado pela jornalista Joana Petiz, o debate Talento Português e Liderança foi lançado por João Vale de Almeida, antigo Embaixador da União Europeia, que afirmou que «somos todos embaixadores de Portugal, em qualquer atividade, e temos de assumir orgulhosamente essa atividade», refutando a ‘Síndrome dos 3P’, segundo o qual «Portugal é um país pequeno, periférico e pobre». Em alternativa, propôs uma ‘Abordagem 3A’: «Em vez de pequeno, ágil; em vez de pobre, ambicioso; em vez de periférico, atrativo. Temos de assumir limitações, mas amplificar capacidades, procurando sempre a excelência».

E referiu: «A imagem de um país é uma síntese de uma série de estímulos sensoriais, experiências e emoções que as pessoas sentem quando pensam em Portugal. São pequenos sinais que compõem a imagem do país». E concluiu que o sentido de urgência, eficácia e eficiência é o que ainda falta a Portugal, mas mostrou-se otimista: «Portugal não se deixa ficar mal». Manuel Santiago, Presidente da Music Series Festivals Association, alertou que «há um mundo para explorar, mas sem apoio financeiro sério, não se consegue promover a excelência». Ilustrando a sua posição com múltiplos exemplos ligados ao talento musical português, reforçou que «não há visibilidade internacional da nossa excelência. Necessitamos de pontes para essa visibilidade» e que «confiança é um argumento essencial para se avançar com estes projetos».

Da esquerda para a direita: Joana Petiz, Jornalista, João Vale de Almeida, antigo embaixador da União Europeia, e Manuel Santiago, Presidente da Music Series Festivals Association.

Em entrevista com Catarina Carvalho, fundadora e diretora do jornal digital Mensagem de Lisboa, José Manuel Durão Barroso, presidente da Assembleia Geral do Conselho da Diáspora, defendeu que os portugueses têm de ser realistas: «Fui o único presidente da Comissão Europeia que não veio de um dos grandes países; somos vistos com alguma condescendência, e temos, por vezes, de justificar estarmos nestas funções. Mas temos de assumir a nossa posição sem complexos».

Os portugueses, exemplificou, assumem o compromisso, são mais claros sem criar expectativas, menos categóricos, e mais humildes, mas é necessário encontrar um equilíbrio entre confiança e arrogância: «Se detesto o complexo de inferioridade que muitas vezes os portugueses têm, também detesto o complexo de superioridade de que somos os melhores do mundo».

Catarina Carvalho e José Manuel Durão Barroso.

 

Fotografias: Conselho da Diáspora Portuguesa

«O cartão reforça a nossa missão: ninguém fica sem resposta quando precisa de cuidados» (António Saraiva)

by

A Cruz Vermelha Portuguesa apresentou no final de 2025 um novo cartão de saúde «ajustado às necessidades reais das famílias», nomeadamente as que vivem em territórios onde o acesso a cuidados continua a ser desigual. Nas palavras de António Saraiva, Presidente Nacional da Cruz Vermelha Portuguesa, na cerimónia de apresentação, no Palácio da Rocha do Conde D’Óbidos, em Lisboa, esta é «uma porta aberta à saúde» em que «ninguém fica para trás».  

A iniciativa assenta num esquema de adesão individual ou empresarial, baseado no pagamento por consultas e exames a um preço reduzido. O Cartão Saúde CVP está disponível a partir de 4,85€, por mês, e divide-se em três modalidades: cartão universal, para cuidados acessíveis, cartão empresas, para as organizações que queiram oferecer cuidados de saúde aos trabalhadores, e cartão de saúde humanidade, que permitem a empresas ou particulares oferecer um ano de cuidados a quem mais precisa. Uma parte do valor da adesão contribui para os programas sociais e humanitários da Cruz Vermelha Portuguesa.  

O lançamento do cartão contou com a presença da Comissão de Honra do Cartão Saúde CVP, onde se inclui Maria de Belém Roseira, Rosa Mota, Armindo Monteiro, José Bento, Miguel Ribeiro Ferreira, João Silveira, Nazim Ahmad, José Germano de Sousa, Isabel Miguéns e Leonor Chastre. 

A propósito desta apresentação, a Líder esteve em conversa com António Saraiva, que explicou o modelo de funcionamento do cartão, a nova assistente virtual Erika, para além das perspetivas para o ano que agora começa. 

 

Maria de Belém, António Saraiva e Manuela Filipe

A Cruz Vermelha Portuguesa apresenta o cartão saúde como um ‘instrumento de inclusão’. Quais as vantagens e a diferenciação desta solução face a outras alternativas? 

 

O cartão saúde CVP é um instrumento de inclusão, porque facilita o acesso a cuidados de saúde de qualidade a preços verdadeiramente acessíveis. A sua principal vantagem é combinar simplicidade, economia e confiança, oferecendo consultas, exames e serviços médicos com condições preferenciais e acesso a uma ampla rede nacional de parceiros nas áreas da saúde e do bem-estar. Além disso, diferencia-se por incluir planos adicionais (saúde mental, oral e da mulher) e por ter também uma modalidade humanitária, que permite oferecer o cartão a quem mais precisa. É esta dimensão social, que alia benefício individual a impacto comunitário, que distingue o cartão saúde CVP de outras soluções existentes. 

 

Referiu que o cartão está “ajustado às necessidades reais das famílias”, sobretudo em territórios com acesso desigual a cuidados. Como garantem que estas regiões conseguem beneficiar da rede de parceiros privados? 

 

Garantimos essa cobertura, porque o cartão saúde CVP assenta numa rede nacional de parceiros, que inclui prestadores distribuídos por todo o país, permitindo acesso a condições preferenciais mesmo fora dos grandes centros urbanos. Além disso, trabalhamos continuamente para alargar essa rede, priorizando territórios onde o acesso é mais difícil. E, como instituição com presença nacional através das nossas delegações, conseguimos complementar a oferta privada com serviços de proximidade, assegurando que as famílias em regiões mais isoladas não ficam excluídas deste benefício. 

 

 

Uma parte do valor das adesões reverte para programas sociais e humanitários da CVP. Qual o impacto e de que forma será esse contributo canalizado? 

Uma parte do valor das adesões é diretamente canalizada para os nossos programas sociais e humanitários, reforçando a capacidade da Cruz Vermelha Portuguesa de apoiar quem mais precisa. Este contributo permite-nos chegar a mais pessoas nas áreas da saúde, bem-estar, apoio social e emergências, dando continuidade ao trabalho que, só em 2024, apoiou mais de 109 mil pessoas. Cada adesão ao cartão saúde CVP transforma-se, assim, numa ajuda concreta: financia respostas de proximidade, projetos comunitários e ações que promovem dignidade e proteção às populações mais vulneráveis. 

 

Rosa Mota, Miguel Ribeiro Ferreira e Pedro Morais Soares.

 

O Cartão Saúde CVP surge num período em que o SNS enfrenta críticas e dificuldades. O cartão pretende complementar ou apresenta-se como uma alternativa? 

O cartão saúde CVP não pretende substituir o Serviço Nacional de Saúde. O SNS é pilar fundamental do nosso país e deve ser protegido. O que fazemos, enquanto instituição humanitária, é oferecer uma solução complementar, simples e acessível, que ajuda as famílias a ultrapassar dificuldades pontuais de acesso, sobretudo em momentos de maior pressão sobre o sistema público. O cartão reforça a nossa missão: estar ao lado das pessoas e assegurar que ninguém fica sem resposta quando precisa de cuidados. 

 

Foi também apresentada a assistente virtual Erika. Qual será o seu papel? 

A Erika foi criada com um propósito muito claro: aproximar a Cruz Vermelha Portuguesa das pessoas, facilitando o acesso à informação e promovendo uma maior literacia em saúde. Esta ferramenta foi desenvolvida para ser simples, intuitiva e inclusiva, permitindo que qualquer utilizador (mesmo os que sejam menos familiarizados com tecnologia) consiga esclarecer dúvidas, compreender melhor os seus direitos e benefícios e navegar de forma segura pelo universo do cartão saúde CVP. A Erika não substitui o contacto humano, que continuará sempre a ser central para nós. Mas complementa-o, garantindo respostas rápidas, claras e acessíveis a qualquer hora do dia.  

 

Em 2024, a CVP apoiou mais de 100 mil pessoas nas respostas de saúde. Como pode este cartão contribuir para ampliar esse apoio? 

Este número reflete bem a confiança que as comunidades depositam em nós e a importância crescente do nosso papel no acesso a cuidados de saúde. O cartão saúde CVP nasce precisamente para ampliar este impacto. Este cartão permite-nos chegar a quem, muitas vezes, hesita em procurar cuidados de saúde por questões económicas ou por não terem facilidade em encontrar as respostas de que precisam. A modalidade humanitária, que possibilita que particulares ou empresas ofereçam o cartão a quem mais precisa, reforça ainda mais este alcance. A nossa meta é clara, aumentar significativamente o número de pessoas que conseguimos apoiar, democratizando o acesso à saúde e reduzindo desigualdades. Queremos que o cartão saúde se torne uma porta de entrada para cuidados essenciais, prevenção e bem-estar. 

 

Quais são as prioridades estratégicas da Cruz Vermelha Portuguesa para 2026? 

As prioridades estratégicas da Cruz Vermelha Portuguesa para 2026 passam por reforçar a saúde comunitária, consolidar as respostas sociais dirigidas às pessoas e famílias mais vulneráveis e aumentar a nossa capacidade de atuação humanitária perante emergências e crises. O lançamento do cartão saúde CVP enquadra-se exatamente nesta visão: é uma ferramenta que facilita o acesso a cuidados de saúde de forma simples e económica, enquanto contribui para a sustentabilidade das nossas ações sociais e humanitárias. Ao aproximar cuidados e gerar mais meios para apoiar quem mais precisa, o cartão saúde torna-se um pilar importante da estratégia da instituição para os próximos anos.