Leonor Wicke

Tangível reforça gestão de talento com nova Diretora de Recursos Humanos

13 Janeiro, 2026 by Leonor Wicke

A Tangível, organização portuguesa dedicada a Human-Centered Design e experiência do utilizador (UX), anunciou a nomeação de Débora Figueiredo como nova Diretora de Recursos Humanos. A decisão surge num momento de consolidação estratégica do Grupo Tangível, reforçando a liderança da marca e o seu compromisso com o desenvolvimento e expansão do capital humano.

Débora Figueiredo acumula 13 anos de experiência em Recursos Humanos, incluindo dois anos em Bruxelas, Bélgica. Nos últimos oito anos, liderou a supervisão de RH na McDonald’s, onde implementou processos estratégicos de raiz e contribuiu para o crescimento sustentável dos mercados do Norte e Centro do país.

Licenciada em Psicologia, com pós-graduação em Psicologia Clínica e da Saúde e especialização em Gestão de Recursos Humanos, Débora reforça a equipa Tangível com um perfil focado nas pessoas e totalmente alinhado com a filosofia da empresa em colocar as pessoas no centro de todas as decisões.

«As pessoas são a base que torna a Tangível uma referência em UX. É essencial olhar para cada colaborador com pessoa e entender o que precisa para dar o seu melhor e alinhar ambições. Queremos ter uma equipa ainda mais motivada e feliz, capaz de continuar a liderar no setor. Nos próximos meses, a expansão da nossa marca através de Staff Augmentation será um passo natural, e por isso a experiência da Débora será fundamental para reforçar a nossa cultura, cuidar de quem já faz parte da Tangível e de quem se juntará a nós», afirma José Campos, CEO da Tangível.

A nova diretora de recursos humanos terá como prioridades a expansão do departamento, o reforço da People Experience, o desenvolvimento de talento e a definição de percursos de carreira sólidos, garantindo que cada colaborador cresça em sintonia consigo e com a marca.

PME europeias ainda têm potencial por explorar para reduzir custos, revela relatório

13 Janeiro, 2026 by Leonor Wicke

Apenas 11% das PMEs realizaram investimentos substanciais em sustentabilidade, apesar do enorme potencial que têm em termos de redução de custos, resiliência e competitividade. Eletrificação e digitalização têm grande impacto na redução do consumo de energia.

Um novo relatório elaborado através da parceria da Schneider Electric Foundation com a Solar Impulse Foundation, revela dados sobre 23 milhões de pequenas e médias empresas (PME) europeias, que são a espinha dorsal da economia do continente, representando 99% de todas as empresas e mais de metade do PIB da UE.

Eletrificação e digitalização são pontos-chave

O relatório Unlocking SME Competitiveness in Europe destaca que a eletrificação e a digitalização podem reduzir o consumo de energia em 20-30% e diminuir as emissões de CO2 em até 40% nos principais setores da economia, libertando milhares de milhões em valor por explorar até 2030. Embora 93% das PME tenha implementado pelo menos uma medida de eficiência de recursos, apenas um quarto adotou estratégias abrangentes de redução de carbono.

A Europa pretende aumentar a sua taxa de eletrificação de 21.3% para 32% até 2030, pelo que é necessário tomar ação urgente. Com 40% da rede elétrica do continente com mais de 40 anos e 584 mil milhões de euros de investimento na rede necessários até ao final da década, a modernização da infraestrutura para dar resposta a esta ambição é crucial.

O que podem as PME fazer?

A menor dimensão e o limitado poder de negociação das PME, bem como as restrições de recursos, tornam-nas desproporcionalmente expostas à volatilidade dos preços da energia. Isto sublinha a importância do apoio político, de modelos de negócio inovadores e de soluções digitais para ajudar estas empresas a gerir custos e a reforçar a resiliência.

O relatório destaca também um crescimento recorde das energias renováveis, que ultrapassaram 30% da produção de eletricidade na Europa em 2023, contribuindo para reduzir a exposição do continente à volatilidade dos preços dos combustíveis fósseis.

Para ajudar as PME a proteger-se melhor contra choques de preços, o relatório apresenta as seguintes recomendações:

Finalizar a revisão da diretiva europeia de tributação energética para tornar a eletricidade mais competitiva;
Harmonizar e simplificar os processos de licenciamento, ligação à rede e normas técnicas aplicáveis às PME;
Utilizar fundos públicos de forma estratégica para reduzir o risco de projetos com elevado capital e permitir uma modernização rápida das PME;
Apoiar modelos de negócio colaborativos e baseados em serviços, incluindo Energy-as-a-Service, compras cooperativas e parcerias público-privadas.

«O futuro industrial da Europa está numa encruzilhada, sobretudo quando vemos o papel por explorar que as PME podem desempenhar na resolução dos nossos desafios energéticos e no reforço da competitividade. A eletrificação e a digitalização não são ambições; são imperativos. As tecnologias existem – o que importa agora é a sua adoção em larga escala e rapidez na execução. Escalar estas soluções entre as PME vai reforçar a soberania industrial e a competitividade de custos da Europa, reduzir a dependência de energia importada e aumentar a resiliência face a choques globais,» afirmou Laurent Bataille, Executive Vice President of Europe Operations da Schneider Electric.

«A eficiência é o superpoder oculto da Europa. Cada quilowatt-hora poupado, cada fluxo de trabalho otimizado, cada processo mais inteligente, reforçam a nossa competitividade e rentabilidade. A eletrificação e a digitalização não são apenas atualizações técnicas– são instrumentos de transformação e resiliência. Ao adotarem estas soluções, as PME podem fazer mais e melhor com um menor consumo de energia e recursos, reduzir o seu impacto ambiental e desbloquear novas oportunidades de crescimento económico. A eficiência não é um custo; é um investimento valioso,» comentou Bertrand Piccard, Founder & Chairman da Solar Impulse Foundation.

Simplificar é devolver significado

13 Janeiro, 2026 by Leonor Wicke

Antes de uma empresa se perder no mercado, perde-se por dentro. Afoga-se em papéis, aprovações e rotinas que já ninguém lembra porque existem. Gastam demasiada energia a gerir procedimentos que poucos ou nenhuns questionam.

O antropólogo David Graeber chamava-lhes ‘tarefas de fantasia’: processos criados para dar a sensação de controlo, mas que consomem o tempo e a alma de quem os cumpre. O autor lembrava que a burocracia não cresce porque funciona, mas porque ninguém tem coragem de a travar. É esse o ponto de partida: simplificar não é eliminar. É devolver às pessoas o espaço que o excesso de gestão lhes tirou.

Hoje, quando olhamos para as equipas, percebemos o efeito acumulado dessa arquitetura pesada. A Gallup demonstrou que os colaboradores que têm autoridade real sobre como e quando trabalham apresentam 43% menos probabilidade de sofrer burnout. Isto está longe de ser retórica motivacional. A autonomia reduz a inflamação do quotidiano, aquela sensação de se estar sempre atrasado para tudo, mesmo quando não se parou um minuto. Ou seja, é fisiologia organizacional.

Mas simplificar através das pessoas exige um desvio de espírito e alma. Como escreveu Anne Lamott, «o perfeccionismo é a voz do opressor, e podemos escolher silenciá-la». Esta frase devia estar afixada nas portas de todas as salas de reunião: não é por fazermos mais relatórios, mais métricas, mais workflows que estamos a avançar. Muitas vezes, estamos apenas a mexer-nos para não perder o equilíbrio.

A simplificação verdadeira nasce dentro das equipas. Requer confiança suficiente para retirar camadas de validação. Exige ter líderes que escolhem perguntar «porquê» antes de perguntar «como». E é fundamental ganhar coragem para admitir que muitos sistemas internos existem para resolver problemas que já não existem.

De acordo com um artigo da Harvard Business Review publicado em 2017, chamado Stop the Meeting Madness, muitas reuniões no ambiente corporativo são improdutivas e consomem tempo valioso que poderia ser dedicado a tarefas mais estratégicas e de impacto real. As autoras argumentam que reduzir estas interações desnecessárias permite libertar horas de trabalho que as equipas podem reinvestir em projetos significativos.

O desafio, no fundo, é este: transformar autonomia em método, fazê-la viver na prática diária, onde cada decisão é um gesto de confiança e cada gesto de confiança abre espaço para trabalho real. É criar estruturas onde a liberdade não seja vista como risco, mas como ferramenta.

E perceber que, quando simplificamos processos, não simplificamos pessoas – amplificamo-las. Porque cada camada de burocracia removida devolve-lhes algo mais raro do que tempo. Devolve-lhes significado.

No fim, simplificar não é um exercício de estilo; é um ato de coragem organizacional. Obriga a cortar o que sobra, a confiar mais cedo, a decidir mais depressa e a aceitar que uma máquina mais leve anda sempre melhor do que uma máquina perfeita. Empresas que escolhem a simplicidade ficam mais vivas e menos frágeis. E é isso que hoje separa quem anda em modo sobrevivência de quem realmente avança.

Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Economia em 2026: portugueses mantêm otimismo moderado

13 Janeiro, 2026 by Leonor Wicke

Os portugueses iniciam 2026 com um otimismo moderado, num contexto marcado por preocupações económicas e por um cenário internacional de maior instabilidade.

Esta é uma das conclusões da sondagem da Gallup International Association (GIA), conduzida em Portugal pela Intercampus, que avança que 40% dos inquiridos consideram que este ano será melhor do que 2025. Em sentido oposto, 30% antecipa um agravamento da situação, enquanto 27% acredita que 2026 deverá manter-se semelhante ao ano anterior. A análise foi realizada em 60 países dos vários continentes.

Portugueses estão otimistas no geral, mas cautelosos quanto à economia

Os resultados colocam Portugal próximo da média da Europa Ocidental, onde 29% dos cidadãos acreditam que 2026 será melhor do que 2025 e 27% espera um ano pior. A diferença surge sobretudo na percentagem de portugueses que antecipa um cenário de melhoria, ligeiramente superior à registada no conjunto dos países europeus. À escala global, as expectativas são semelhantes, com 37% dos inquiridos a antecipar um ano melhor e 25% a prever um agravamento, o que aproxima Portugal da tendência mundial.

Quando questionados sobre a situação económica, os portugueses revelam uma visão mais cautelosa. Apenas 27% acredita que 2026 será um ano de prosperidade económica para o país, enquanto 42% antecipa dificuldades e 29% considera que a situação deverá permanecer semelhante à de 2025. Este sentimento reflete um contexto recente marcado pela subida da inflação, pela perda de poder de compra das famílias e pela persistência de taxas de juro elevadas, fatores que continuam a influenciar o início do ano.

Na Europa Ocidental, o pessimismo económico é ainda mais acentuado, com apenas 13% dos cidadãos a esperar prosperidade económica e quase metade a antecipar dificuldades. A nível global, 24% espera um ano de prosperidade e 40% antecipa dificuldades económicas, valores muito próximos dos observados em Portugal.

Contexto geopolítico contribui para sensação de instabilidade

A instabilidade internacional surge igualmente como uma preocupação central. Em Portugal, 44% dos inquiridos consideram que o mundo será mais conturbado em 2026, enquanto 35% acredita num cenário mais pacífico e 19% espera que a situação se mantenha semelhante à de 2025. Na Europa Ocidental, a perceção de agravamento da instabilidade é mais forte, com 55% a antecipar um mundo mais conturbado e apenas 14% a esperar maior paz. À escala global, 40% dos cidadãos esperam um agravamento da situação internacional e 26% acreditam numa evolução positiva.

A nível mundial, o estudo evidencia contrastes claros entre países e regiões. As expectativas mais positivas concentram-se sobretudo no Sul Global, com países como o Quénia, a Arábia Saudita, a África do Sul, a Colômbia e o Paquistão a destacarem-se pelos níveis elevados de esperança em relação a 2026. Em contraste, vários países da Europa Ocidental e de Leste, como a Bélgica, a França, a Alemanha, a Áustria e a Bulgária, surgem entre os mais pessimistas, tanto em relação à economia como à estabilidade global.

Jovens mais otimistas em relação ao futuro

A análise sociodemográfica revela também diferenças relevantes. Os inquiridos mais jovens, com menos de 34 anos, tendem a apresentar níveis mais elevados de otimismo em relação ao futuro, enquanto as faixas etárias acima dos 55 anos demonstram maior preocupação com a economia e com a paz mundial. As diferenças entre homens e mulheres são pouco significativas, mas o nível de rendimento mostra-se determinante: nos países com rendimentos mais baixos, as expectativas positivas são mais frequentes do que nas economias mais desenvolvidas.

No conjunto das três questões analisadas (expectativas para 2026, situação económica e estabilidade global) os dados indicam que Portugal inicia o novo ano atento aos riscos, mas alinhado com a média global nas expectativas e distante do pessimismo mais acentuado observado em várias economias europeias.

Para António Salvador, Diretor-Geral da Intercampus, «os resultados mostram um país que entra em 2026 com uma atitude prudente, mas sem perder completamente a esperança. Os portugueses acompanham a tendência europeia nas preocupações económicas e geopolíticas, mas mantêm uma expectativa positiva ligeiramente superior, sobretudo entre os mais jovens, o que revela uma capacidade de adaptação importante num contexto internacional marcado pela incerteza.»

2026: quando a maturidade emocional se torna numa vantagem competitiva

13 Janeiro, 2026 by Leonor Wicke

Durante décadas, a gestão foi treinada para parecer racional, firme e imune à dúvida. Planear, executar, crescer – sem espaço para hesitações. Emoções eram ruído. Fragilidade era fraqueza. Hoje, esse modelo começa a mostrar desgaste. Não porque deixou de produzir resultados – mas porque deixou de produzir confiança. E num mundo saturado de mensagens perfeitas, confiança é o ativo mais raro e precioso.

Vivemos um tempo de exaustão coletiva. Equipas cansadas, líderes pressionados, consumidores saturados de discursos galvanizantes e promessas exuberantes. Neste contexto, a grande vantagem competitiva deixou de ser apenas estratégica ou tecnológica. Tornou-se emocional: a capacidade de ler o ambiente, reconhecer limites e agir com consciência não é um “plus”. É uma competência fundamental de gestão – e, claro, de marcas.

O fenómeno não é abstrato. Em 2025, vimos casos emblemáticos em Portugal que ilustram bem este duplo movimento: marcas que souberam responder às expectativas emocionais e outras que ainda tropeçaram em discursos desconectados.

Por um lado, empresas que centram a sua gestão na confiança e na consistência ganharam terreno – não apenas em notoriedade, mas em reputação percebida pelos consumidores. O estudo de reputação da Merco Portugal coloca empresas como Delta Cafés (Grupo Nabeiro) e Sonae no topo do ranking de melhor reputação em 2025, destacando não só performance financeira como responsabilidade social e comunicação sensível com os públicos. De realçar o bom exemplo da campanha “Falhar foi só o início”, em que a Sonae pretende “ser transparente, assumindo que ainda não [chegou] tão longe como ambicionado nas metas de reciclabilidade das embalagens de plástico das marcas próprias”.

Mesmo em setores tradicionalmente menos “emocionais”, algumas iniciativas deram provas de sensibilidade e propósito real. A Associação Portuguesa de Marketing Directo e Digital aprovou um novo código de conduta em 2025 para práticas mais éticas e transparentes, incluindo proteção de dados e práticas menos intrusivas – um exemplo claro de como a própria indústria reconhece a necessidade de reequilibrar a relação marca-consumidor em bases mais respeitosas.

Por outro lado, o ano mostrou que mensagens desconectadas ou pouco sensíveis continuam a gerar fricção e desgaste de confiança. Em 2025 atingiu-se o máximo histórico de reclamações apresentadas pelos consumidores portugueses – quase 239 mil – um sinal inequívoco de que a experiência do cliente e a perceção emocional de ser ouvido e respeitado tornaram-se fatores centrais na relação com as marcas. Este aumento expressivo de reclamações não é apenas um indicador de falhas operacionais. É um indicador de que os consumidores tornaram-se mais exigentes, informados e menos tolerantes a falhas reais – ou percebidas – nas marcas com que escolhem interagir.

O que estas trajetórias nos dizem é que em 2026 não basta “fazer barulho” ou agarrar causas sociais como tábua de salvação reputacional. As expectativas mudaram: consumidores, colaboradores e líderes procuram marcas e empresas que escutem antes de falar – e que façam mais do que anunciam. Caso soberbo é a campanha da Super Bock sob o mote “porque nem sempre estamos super” onde a Marca “desmistifica temas de saúde mental e a importância de estarmos atentos”, convidando-nos (meros consumidores) a ter um papel ativo, dando-nos ferramentas para isso.

Responsabilidade emocional na gestão e comunicação significa perceber que temas como este, saúde mental, ou a sustentabilidade, inclusão e qualidade de serviço deixaram de ser territórios de inspiração. Comunicar nesses territórios exige humildade, escuta ativa e ação concreta. Não é sobre “ter uma opinião”. É sobre saber quando intervir, como intervir – e quando calar.

No núcleo destas transformações está uma ideia simples, mas poderosa: marcas emocionalmente responsáveis não querem ser protagonistas de todas as conversas nem especialistas em tudo. Criam espaço. Normalizam fragilidades. Respeitam a inteligência emocional de quem está do outro lado e sabem alinhar promessas com práticas reais.

Menos slogans, mais silêncio útil. Menos campanhas “bonitas”, mais mensagens verdadeiras. Menos urgência em reagir, mais critério em intervir. Sustentabilidade social e emocional deixa de ser um exercício reputacional para ser um exercício de maturidade organizacional. Não se trata de parecer consciente, mas de agir com consciência.

Bom ano!

Transparência ou voyeurismo

12 Janeiro, 2026 by Leonor Wicke

Nas últimas semanas encontrei duas vezes esta mesma ideia: a de que estamos a usar a noção de transparência de uma forma dúbia. Uma vez, por Rogério Alves, no lançamento do livro Portugal com futuro, de que já aqui falei. Mais recentemente por Pedro Norton numa sua crónica no Público.

Rogério Alves explicava que o termo é usado de uma forma que legitima intromissões na vida das pessoas. Como é evidente ninguém recusa a ideia de que a prestação de contas é necessária na vida pública. Mas as figuras públicas tornam-se alvo da devassa das suas vidas. Por esta razão, encontrar quem esteja disponível para certos cargos públicos, nomeadamente governamentais, tenderá a tornar-se mais difícil. Afinal quem quer submeter-se a este “escrutínio”? O escrutínio e a accountability são necessários, mas a tendência hoje é para procurar “sangue”. E isso conduz ao ponto de Pedro Norton: o jornalismo como máquina de produção de voyeurismo. Com efeito, certos produtos jornalísticos parecem versões da Casa dos Segredos da vida real. A informação deu lugar a uma forma de bisbilhotice que beneficia invejas e populismos.

E assim passamos da transparência a uma abordagem noticiosa justicialista, que reduz a confiança nas instituições – incluindo o próprio jornalismo. E a falta de confiança, como referia Paulo Sande no lançamento do livro a que aludi, limita consideravelmente as nossas possibilidades como sociedade. Era bom que pensássemos no assunto.