Marcelo Teixeira

Segundo o relatório anual da Blanchard, as empresas estão a abandonar a abordagem tradicional de oferecer cursos genéricos e passam a focar-se no desenvolvimento de líderes que gerem impacto real.

O estudo, baseado em respostas de mais de 800 profissionais de recursos humanos e L&D, identifica três pilares fundamentais que vão moldar o futuro do trabalho: liderança estratégica, aprendizagem híbrida e experiências personalizadas. A análise mostra que, para além do conteúdo técnico, o principal diferencial competitivo será a capacidade de cultivar líderes que saibam inspirar, tomar decisões ágeis e adaptar-se a mudanças rápidas.

Liderança como motor de desempenho

Um dos destaques do relatório é a constatação de que a liderança já não é apenas uma função administrativa ou um tópico de treino. Empresas com líderes bem preparados apresentam melhor desempenho organizacional, maior retenção de talento e maior capacidade de inovação, refletindo diretamente no crescimento económico e na cultura corporativa.

O estudo mostra que apenas 24% das empresas conseguem traduzir aprendizagem em impacto real, um dado que reforça a necessidade de reformular programas de desenvolvimento de forma a gerar resultados tangíveis.

Do microlearning à experiência híbrida

Uma das grandes tendências em 2026 é a migração de aprendizagem tradicional para modelos híbridos e microlearning, isto é, pequenos módulos de aprendizagem integrados no fluxo diário de trabalho. Segundo o relatório da Blanchard, formatos híbridos — uma combinação de presencial, virtual e auto‑ritmo — estão a estabilizar como norma nas empresas, com 41% presencial, 29% virtual com formador e 30% de self‑paced (autoaprendizagem).

Exemplo real: EdApp e 7taps

Várias plataformas líderes de microlearning mostram como este formato é aplicado na prática:

• EdApp permite às equipas criar módulos de aprendizagem curtos e acessíveis via mobile, reduzindo o tempo necessário para treinar competências operacionais e comportamentais.
• 7taps oferece ‘cápsulas’ de micro‑conteúdo com menos de 2 minutos, ideal para equipas operacionais e de vendas que aprendem entre tarefas.

Estas plataformas exemplificam como o microlearning ajuda profissionais a assimilar conteúdo relevante sem interromper o seu dia — algo que estudos apontam como essencial quando o objectivo é transferir aprendizagem para o desempenho real.

Personalização e tecnologia: IA a transformar L&D

Outro pilar central do relatório é a personalização, com quase 59% das organizações a preferirem programas feitos sob medida, alinhados com as necessidades, cultura e objetivos específicos da empresa.

A tecnologia está a impulsionar essa personalização. IA e algoritmos de aprendizagem adaptam conteúdos com base em dados de uso e lacunas de competências, permitindo caminhos de desenvolvimento individualizados.

Relatórios recentes mostram que aproximadamente 59% das plataformas de e‑learning corporativo já usam mecanismos de aprendizagem adaptativa para criar rotas personalizadas com base no desempenho do colaborador.

Plataformas modernas conseguem analisar como cada profissional responde ao conteúdo e sugerir o próximo módulo ideal, criando uma experiência de aprendizado única e centrada na pessoa.

O impacto económico de investir em líderes

O relatório da Blanchard deixa claro que liderança é a alavanca que multiplica resultados, mais do que qualquer série de cursos isolados pode fazer. Mas o impacto não é apenas qualitativo: existem evidências de que as empresas que priorizam desenvolvimento de liderança veem resultados concretos.

O mercado global de formação de liderança corporativa foi estimado em cerca de 40,8 mil milhões de euros em 2025, com previsão de crescimento para aproximadamente 44,1 mil milhões de euros já em 2026.

Essa expansão reflete um facto claro: organizações alocam mais recursos a programas de liderança porque associam esses investimentos a melhorias mensuráveis: cerca de 55% relatam ganhos de produtividade mensuráveis após formação focada em liderança; até 66% adotam formatos híbridos e digitais nesses programas.

Ou seja, o desenvolvimento de líderes deixa de ser um «custo de RH» e assume um papel estratégico, com impacto direto na eficácia organizacional e na competitividade global.

Mudança de mentalidade corporativa: aprender faz parte do trabalho

A Blanchard e vários especialistas referem que o futuro de L&D  é sobre integrar aprendizagem e desempenho no fluxo normal de trabalho. Empresas estão a perceber que o que constrói valor não é só acumular horas de formação, mas conduzir a mudança comportamental que melhora resultados.

O mercado corporativo de e-learning continua a crescer rapidamente, com projeções que o colocam em mais de 38,6 mil milhões de euros em 2026, à medida que a aprendizagem digital se torna central à estratégia organizacional. Empresas que investem em aprendizagem contínua, digital e integrada registam maior retenção de talento e uma adaptação mais rápida às mudanças do mercado,dois fatores críticos para a sobrevivência no atual ambiente competitivo.

O relatório 2026 Learning & Development Trends deixa claro que estamos num ponto de inflexão: aprender é uma função estratégica da empresa. Liderança, aprendizagem híbrida e experiências personalizadas são agora cruciais para qualquer organização que queira prosperar.

Para 2026 e além, as empresas que conseguirem alinhar L&D com objetivos de desempenho, adaptabilidade e cultura serão aquelas que desenvolvem líderes influentes em todos os níveis, fazem da aprendizagem parte natural do trabalho diário e utilizam tecnologia e dados para personalizar cada percurso de desenvolvimento.

Este é um mapa de estratégias comprovadas e já em adopção no mercado global de L&D, com impacto direto em produtividade, retenção de talentos e vantagem competitiva.

Este desfasamento não é trivial. Revela que, mesmo quando Portugal parece caminhar em terreno firme, dentro das próprias empresas paira uma hesitação persistente, quase como se os líderes e os CEO sentissem que o futuro exige mais do que estão preparados para dar.

O cenário português, numa análise mais ampla, é um microcosmo do que acontece no resto do mundo, mas com nuances próprias. A confiança global caiu de 38% para 30%, enquanto em Portugal a redução foi mínima, de 38% para 37%. Esta diferença poderia ser motivo de orgulho, mas também esconde um risco silencioso: a estabilidade relativa do país pode criar uma ilusão de segurança, fazendo com que os gestores relaxem antes do tempo. A confiança existe, mas não é linear nem homogénea; é cautelosa, seletiva, aplicada ao país mas não ao próprio negócio.

Este descompasso entre confiança macro e microeconómica mostra-se no dia a dia das empresas portuguesas. É visível na maneira como os líderes dedicam o seu tempo. Mais de metade do seu dia — 58% — é consumida por decisões de curto prazo. Operações, crises imprevistas, reuniões urgentes: o presente consome o futuro. Apenas 10% do tempo é reservado para estratégias de longo prazo, e esse é o espaço onde a inovação verdadeira deveria nascer. O resultado é evidente: a visão existe, mas não se transforma rapidamente em ação.

No meio deste quadro, percebe-se um padrão que atravessa todas as indústrias: a necessidade de equilíbrio entre gestão imediata e planeamento estratégico é cada vez mais difícil de alcançar. Os CEO estão constantemente a reagir em vez de liderar, e a pressão do dia a dia sobrepõe-se à capacidade de investir com ousadia no futuro. É um dilema que se repete em reuniões, apresentações e decisões financeiras: Portugal cresce, mas muitas empresas não conseguem acompanhá-lo.

É esta tensão que define o retrato traçado pelo mais recente estudo PwC, o 29.º Global CEO Survey.

Tempo e prioridade: o futuro à espera

Para compreender Portugal neste momento, é crucial aceitar que a estabilidade económica, embora positiva, não garante agilidade empresarial. Os CEO portugueses não estão parados, mas estão a lutar para equilibrar urgência e visão, sobrevivência e crescimento. O tempo do futuro está à espera, mas nem todos conseguem olhá-lo sem receio.

Nos últimos anos, a tecnologia passou a ser teste de sobrevivência. Quase metade dos CEO portugueses — 48% — teme não conseguir acompanhar o ritmo da transformação tecnológica, enquanto 38% questionam se o seu modelo de negócio ainda será viável a médio prazo, e 34% duvidam da sua própria capacidade de inovar. Estes números são reflexos da ansiedade que paira sobre salas de reuniões e mesas de decisão.

A inteligência artificial, hoje omnipresente, é emblemática desta tensão. Embora exista investimento considerável, os resultados ainda são incipientes: 67% das empresas não registaram impacto nas receitas, e 19% enfrentam aumento de custos associados. Isto cria um paradoxo cruel: todos falam de inovação, mas poucos conseguem transformá-la em resultados concretos. O desafio não é a tecnologia em si, mas a capacidade de integrá-la de forma estratégica, aproveitando oportunidades sem se perder em custos e experimentação sem retorno.

Ao mesmo tempo, a reinvenção das empresas portuguesas avança com cautela. Apenas 16% colocam a inovação como prioridade central e 69% obtêm menos de 20% das receitas em novos setores de negócio. A diversificação existe, mas é tímida, quase defensiva. Os líderes sabem que precisam de mudar, mas o medo do risco limita a ousadia. É uma transformação gradual, incremental, em vez de disruptiva.

Neste contexto, a tecnologia é uma faca de dois gumes: pode ser a alavanca que catapulta uma empresa para o futuro, mas também é a ameaça que revela vulnerabilidades. E a hesitação dos CEO portugueses, apesar da confiança no país, traduz-se em lentidão na execução da mudança.

Riscos e desafios: a nova geografia da incerteza

O mapa do risco empresarial mudou radicalmente. A principal preocupação dos CEO em Portugal deixou de ser apenas económica: a cibersegurança é agora a maior ameaça percebida. Invisível, constante, imprevisível, o risco digital domina agendas que antes eram quase exclusivamente financeiras.

Outras pressões conhecidas amplificam-se. A escassez de talento qualificado limita crescimento e inovação, os concorrentes mais ágeis desafiam modelos estabelecidos e a instabilidade global introduz variáveis fora do controlo interno. O ambiente não é de colapso, mas de tensão permanente, exigindo vigilância, capacidade de adaptação e decisões rápidas.

Curiosamente, Portugal apresenta uma estabilidade relativa que se destaca no contexto global. Enquanto no mundo a confiança dos CEO caiu de 38% para 30%, em Portugal manteve-se praticamente inalterada (37%). Um conforto evidente, mas que pode induzir uma sensação enganadora de segurança. A estabilidade é uma vantagem, mas também reduz a pressão para transformar.

Neste cenário, os líderes portugueses enfrentam o próprio ritmo interno: hesitação, prioridade ao curto prazo e dificuldade de execução. O risco real não é a crise, mas a incapacidade de acompanhar a aceleração do mundo.

Crescer já não basta: a execução é o verdadeiro desafio

O retrato final é exigente. Portugal tem líderes conscientes, economia relativamente estável e acesso a tecnologias transformadoras. Mas falta velocidade e capacidade de execução. Crescer não é suficiente; é preciso reinventar, e reinvenção exige coragem, foco e ação coordenada.

Não significa que os CEO portugueses estejam parados. Estão ocupados. Mas demasiado ocupados para liderar verdadeiramente. A hesitação e o medo de arriscar podem tornar-se a maior ameaça, não o mercado nem a crise global. Num mundo que não espera, a diferença entre sucesso e atraso já não se mede em pontos percentuais, mas em capacidade de transformar visão em resultado.

E é aqui que se joga o futuro. Portugal cresce. Mas se as empresas não acompanharem, podem chegar atrasadas a um futuro que não espera.