Leonor Wicke

Abel Campos: «A lei deve estar sempre ao serviço da ética, e não o contrário»

16 Outubro, 2025 by Leonor Wicke

Abel Campos é um dos líderes em destaque da edição nº 31 da Revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’, uma vez que o seu ofício consiste, precisamente, em tomar decisões. É Secretário-Geral Adjunto do Tribunal Europeu de Direitos Humanos, contexto onde cada decisão tem impacto direto na vida das pessoas e que exige um equilíbrio delicado entre razão, ética e responsabilidade institucional. Entre boas e más decisões e escutar a intuição, o caminho vai-se fazendo, uma escolha consciente de cada vez.

O processo de decisão nem sempre é linear. Que papel desempenham os valores pessoais nas decisões que se tomam em contextos profissionais?

Gosto de me definir como um pragmático com princípios. A nossa visão do mundo estará sempre na base, por vezes até de forma inconsciente, da nossa tomada de decisão. Mas o pragmatismo (qual a decisão mais útil e eficaz para resolver o meu problema concreto?) deverá estar sempre presente na equação, sobretudo para quem, como eu, trabalha num contexto profissional internacional/multicultural.

Liderar com impacto exige mais do que convicções: exige a capacidade de transformar complexidade em soluções eficazes e orientadas para resultados.

É nesse equilíbrio entre valores e ação que se constrói uma liderança relevante, capaz de inspirar confiança e promover mudanças significativas.

Como distinguimos uma boa decisão de uma decisão segura?

Não distinguimos. A única distinção importante é entre boas e más decisões. Sabendo que, por vezes, aquela que se afigurava na altura como uma boa decisão vem a revelar-se, mais tarde, menos boa ou até má. Porque somos humanos e erramos. Mas, como aprendemos com os erros, a nossa decisão tornar-se-á cada vez mais segura.

Como lida com a pressão do tempo e da urgência em processos que exigem ponderação e impacto duradouro?

Existe um ditado cuja ideia é comum a várias culturas, mas que os franceses exprimem com admirável (e raro) espírito de síntese: por vezes, é urgente esperar. Priorizar encontra-se na essência de qualquer processo de gestão. Nenhuma situação, por mais urgente que pareça, dispensa uma escala de prioridade. Ter critérios pré-definidos para apreciar e determinar essa escala pode ajudar. A pressão é constante, nunca desaparecerá. Regra geral, quanto maior o impacto da decisão maior a necessidade de ponderação. Quanto menos tempo disponível, maior a necessidade de se concentrar nessa e apenas nessa tarefa. Como? Priorizando.

Já teve de tomar uma decisão em que a resposta legal não coincidia com a eticamente mais justa?

A lei deve estar sempre ao serviço da ética, e não o contrário. Só assim se alcança a almejada justiça. É inegável que por vezes, sobretudo tratando-se de situações administrativas delicadas, a aplicação estrita da legalidade formal pode conduzir a decisões desproporcionais e injustas. O Direito possui ferramentas interpretativas que permitem uma resposta equilibrada a tais dilemas. Mas devemos ter linhas vermelhas. Quando, mesmo após uma interpretação conforme aos princípios éticos e ao espírito da norma, a solução legal se revela injusta, a via adequada é mudar a lei. Nunca violá-la.

As decisões pressupõem escolhas que por sua vez determinam caminhos. E a intuição onde fica?

A intuição é a bússola. Antecede a razão, funcionando como uma forma de conhecimento imediato, não articulado por argumentos, mas percebido por sensações e convicções internas. Em contextos complexos, onde os dados são insuficientes ou as variáveis incertas, a intuição actua como um mecanismo de orientação, oferecendo uma percepção que transcende a lógica formal. Atenção, não é irracional: é fruto da experiência acumulada, da sensibilidade e da capacidade de reconhecer padrões.

Organização: Tribunal Europeu de Direitos Humanos (TEDH)

Função: Secretário-Geral adjunto do TEDH

Idade: 60

Educação Académica: Licenciatura em Direito e Curso Complementar de Ciências Jurídico-Económicas

O que faz quando tem tempo livre: Leitor voraz, cinéfilo compulsivo, ouvinte atento de música boa e sportinguista incondicional

Livros da sua vida: Tantos, mas, talvez por deformação profissional, acabo por voltar sempre a Crime e Castigo (Dostoievski) e O Processo (Kafka)

Podcasts: Caminhos Globais (declaração de interesses: participei num dos episódios), vários do Expresso e do Público e o meu absoluto favorito, Soul Music (BBC Radio Four)

Viagem de sonho: como qualquer grande amante de ficção científica, a interplanetária

Líder que o inspira: Nelson Mandela

Este artigo foi publicado na edição nº 31 da revista Líder, cujo tema é ‘Decidir’. Subscreva a Revista Líder aqui.

O que queres ser quando fores grande? Propósito, escolhas e o sentido do trabalho

16 Outubro, 2025 by Leonor Wicke

Porque trabalhamos? O que fazemos? E como o fazemos? Com estas três perguntas, Cláudia Lourenço, General Manager da Procter & Gamble, e Maria Paula Monroy, Chief Risk Officer da Zurich Portugal, deram o mote para um diálogo aberto e inspirador, onde partilharam as suas trajetórias profissionais e pessoais, questionando o significado do trabalho e as escolhas que moldam uma carreira.

A conversa ‘O que queria ser quando fosse grande?’ fez parte do programa da Grande Conferência Liderança Feminina, da Executiva, que aconteceu na passada semana, e que a partir de uma pergunta aparentemente simples, ambas transformaram num exercício de reflexão sobre propósito, motivação e legado.

Maria Paula Monroy começa por recordar que, em criança, quis ser professora, depois astronauta, e mais tarde sonhou em trabalhar em Nova Iorque, numa grande instituição financeira. A vida, contudo, levou-a por outro caminho: “Acabei por trabalhar na área de gestão de riscos, numa seguradora. Entrei na Zurich no Brasil, voltei para a Colômbia, o meu país, e mais recentemente aceitei o desafio de vir para Portugal.”

Cláudia Lourenço, por sua vez, confessa que a famosa pergunta — «O que queres ser quando fores grande?» — sempre lhe suscitou mais dúvidas do que respostas. «A pergunta devia ser reformulada», afirma. «Na realidade, uma coisa é fazer e outra coisa é ser.» A executiva defende que todas as profissões têm valor, mas que o essencial é perceber o que nos move. Conta, inclusive, que foi o seu filho, aos três anos, quem lhe colocou a questão mais desafiadora: «Mãe, porque é que tu trabalhas?» — uma pergunta que a levou a refletir sobre o verdadeiro propósito do trabalho.

O porquê: o sentido que nos guia

Para Maria Paula Monroy, o ‘porquê’ é uma questão que ganha peso com o tempo. No início da carreira, admite, não pensava muito nisso. «À medida que a carreira avança, o porquê torna-se mais relevante. Faz diferença nas escolhas e ajuda a alinhar decisões com aquilo que nos motiva.» A executiva explica que esse ‘porquê’ não é estático — pode mudar conforme as fases da vida. «Pode ser crescimento pessoal, realização ou o contributo que deixamos através do nosso trabalho. O importante é garantir que o porquê está alinhado com as decisões que tomamos.»

Cláudia Lourenço partilha uma visão complementar: «Gosto de trabalhar porque o trabalho se alinha com os valores que tenho e permite transformá-los em ações concretas.» Trabalhar é uma forma de contribuir para a sociedade e de viver em comunidade. «É um contributo que vai além do voluntariado ou da maternidade — é também profissional, um contributo para que o mundo continue a girar de forma positiva e construtiva.» Além disso, confessa que aprecia o convívio e a partilha: «Gosto de estar com pessoas, de aprender, de conversar, de criar. E a minha cabeça precisa de estar ocupada.»

O que fazemos: escolhas e caminhos

Questionadas sobre as escolhas profissionais, ambas rejeitaram a ideia de uma fórmula universal. Maria Paula Monroy destaca dois critérios que sempre orientaram o seu percurso: o contexto de trabalho e a abertura ao mundo. «O contexto influencia muito o nosso desenvolvimento de carreira. O local onde passamos tantas horas por dia deve estar alinhado com o que somos.» Além disso, refere a importância de ter vivido em diferentes países — Brasil, Colômbia e Portugal — experiências que considera fundamentais para o seu crescimento pessoal e profissional.

Cláudia Lourenço, por outro lado, explica que o seu ponto de partida é sempre a empresa, não o cargo. «Primeiro escolho o sítio onde posso ativar o meu ‘porquê’. E isso tem sido decisivo.» Partilha o exemplo do projeto Inspiring Girls, uma parceria entre a P&G e uma associação dedicada à autoestima de adolescentes. «As meninas entre os 10 e os 14 anos perdem cerca de 30% da sua confiança. Este projeto quer inspirá-las antes mesmo de chegarem à fase adulta.» O clube de autoestima que estão a lançar inclui módulos sobre sonhos, valores, resiliência e confiança — uma iniciativa que concretiza o propósito de «fazer a diferença» ainda antes de chegar ao mundo do trabalho.

«Não ligo muito a cargos nem a títulos», afirma. «O que me importa são os desafios — e costumo escolher os que são menos óbvios.»

O como: a forma de trilhar o caminho

Sobre a forma de conduzir as suas carreiras, Maria Paula Monroy foi clara ao afirmar que não existe uma receita única. «Cada um tem o seu processo, não há fórmulas mágicas.» Ainda assim, partilha três pilares que considera fundamentais: autoconhecimento, aprendizagem contínua e relações humanas. «O autoconhecimento é essencial — saber os nossos pontos fortes e os que devemos desenvolver. Depois, vem a curiosidade de continuar a aprender, de querer fazer diferente. E, por fim, as pessoas: a equipa, os mentores e a rede de contactos que nos apoiam e desafiam.»

Cláudia Lourenço resumiu o seu ‘como’ em duas ideias simples: possibilismo e diálogo. «Sou muito possibilista. Podemos inventar muitas formas de fazer as coisas e ultrapassar obstáculos.» A segunda chave, acrescentou, é a comunicação. «Temos muitas conversas dentro da nossa cabeça, mas ninguém adivinha o que estamos a pensar. É fundamental conversar sobre o que é importante para nós, alinhar expectativas e perceber se há espaço para concretizar o que desejamos.»

Para a executiva, o sucesso profissional constrói-se «de mãos dadas». E deixou um desafio à audiência: «Quando planificarem a vossa carreira, pensem no que vão dar, e não apenas no que vão receber. Perguntem-se também o que querem ser quando forem ‘mais grandes’, ou seja, quando este capítulo tão ativo da vida terminar.»

Quando a máquina faz tudo, o que nos torna humanos?

16 Outubro, 2025 by Leonor Wicke

A história da humanidade é, em grande medida, a história das ferramentas que criamos. Desde a pedra lascada até às máquinas inteligentes, procuramos libertar-nos do peso do esforço físico e mental, ganhar tempo, dominar a natureza e expandir as nossas possibilidades. Hoje, vivemos um momento singular: pela primeira vez, construímos sistemas capazes não apenas de executar ordens, mas também de aprender, gerar conteúdos e tomar decisões complexas. As máquinas escrevem, pintam, compõem, calculam, diagnosticam e muit mais. E diante deste cenário, surge uma pergunta que não é apenas técnica, mas existencial: quando a máquina faz tudo, o que nos torna verdadeiramente humanos?

A tentação inicial é pensar na eficiência. Porém, justamente aí reside a nossa fragilidade: nunca seremos tão rápidos, precisos ou incansáveis como os algoritmos. Se nos reduzirmos apenas ao fazer, à produtividade, ao cálculo, então sim, estaremos condenados à irrelevância. O que nos torna humanos, porém, não está naquilo que fazemos melhor, mas naquilo que somos e sentimos.

Uma máquina pode escrever um poema, mas não conhece a dor que o inspira nem o silêncio que o amadurece. Pode compor uma sinfonia, mas não experimenta o arrepio da melodia que nos devolve uma memória. Pode analisar escolhas, mas não saboreia a liberdade de escolher sabendo que poderia ter sido de outro modo. Nenhum algoritmo conhece a vertigem de existir, a vulnerabilidade do amor, o absurdo do sofrimento ou o mistério da esperança.

Ser humano é carregar uma interioridade que não se reduz a dados. É errar e aprender, é sofrer e, ainda assim, seguir adiante. É atribuir sentido ao mundo mesmo quando esse sentido escapa à lógica. É olhar nos olhos de outro ser e reconhecer nele um universo inteiro. É rir sem razão e chorar sem aviso. É transformar a experiência bruta da vida em arte, ética, fé ou revolução.

E talvez seja precisamente a imperfeição que nos distingue. Enquanto as máquinas procuram otimizar, nós encontramos beleza no incompleto, no efémero, no que não tem utilidade imediata. Amamos coisas que não “servem para nada”, mas que nos revelam tudo: uma flor, uma canção, um gesto de cuidado.

O avanço tecnológico não deveria ser visto como ameaça, mas como espelho. E força-nos a perguntar: se já não precisamos provar o nosso valor pelo que fazemos mais rápido ou com mais exatidão, quem somos para além do que produzimos? Talvez a resposta esteja naquilo que nenhuma máquina pode simular de forma plena como a consciência, a imaginação que sonha mundos impossíveis, a capacidade de empatia e compaixão, a abertura ao mistério.

No fundo, o que nos torna humanos não é a perfeição das respostas, mas a profundidade das perguntas. Enquanto a máquina procura solucionar, nós ousamos problematizar; enquanto o algoritmo procura a melhor rota, nós escolhemos muitas vezes o caminho mais longo, apenas porque nos comove, porque nele existe beleza ou porque, de algum modo, nos faz sentir vivos.

A nossa singularidade não está na exatidão, mas no espanto. Está na capacidade de parar perante o mundo e perguntar “porquê?”, mesmo quando não existe resposta possível. Está no silêncio que acompanha a contemplação do céu estrelado, no arrepio que sentimos diante de uma obra de arte, no desejo de infinito que nenhuma conquista material sacia.

Creio que é mais do que isso: o que nos torna humanos é a força paradoxal de amar o que é vulnerável, de dar sentido ao que é passageiro e de transformar a fragilidade em criação. Uma máquina pode calcular probabilidades, mas não conhece o risco de entregar o coração a outro ser. Pode mapear o futuro, mas não experimenta a coragem de avançar no escuro. Pode reconhecer padrões, mas não sabe o que é sonhar com aquilo que nunca existiu.

Por isso, quanto mais a tecnologia se aperfeiçoa, mais se revela a urgência de cultivar aquilo que nunca poderá substituir: a imaginação criadora, a empatia que nos faz sofrer com a dor alheia, a esperança que insiste mesmo diante do impossível. Somos humanos porque buscamos sentido onde o cálculo não alcança, porque amamos mesmo sabendo da perda, porque vivemos sabendo da morte e, ainda assim, escolhemos celebrar a vida.

No fim, talvez a verdadeira questão não seja “o que as máquinas podem fazer no nosso lugar”, mas “quem queremos ser quando já não precisamos provar o nosso valor pela utilidade”. E a resposta, por mais antiga que seja, continua insubstituível: somos humanos porque sentimos fundo, porque amamos intensamente, porque ousamos criar sentido mesmo onde tudo parece absurdo. É neste espaço que nenhuma tecnologia pode habitar: o espaço sagrado da consciência, da liberdade e do mistério.

AI+Low-code: a fórmula para transformar o óbvio

16 Outubro, 2025 by Leonor Wicke

A Glintt Next lançou duas novas soluções que demonstram como a Inteligência Artificial (IA) e o Low-Code se complementam para acelerar e simplificar o desenvolvimento de software. Com o lançamento do OutRank e do ARIA (Assistant for Requirements Into Applications), a Glintt Next reforça o seu posicionamento como parceiro estratégico da OutSystems, com competências em formação, desenvolvimento aplicacional e integração de IA generativa em ambientes Low-Code.

A app OutRank é uma aplicação interativa concebida para apoiar a formação de developers OutSystems. Através de um quiz técnico com perguntas aleatórias, a solução utiliza IA generativa para analisar respostas, identificar pontos fortes e sugerir áreas de melhoria. Mais do que um quiz, o OutRank reforça o compromisso da Glintt Next com o desenvolvimento e certificação de talento técnico, apoiando a evolução contínua da comunidade OutSystems.

Já a app ARIA é uma aplicação que foi desenvolvida para mostrar como a IA pode transformar uma ideia em requisitos técnicos prontos a gerar uma aplicação inicial. A solução combina várias tecnologias emergentes e integra um modelo de IA desenvolvido pela própria equipa da Glintt Next, treinado especificamente para compreender e estruturar necessidades de negócio. «Com o OutRank e o ARIA mostramos o enorme potencial da IA quando aliada ao low-code. Estas soluções refletem o nosso compromisso com a inovação e a nossa ambição de apoiar organizações na criação de soluções digitais mais inteligentes, ágeis e sustentáveis”, refere Pedro Amaral, Diretor da área de Low-Code & Integrações da Glintt Next.

As duas soluções foram testadas em contexto internacional por centenas de developers e clientes, confirmando na prática como a IA e o Low-Code podem acelerar o ciclo de desenvolvimento, da ideia ao protótipo. A Glintt Next, submarca da Glintt Global, é consultora tecnológica multissetorial e parceira OutSystems desde 2008. Com mais de 60 especialistas em low code, mais de 320 certificações OutSystems e presença em Portugal, Espanha, França e Reino Unido, apoia grandes organizações também no desenvolvimento Web e Mobile, migração para ODC e integração com tecnologias Microsoft, SAP e Salesforce. A aposta em tecnologias emergentes e o pensamento analítico permitem à Glintt Next antecipar tendências e entregar inovação com impacto real no negócio dos seus clientes.

«Plantar uma árvore cuja sombra nunca vamos usufruir é o gesto mais bonito de liderança» (Hugo Van der Ding)

15 Outubro, 2025 by Leonor Wicke

Falar da morte num palco sobre liderança pode parecer improvável — ou até desconcertante. Num dos momentos mais inesperados da Leadership Summit Portugal, Hugo Van der Ding e Joana Seixas subiram ao palco para falar daquilo que a maioria evita: a morte. Ou melhor, a finitude — não como tragédia, mas como lente para compreender a vida, o propósito e até a forma como lideramos.

Sob o título ‘Morrer é bom?’, os dois oradores conduziram o público por uma reflexão que uniu humor, filosofia e ética, questionando o ritmo frenético com que vivemos e o legado que deixamos.

Entre a urgência e a finitude

Hugo Van der Ding começou por lembrar que até os grandes conquistadores não escapam à mortalidade. «Alexandre o Grande conquistou meio mundo e morreu aos 32 anos. E vocês, o que é que já fizeram com a vossa idade?», disse, provocando a audiência. Arrancou risos da audiência, mas também deixou uma mensagem: é a consciência de que o tempo é finito que nos faz agir, criar e transformar.

Joana Seixas levou a conversa para o terreno ambiental. «Em apenas 25 anos do século XXI, já consumimos 75% dos recursos que gastámos em todo o século XX», alertou, apontando a aceleração do consumo como um sintoma de desconexão com o planeta. Ainda assim, mantém a esperança, ao acreditar que reconhecer a urgência pode ser o primeiro passo para mudar.

A atriz defendeu que a própria noção de progresso precisa de ser revista. «O PIB não distingue 100 euros investidos em educação de 100 euros gastos em destruir um bosque», observou, sublinhando como o sistema confunde crescimento económico com desenvolvimento humano. Para Joana Seixas, o futuro passa por um «decrescimento consciente» — não por empobrecer, mas por simplificar.

Talvez não precisemos de dois carros. Talvez precisemos de mais tempo, de mais contacto com a natureza e de menos ruído à nossa volta.

A morte, a pandemia e o essencial

Durante a pandemia, a reflexão sobre a morte tornou-se literal. Hugo Van der Ding recordou que lhe pediram para suspender a rubrica de rádio ‘Vamos Todos Morrer’, mas recusou. «Era precisamente quando mais precisávamos de falar sobre a morte», explicou.

A experiência de confinamento, acrescentaram ambos, trouxe uma perceção nova do essencial. «Percebemos que precisávamos de muito menos do que imaginávamos», disse Joana Seixas. A morte, ao ser olhada de frente, devolve-nos a escala certa das coisas, lembrou Van der Ding — uma forma de reencontrar o sentido num mundo obcecado com o excesso.

Joana Seixas partilhou depois uma experiência pessoal: a poda de uma alfarrobeira no seu terreno. «Foi como se tivessem cortado as pernas a alguém que eu conhecia», confessou. A imagem, carregada de emoção, transformou-se numa metáfora da vida. «Quando estamos ligados à natureza, percebemos que tudo tem o seu ciclo — e que a vida e a morte fazem parte do mesmo processo.»

A atriz acredita que a ligação à terra e aos seus ritmos lentos ensina-nos a aceitar a finitude com serenidade. «Só quem vive de forma autêntica e feliz pode encarar a morte com paz», disse, evocando Uma Morte Feliz, de Albert Camus, para lembrar que viver plenamente é aprender a morrer em paz.

Liderar com propósito

Ao regressar ao tema central da cimeira — a liderança —, Hugo Van der Ding afirmou que liderar é, acima de tudo, um exercício moral. «Plantar uma árvore cuja sombra nunca vamos usufruir é talvez o gesto mais bonito de liderança», afirmou.

Para Joana Seixas, o desafio contemporâneo é abandonar o discurso do crescimento infinito e adotar uma visão regenerativa. «Precisamos de líderes que pensem para além do lucro — que queiram regenerar, e não apenas sustentar», defendeu.

Ambos concordaram que a consciência da finitude pode ser o princípio da verdadeira responsabilidade, lembrando que cada decisão — individual ou empresarial — tem impacto direto no futuro coletivo.

A conversa terminou com a boa disposição que a iniciou. «No fundo, vamos todos morrer», brincou Hugo Van der Ding. «Mas até lá, convém viver bem.» Um lembrete de que viver com consciência é o ato mais radical de liderança — porque só quem aceita a finitude pode realmente escolher o que vale a pena viver.

Assista ao momento completo na Líder TV:

Joana Seixas, Hugo van der Ding – Morrer é bom?

Aceda à galeria de imagens completa aqui.

Todos os conteúdos estão disponíveis na Líder TV e nos canais 165 do MEO e 560 da NOS.

«O outsourcing em TI deixou de ser apenas sobre eficiência de custos», diz Sandra Viegas

15 Outubro, 2025 by Leonor Wicke

Na era da inovação, a tecnologia dita o ritmo da competitividade, fazendo da agilidade um imperativo estratégico. A pressão para inovar rapidamente, atrair talento especializado e manter a qualidade das operações leva cada vez mais empresas a recorrer ao outsourcing em tecnologia — não apenas como solução operacional, mas como motor de transformação digital.

Sandra Viegas, Diretora Comercial da Olisipo, defende que o outsourcing em TI surge como um catalisador essencial para garantir uma resposta eficaz às exigências do mercado. Vê neste modelo de trabalho mais do que oportunidades técnicas, destacando a importância das pessoas e de valorizar a carreira e independência no trabalho.

**Quando falamos em outsourcing, falamos apenas de eficiência ou também de confiança? Até que ponto a proximidade humana pesa tanto quanto a competência técnica?**

Para nós, falar em outsourcing nunca é apenas falar sobre eficiência. Esta é fundamental, pois permite às empresas ganhar agilidade, reduzir custos e responder rapidamente às mudanças do mercado. Mas a confiança é o que sustenta qualquer relação duradoura.

É aqui que entra o fator humano. A proximidade permite criar relações de confiança com todos os intervenientes do processo. Por isso, formamos os nossos consultores, não só em competências técnicas, mas também em soft skills, e acompanhamos cada profissional com planos de carreira personalizados, reuniões de feedback regulares e momentos de partilha e conhecimento.

Esta atenção ao lado humano garante a motivação e o compromisso das equipas, tornando a Olisipo não apenas uma fornecedora de talento, mas um parceiro estratégico capaz de gerar impacto real e sustentável para os clientes.

A inovação, hoje, parece ter sempre pressa. Como é que uma empresa como a Olisipo ensina os seus clientes a distinguir entre aquilo que deve ser feito rápido e aquilo que precisa de ser feito certo?

A inovação, quando eficaz, é fruto de um equilíbrio entre velocidade e rigor. Na Olisipo, ajudamos os nossos clientes a decidir quando acelerar e quando refletir, garantindo que as decisões mais urgentes não comprometem a qualidade ou o futuro dos projetos.

Isso passa por ter equipas bem preparadas, com formação técnica e comportamental contínua, e capazes de tomar decisões informadas. Ao longo dos nossos mais de 30 anos de experiência, aprendemos que não existem soluções únicas. Há momentos em que é crucial acelerar, por exemplo: quando é preciso responder rapidamente a uma exigência do mercado ou montar equipas em prazos curtos, mas também há decisões estruturais que exigem reflexão e planeamento.

É aí que a proximidade faz a diferença. Permite-nos identificar necessidades específicas, definir prioridades e estruturar processos de forma segura. É essa combinação de proximidade, experiência e formação que promove a inovação, sem sacrificar o futuro dos projetos.

**O outsourcing é muitas vezes visto como solução tática, quase de curto prazo. No entanto, sente que está a tornar-se parte da estratégia estrutural das empresas?**

Historicamente, o outsourcing foi visto dessa forma, mas, com a evolução do mercado, tornou-se um pilar estratégico para muitas empresas. Sentimos que os clientes procuram parceiros capazes de garantir talento especializado e acompanhar o desenvolvimento de competências a longo prazo, integrando de forma natural o outsourcing na estratégia da empresa.

Isto só acontece porque o outsourcing em TI deixou de ser apenas sobre eficiência de custos. Hoje trata-se de competitividade, inovação e flexibilidade. Com o apoio de um parceiro como a Olisipo, as empresas conseguem adaptar-se rapidamente, enquanto beneficiam da evolução constante dos profissionais, através dos nossos centros de formação e certificação, Olisipo Learning. É essa combinação de soluções que transforma o outsourcing numa peça fundamental da estratégia de muitas empresas, e não apenas numa resposta reativa.

A tecnologia muda todos os dias, mas as pessoas mudam mais devagar. Como é que gere essa tensão entre velocidade digital e ritmo humano?

De facto, é talvez um dos maiores desafios no setor tecnológico: a tecnologia avança todos os dias, mas as pessoas têm um ritmo diferente de aprendizagem e de adaptação. Acreditamos que a solução passa por equilibrar estas duas velocidades. Ou seja, preparamos equipas para atuar imediatamente, sem comprometer o desenvolvimento sustentável. Isso inclui planos de carreira personalizados e formação contínua.

O segredo está em perceber que temos de criar mecanismos que nos permitam alinhar estes dois aspetos. Ao apostar em reskilling, upskilling e soft skills, por exemplo, conseguimos preparar as equipas para absorver novas ferramentas mais depressa, sem as sobrecarregar.

A transformação digital só é bem-sucedida quando caminha ao lado das pessoas, porque são elas que dão sentido às mudanças tecnológicas.

A Olisipo fala muito de talento. Mas talento é coisa rara e frágil: como se cultiva, como se retém, como se faz florescer num setor tão competitivo?

Na Olisipo acreditamos que o talento se cultiva todos os dias. A chave para atrair e reter este talento está em tratarmos as pessoas como o nosso maior ativo, investindo continuamente no seu crescimento e bem-estar.

O objetivo para nós é claro: dar às nossas pessoas as ferramentas certas para se reinventarem e acompanharem as mudanças do setor. Por isso, mantemos uma relação muito próxima com cada profissional, mesmo em regime de outsourcing, para promovermos um verdadeiro sentido de comunidade.

Esta cultura de pertença fortalece a competitividade da empresa e consolida a nossa posição como um Great Place to Work com taxas de integração muito acima da média, inclusive em programas de estágio.

**Vivemos numa era de algoritmos, métricas e dashboards. Onde entra a intuição, a leitura silenciosa das pessoas e dos contextos, no seu trabalho?**

Apesar da importância dos números, nada substitui a leitura humana. Estes são uma ferramenta essencial para medir performance, mas é na intuição, no contacto direto e na escuta ativa que percebemos o que realmente motiva ou preocupa uma pessoa.

Na Olisipo, fazemos questão de manter essa metodologia mais humana para perceber as necessidades dos nossos colaboradores antes mesmo de as expressarem. É esta personalização que garante que cada profissional se sente valorizado e compreendido.

Acreditamos que a tecnologia pode acelerar processos, mas são as relações humanas que lhes dão direção. A leitura silenciosa das pessoas, perceber uma necessidade ou ajustar um percurso formativo antes de surgir uma dificuldade, é aquilo que diferencia a nossa abordagem e nos permite criar relações duradouras e de confiança.

Há três décadas de história na Olisipo. O que mudou mais: a tecnologia ou a forma como as empresas olham para ela?

Ao longo destas três décadas vimos a tecnologia transformar-se a uma velocidade impressionante: linguagens, frameworks, metodologias e até modelos de negócio mudaram radicalmente. Mas talvez a maior mudança tenha sido na forma como as empresas olham para ela. Se no passado era vista sobretudo como uma ferramenta de apoio, hoje a tecnologia é vista como o motor estratégico da competitividade e da inovação.

Na Olisipo acompanhámos essa transição desde o primeiro dia, até porque trabalhamos precisamente no recrutamento e desenvolvimento de talento em TI. Vimos a procura por estes perfis tornar-se cada vez mais estratégica e exigente. A nossa missão tem sido, desde o início, acompanhar não só a evolução técnica, mas também preparar e apoiar as pessoas que estão no centro desta transformação.

Qual foi o momento em que sentiu, pessoalmente, que estava a contribuir não apenas para a resolução de problemas, mas para a construção de futuros?

Pessoalmente, o momento mais marcante é ver que o nosso trabalho tem impacto direto na vida das pessoas. Quando apoiamos um jovem talento em início de carreira e o vemos crescer, assumir novos desafios e tornar-se uma referência dentro de uma equipa.

Estes são os momentos em que percebemos que não estamos apenas a responder a uma necessidade imediata de um cliente. Estamos a construir carreiras e a dar as ferramentas para que estas pessoas tenham um futuro promissor no setor tecnológico. Resumindo, criamos impacto verdadeiro nos negócios, nas equipas e, acima de tudo, na vida das pessoas.

A proximidade é um valor central da Olisipo. Mas proximidade, no mundo empresarial, não corre sempre o risco de se confundir com dependência? Como se encontra o equilíbrio?

A proximidade, para nós, nunca foi sinónimo de dependência. Pelo contrário, é através dela que conseguimos dar autonomia, tanto aos nossos colaboradores como aos nossos clientes. Quando estamos perto, conseguimos identificar necessidades mais cedo, ajustar planos de carreira de forma personalizada e propor soluções que aumentam a flexibilidade e a capacidade de resposta das equipas.

O equilíbrio está precisamente aqui: em vez de criar relações de dependência, criamos relações de confiança. Apoiamos os nossos profissionais e damos-lhes ferramentas para crescerem e se tornarem mais independentes e preparados. Com os clientes acontece o mesmo: o outsourcing não os torna mais dependentes, mas dá-lhes mais espaço para se focarem naquilo que é estratégico, porque sabem que têm um parceiro sólido a apoiar o seu negócio.

Se pudesse condensar o espírito da Olisipo numa frase para explicar a um jovem recém-chegado ao setor porque é que vale a pena ficar, o que diria?

Se tivesse de resumir a Olisipo para um jovem, diria: aqui vais encontrar muito mais do que um emprego, vais ter alguém a acompanhar o teu percurso, a desafiar-te a crescer e a abrir-te portas para que construas uma carreira sólida e com propósito. Esse é o nosso diferencial enquanto empresa. Olhamos de forma atenta e cuidada para cada pessoa que trabalha connosco porque acreditamos que a sua carreira é importante.