Ideias que fazem futuro
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Leonor Wicke

Rola sobre a Marginal

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Os Trovante têm uma famosa canção chamada Neva sobre a Marginal. Na verdade, não neva sobre a Marginal. Mas quero aproveitar a deixa para uma variação sobre o tema: rola sobre a Marginal. E o que rola? Tudo.

Na verdade, a Marginal pode ser vista como uma espécie de observatório da mobilidade. Tudo o que se move, move-se sobre a Marginal, o que faz desta, como agora se diria, um case study. E então o que se move? Eis uma lista de materiais rolantes observados por estre vosso observador:

  • Automóveis, obviamente. Muitos automóveis, como sempre aconteceu.
  • Desportivas, de montanha, pasteleiras. Com ciclistas, mais novos e mais velhos, com capacete e sem capacete. Alguns ciclistas parecem combinar pista com gincana e apanhada, não parando nos vermelhos.
  • Trotinetes elétricas, como “trotinetistas” com e sem capacete.
  • Uma roda elétrica, um engenho que se julgaria exclusivo do circo.
  • Esta é uma espécie mais espécie mais rara, avistada uma única vez por este vosso etnógrafo de ocasião.
  • Atletas, um caso felizmente abundante e normalmente (e muito bem) frequentador dos passeios. Mas no dia desta redação, uma dedicada atleta resolveu cortar o canto de um cruzamento pela estrada, em frente a este surpreendido etnógrafo-condutor, que lhe deu uma leve buzinadela de aviso/protesto – gesto retribuído pela atleta com um simpático cumprimento gestual que me dispenso de descrever.

Em resumo, a Marginal é espetacular mesmo para lá das vistas. Serve também para observação da não-inscrição de que falava José Gil: apesar de a velocidade máxima ser agora de 50 km/h, ninguém, tirando o vosso observador, anda a 50 km/h – que para o efeito aciona um comando da sua viatura, ao que parece chamado “cruise”. Ou seja, se puderem não deixem de dar uma voltinha na Marginal. É uma estrada espetacular.

 

«Os líderes são crianças que cresceram à imagem dos seus pais», explica Jessica Joelle Alexander

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O que somos no presente é, em grande parte, o reflexo da nossa educação. Muitas vezes, replicamos no local de trabalho quem aprendemos a ser nas nossas casas, repetindo comportamentos e modos de estar.

Jessica Joelle Alexander é a autora do livro ‘Educar à Maneira Dinamarquesa’ e defende que a educação escandinava está a criar adultos – e líderes – mais felizes. E os estudos não mentem: a Dinamarca é o segundo país mais feliz do mundo, de acordo com o World Happiness Report 2025.

À Líder, a autora americana explica o que podem os líderes aprender com a mentalidade e forma de educar dinamarquesa, construindo relações laborais mais hyggelig.

Qual é, em essência, a forma dinamarquesa de educar? E o que podem os adultos aprender com ela que seja aplicável ao contexto profissional?

A essência está no modelo PARENT — play (brincar), authenticity (autenticidade), reframing (reformulação), empathy (empatia), no ultimatums (sem ultimatos) e togetherness & hygge (convivência e bem-estar). E sim, pode ser perfeitamente adaptado ao local de trabalho.

Muitas pessoas referem o quão versátil este modelo é, aplicável a todo o tipo de situações — sobretudo pela ênfase em empatia, respeito, confiança, leveza e tempo de qualidade (hygge).

 

Gerir uma equipa ou uma empresa pode assemelhar-se a educar uma família. Como é que os líderes podem adotar os princípios dinamarqueses na sua forma de liderar?

De forma muito simples — é um modelo extremamente adaptável às organizações.
Faço muitas palestras e workshops em empresas precisamente por essa razão. Elementos como reformular (aprender a encontrar o lado positivo numa situação negativa), brincar (porque todos, mesmo os adultos, beneficiam de momentos de descontração e jogo em grupo), e empatia (um tema enorme, com tanto por ensinar no contexto corporativo) são fundamentais.

Seja na comunicação por e-mail ou presencial, ou ao abordar o conceito de fundamental attribution bias — a tendência para rotular negativamente o outro por um erro que desculparíamos em nós próprios — há sempre espaço para melhorar.

Outra reflexão importante: os líderes são crianças que cresceram à imagem dos líderes com quem conviveram — os seus pais. Pode perceber-se muito sobre um líder a partir da forma como foi educado e das crenças que herdou. Se cresceu num ambiente autoritário ou autoritativo, se foi ouvido e respeitado ou apenas ensinado a obedecer. Há inúmeras confluências interessantes entre educação, liderança e empatia. Já pensei, mais de uma vez, que seria curioso criar um tipo de teste de personalidade no início de um novo emprego para compreender o contexto e as crenças de cada pessoa neste sentido.

 

Na parentalidade, ouvir é mais poderoso do que pregar. O que podem os líderes aprender com este princípio na gestão de pessoas?

Costumo dizer: ensina respeito, sê respeitoso e serás respeitado. Talvez a primeira parte venha de ouvir e procurar compreender primeiro o outro, antes de querer ser compreendido.

Quando alguém se sente visto e ouvido, está muito mais disponível para escutar e aceitar orientação, porque se sente respeitado. Isto é um pilar fundamental da empatia.

 

Como equilibrar empatia e responsabilização ao liderar uma equipa?

É um equilíbrio delicado, mas, novamente, tudo começa no respeito. Isto não significa ausência de limites ou de responsabilidade — apenas envolver as pessoas nas expectativas, para que sintam que fazem parte delas, em vez de lhes serem impostas.

A maioria das pessoas quer sentir-se valorizada, e essa é uma verdadeira competência de liderança: motivar as equipas a serem responsáveis porque respeitam o seu líder e querem orgulhá-lo.

 

A autonomia é central na cultura escandinava. Como podem os líderes aplicá-la em organizações onde o controlo é a norma?

É uma questão muito interessante — e nem sempre funciona da mesma forma. Conheço muitas pessoas habituadas ao controlo que adoram ganhar autonomia e confiança, mas também outras que não conseguem trabalhar sem supervisão constante. Depende muito do tipo de organização e dos colaboradores.

Nas empresas com que colaborei, onde as pessoas não estavam habituadas a ter autonomia, foi visível a transformação: aprenderam a adaptar-se, tornaram-se mais independentes e responsáveis pelo seu trabalho. E descobriram uma satisfação profunda na auto-liderança, para além do reconhecimento do gestor. Mas é importante sublinhar: nem todos conseguem fazer esta transição.

 

Brincar é essencial no desenvolvimento infantil. Que papel têm o espírito lúdico e a criatividade na liderança eficaz?

Um papel muito importante. É precisamente aqui que se integra o conceito de hygge, também fundamental nas escolas e locais de trabalho dinamarqueses. Nas escolas da Dinamarca diz-se que «não se pode aprender bem se não se estiver bem». E esse bem-estar nasce das relações. O mesmo se aplica ao trabalho — somos mais felizes quando gostamos de quem trabalha connosco.

O jogo e a descontração facilitam essa ligação, seja através de atividades lúdicas, dinâmicas de equipa ou refeições partilhadas. Qualquer experiência que aproxime e fortaleça as relações tem um impacto positivo.

 

Porque é importante educar hoje as crianças que serão os líderes de amanhã?

Porque é isso que elas serão. Costumo dizer que pais e professores têm as tarefas mais difíceis e mais importantes do mundo, pois estão literalmente a preparar a próxima geração. Se plantarmos as sementes da empatia, as nossas crianças crescerão para transformar o mundo num lugar melhor.

Empresas portuguesas não estão preparadas para transparência salarial, mas essa é a tendência europeia

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A transparência salarial é um tema que tem conquistado relevância, mas continua a ser tabu na maioria das organizações portuguesas. Quase todas as empresas em Portugal (86%) ainda não estão preparadas para cumprir os requisitos da Diretiva Europeia de Transparência Salarial, que terá de ser transposta para a legislação nacional até junho de 2026. Porém, quando analisados os resultados a nível europeu e global, o país regista um valor semelhante à média europeia (87%) e ligeiramente superior à média global (81%).

Estes são alguns resultados do “Pay Transparency Study 2025”, realizado pela Aon, que revela que apenas 14% das organizações em Portugal afirmam estar preparadas. Os resultados estão em linha com a análise europeia (13%) e abaixo da média global (19%). Por sua vez, verifica-se que 58% das organizações nacionais se encontram ainda em fase de preparação, face a 63% na Europa e 58% no mundo.

A Diretiva Europeia de Transparência Salarial aplica-se apenas a países da UE, mas as multinacionais com colaboradores na Europa também terão de cumprir as mesmas regras para esses trabalhadores. Com a transposição da diretiva, será exigida a comunicação das disparidades salariais entre homens e mulheres a partir de 2027, e, nesse sentido, as organizações devem agir desde já para assegurar não apenas o cumprimento legal, mas também a credibilidade e a sustentabilidade.

Joana Brito, HR Solutions Senior Consultant na Aon Portugal, afirma que «a Diretiva Europeia de Transparência Salarial, que visa reforçar a igualdade de remuneração, representa uma mudança estrutural profunda no mercado de trabalho.
Em Portugal, a grande maioria das empresas ainda não tem processos, análises ou estratégias de comunicação consolidadas, verificando-se que muitas organizações estão a ter uma abordagem reativa, em vez de incorporar proativamente a transparência na sua estratégia de recursos humanos. De salientar também que ainda é possível corrigir práticas antes da obrigatoriedade de reportar disparidades, pois as organizações que não agirem já correm riscos legais, reputacionais e de atração de talento.»

 

Revisões, análises internas e estratégia estão em falta

Quando se analisa a equidade salarial, verifica-se que apenas 18% das organizações em Portugal realizaram uma avaliação independente nos últimos 12 a 18 meses, ficando abaixo da média europeia (24%) e da global (26%). De destacar que 8% das empresas portuguesas nunca realizaram essa avaliação, face a 13% na Europa e 12% no contexto global.

Além das avaliações independentes, foram identificadas desigualdades que exigem intervenção, nomeadamente através de revisões de final de ano ou controlos adicionais nos processos de recrutamento — com Portugal a registar 70%, a Europa 75% e o mundo 77%.

Considerando a comunicação como um pilar essencial neste processo, o estudo revela que apenas 22% das organizações em Portugal já desenvolveram uma estratégia específica para a transparência salarial. Entre estas, mais de metade (55%) incluem formação para gestores de equipa, e 55% dispõem de um plano transversal para explicar o tema a todos os colaboradores. Contudo, 78% ainda não têm uma estratégia formal de comunicação, e 43% não definiram um calendário ou plano interno de reporte.

«É importante que as organizações identifiquem os fatores que contribuem para as desigualdades salariais, de forma a desenvolver e implementar estratégias abrangentes. Isto porque os requisitos da diretiva europeia expressam que as empresas precisam de um quadro de governação robusto. A transparência salarial representa uma mudança profunda e, por isso, a forma como é comunicada é absolutamente decisiva. Existe uma oportunidade clara de alinhar a transparência salarial com a atração e retenção de talento e com os valores da organização. Uma comunicação eficaz é essencial para gerar confiança e garantir que os colaboradores compreendem como são tomadas as decisões salariais. Sem isso, os esforços mais bem-intencionados podem falhar», conclui Joana Brito.

O ‘Global Pay Transparency Study 2025′ foi realizado a nível mundial e contou com 1.427 respostas, das quais 401 representam a Europa e 51 Portugal, provenientes de vários setores de atividade. O estudo avaliou três dimensões críticas: estratégia da transparência salarial, equidade salarial e comunicação/governança.

Do progresso tecnológico ao capital humano: onde está o equilíbrio?

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Na era da transformação digital, o panorama corporativo redesenha-se a um ritmo sem precedentes. As empresas, na procura por maior agilidade e centralidade tecnológica, redefinem estratégias, operações e cultura. Num paradigma onde a tecnologia é o motor da inovação e da eficiência, o papel dos Recursos Humanos (RH) assume uma importância crítica para responder a um novo conjunto de desafios. 

A adoção de metodologias ágeis como Scrum e Kanban, baseadas na melhoria contínua e influenciadas pelas crenças de Ford sobre Lean Manufacturing, exemplificam a necessidade de as empresas se tornarem mais flexíveis e colaborativas sem perder o foco na produtividade. 

Para o sucesso desta transição não basta implementar novas ferramentas. É fundamental mudar mentalidades e processos que afetam diretamente as pessoas. É aqui que os RH e as lideranças de topo entram, agindo como catalisador desta transformação cultural. A sua missão passa por garantir que as equipas não apenas compreendem os novos modelos de trabalho, mas que os abracem. 

No apoio ao desenvolvimento destas funções o papel da Inteligência Artificial (IA) não é de somenos. Esta tecnologia já não é uma promessa distante, mas uma realidade impactante que está a moldar profundamente o futuro do trabalho. Por exemplo, algoritmos já podem analisar CVs com uma eficiência e objetividade que superam a capacidade humana, identificando candidatos e competências, ainda que a tomada de decisão final e a avaliação de aspetos intangíveis, como a adaptabilidade e o alinhamento cultural, continuem a ser prerrogativas humanas que à data a IA não reproduz. 

Nesta escalada evolutiva, não devemos descurar o aumento da sofisticação dos ciberataques. A cibersegurança, outrora vista como um dever exclusivo do departamento de IT, é hoje uma preocupação transversal às organizações que trabalham com este tipo de tecnologia e nas quais deve imperar uma cultura de segurança. Os RH têm o direito de sensibilizar e formar os colaboradores sobre os riscos associados.

Garantir que as pessoas confiam nos sistemas tecnológicos e entendem a importância da sua própria responsabilidade na proteção dos dados é uma tarefa complexa que requer uma resposta organizacional em rede. 

A simbiose entre tecnologia e capital humano é o alicerce primário da era digital e as empresas que conseguirem harmonizar a agilidade tecnológica com a gestão humana e cultural serão líderes do futuro. Neste novo paradigma, os RH precisam de se reinventar para garantir que a transformação digital é, também, das pessoas, capacitando-as para prosperar num ambiente de constante evolução. Para que não sejam apenas um facilitador, mas o guardião da cultura, da segurança e, em última análise, do potencial humano da organização. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Transformar o planeta, um salão de cada vez

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E se cada salão de cabeleireiro pudesse contribuir para fazer avançar o mundo? Num momento em que a sustentabilidade se torna cada vez mais urgente, somos todos convidados a refletir sobre o impacto das nossas escolhas e a importância de cada ação na construção de um futuro mais responsável. Para o Grupo L’Oréal, esta consciência não é novidade — faz parte integrante do nosso ADN e da nossa estratégia de longo prazo.

A inovação estende-se também à reutilização de resíduos. Sabia que um quilo de cabelo incinerado pode libertar até 4,5 kg de CO₂ para a atmosfera? A resposta tem surgido em soluções que transformam este resíduo em mantas para agricultura regenerativa ou em redes biodegradáveis usadas na contenção de óleos em ecossistemas aquáticos. Só na Península Ibérica, estas ações evitaram a emissão de 9.000 kg de CO₂, ao reaproveitar 2.000 kg de cabelo.

Na área da energia, o setor tem sabido acompanhar o ritmo da transição. Em Portugal, onde cerca de 80% da eletricidade é já proveniente de fontes renováveis, há salões que garantem a utilização de energia 100% limpa, acelerando a sua descarbonização. Paralelamente, os equipamentos também evoluem. Uma nova geração de secadores, por exemplo o AirLight Pro, recorre à luz infravermelha em vez de calor intenso, reduzindo significativamente o consumo energético – até 19% – e oferecendo uma maior proteção capilar.

Na Divisão de Produtos Profissionais da L’Oréal Portugal, acreditamos que o futuro da beleza passa, inevitavelmente, pela inovação sustentável. Não se trata apenas de responder às expectativas dos consumidores, trata-se de liderar, de antecipar, de inspirar uma nova forma de estar no mundo.

Foi com esta ambição que criámos o programa Hairstylists For the Future. Um movimento global – com presença já em 23 países e mais de 3.000 salões – que pretende capacitar os cabeleireiros para se tornarem verdadeiros agentes da mudança. Em Portugal, são mais de 300 os salões que já aceitaram o desafio e se juntaram a nós para esta transição.

É com esta visão que tem vindo a ser desenvolvido um movimento de capacitação de salões de cabeleireiro, promovendo a transição do setor para práticas mais responsáveis. O princípio é simples: um salão mais sustentável foca-se em três áreas essenciais — poupança de água, reciclagem de resíduos e alternativas limpas no consumo de energia.

Os resultados começam a ser visíveis. Em Portugal, entre janeiro de 2023 e setembro de 2025, esta abordagem permitiu poupar 35 milhões de litros de água, o equivalente a 14 piscinas olímpicas. Um feito alcançado através da adoção de novas tecnologias de lavagem, mais eficientes, que reduzem o consumo sem comprometer a experiência dos clientes – como é o caso do chuveiro Water Saver.

Estas medidas estão alinhadas com objetivos internacionais de redução de emissões, economia circular e proteção da biodiversidade, integrados no nosso programa de sustentabilidade global L’Oréal for the Future. E provam que, mesmo em setores tradicionais, a transformação sustentável é possível quando há vontade de liderar com responsabilidade.

Seja na poupança de água, no reaproveitamento de resíduos ou na transição energética, na L’Oréal queremos criar a beleza que faz avançar o mundo. Porque transformar o planeta pode começar no salão – um salão de cada vez.

O Orçamento de Estado é «enxuto de medidas fiscais e cavaleiros orçamentais», defende Cláudia Reis Duarte

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Num momento em que se aproxima a apreciação e votação do Orçamento do Estado, políticos e especialistas discutem, da esquerda à direita, o que abrangem as medidas orçamentais para 2026. Cláudia Reis Duarte, Secretária de Estado dos Assuntos Fiscais, reforçou que este é um Orçamento «enxuto de medidas fiscais e cavaleiros orçamentais». Se antes havia medidas que nada tinham a ver com a atuação financeira e que eram discutidas neste documento, agora não é o caso: haverá momentos para debater estas medidas.

Neste Orçamento, fala-se apenas de finanças e estratégia, «permitindo que o debate se concentre nas políticas que verdadeiramente dizem respeito a questões orçamentais». «Se o OE 2025 marcou uma nova abordagem, o OE para 2026 reforça essa premissa. Eficiência e orientação para resultados são conceitos chave», referiu.

A Secretária de Estado participou na ‘Conferência Orçamento do Estado 2026’, que decorreu ontem na Universidade Católica, numa iniciativa da Católica Tax e KPMG Portugal. O evento focou-se na discussão do Orçamento do Estado, reunindo políticos, membros do Governo e especialistas.

 

Simplificação é palavra de ordem também no OE

A apresentação da proposta de Orçamento do Estado para 2026 foi publicada no dia nove de outubro, avançando com a visão do Governo para o próximo ano. Para 2025, o Governo realça um crescimento económico de 2%, bem como um excedente orçamental de 0,3%.
A redução da dívida pública para perto de 90,2% do PIB é outra das conquistas, acrescendo ainda duas revisões do rating do país.

O documento deste ano está assente em quatro eixos: crescimento económico sustentável, redução da dívida pública, diminuição da carga fiscal e reforma do processo orçamental.
A Secretária de Estado confirma que o OE «introduz uma mudança estrutural na forma como os recursos públicos são planeados e executados». A monitorização dos dados é uma «transformação profunda» e que traz novidade, com «ganhos evidentes em transparência e eficiência».

«A orçamentação por programas aproxima o Estado dos cidadãos, promovendo uma atuação mais clara», explicou. Todos os resultados foram apoiados, segundo a governante, pela redução de impostos e valorização das carreiras e salários da Administração Pública.

A taxa de desemprego em 2025 situa-se nos 6,1% e, para 2026, o Governo promete descer para 6%, o que seria um mínimo histórico. A proposta promete ainda um crescimento económico de 2,3%. O saldo orçamental deverá manter-se positivo, com um superavit de 0,1% do PIB, e a dívida pública continuará a descer, atingindo 87,8% do PIB, o valor mais baixo em 17 anos. O investimento deverá crescer 5,5%, as exportações 1,8% e o emprego 0,9%, refletindo uma economia em fase de moderação, mas com tendência de expansão sustentada.

«Redução das taxas de IRS entre o segundo e o quinto escalão e atualização dos escalões de IRS conforme fórmula aprovada e que acompanhe a inflação» são outras medidas anunciadas por Reis Duarte. A carga fiscal e contributiva global deverá situar-se em 34,7 %, um decréscimo face ao ano anterior e o valor mais baixo desde 2022.

Como parte de um esforço para aumentar o rendimento disponível das famílias de baixos rendimentos e da classe média, o IRS para salários entre 8.340 euros e 29.400 euros por ano diminuirá 0,3 pontos percentuais. Para os rendimentos mais baixos, a taxa vai cair para 15,7% e, para os mais altos da faixa, para 31,1%.

Desburocratizar permite «libertar recursos financeiros» e simplificar, sendo este o mote do Governo e de todo o Orçamento do Estado.

No hemiciclo, as opiniões divergem

Seguiu-se o ‘Painel Político’, que contou com os deputados Carlos Pereira (PS), Hugo Carneiro (PSD) e Rui Rocha (IL), com moderação de Bruno Faria Lopes, da Revista Sábado. O jornalista começou por referir que, há um ano, reinava um espírito de desespero quanto à aprovação do OE, mas que atualmente “não existe risco político”, embora persista desacordo entre partidos.

Hugo Carneiro reforça que este Governo se tem centrado em discutir cada tema a seu tempo, simplificando a abordagem ao Orçamento e tornando o debate “puramente orçamental”.
Por outro lado, Carlos Pereira relembra os números que o PS entregou ao atual Governo — um crescimento de 2,3% da economia e um superavit de 1,2%. «Nós temos um país muito pior do que tínhamos em 2023, com sério risco de entrar em défice em 2026», atalhou.

Já Rui Rocha refere que “a carga fiscal continua bastante elevada”, dizendo que o Governo está “refém de decisões do passado” e sem capacidade reformista. «Não encontramos esse ímpeto reformista que poderia transformar o país. Parece mais do mesmo», acrescentou.

Carneiro voltou ao ataque ao PS, lembrando que foi prometido que a receita fiscal ia aumentar e tal não se verificou. Criticou ainda a falta de apoios à carreira da Administração Pública do Governo anterior. Já Pereira garante ser crítico de várias medidas do Orçamento, que classifica como vazio, mas, quanto à anunciada abstenção socialista ao OE, não deixou justificações.

Por fim, Rocha criticou a ausência de medidas de apoio às empresas, que considera urgentes neste OE. «Continuo a manter um acompanhamento muito próximo das empresas e sei que o cenário não está favorável», referiu.

Recorde-se que o documento do OE segue um plano de longo prazo anunciado anteriormente para reduzir gradualmente o IRC para 17% até 2028, com o objetivo de melhorar a competitividade das empresas e impulsionar o investimento. Assim, a taxa padrão vai baixar de 20% para 19% no próximo ano e, para as pequenas e médias empresas com rendimentos até 50.000 euros, a taxa baixará dos atuais 16% para 15%.