Alegramo‑nos e entristecemo‑nos. Um sentimento, além de criar em nós o estado que as suas impressões nos deixaram, também não é cego. O sentimento faz ver e admite as mais variadas interpretações dos protagonistas das nossas vidas: nós próprios.
Da Tinta da China.
Considerados entre os prémios empresariais com maior notoriedade no mercado nacional, os IRGAwards contam com um júri independente presidido por Vítor Bento, responsável por garantir o rigor da avaliação e o cumprimento do regulamento ao longo de todo o processo de seleção.
Na edição de 2026, a Deloitte volta a desafiar a comunidade empresarial a demonstrar impacto real através de duas categorias principais: Transformation & Innovation Award e Sustainability Award.
O primeiro distingue projetos que tenham contribuído para a transformação significativa do negócio ou introduzido inovação relevante em atividades ou linhas de negócio das organizações. Já o Sustainability Award reconhece iniciativas com impacto comprovado nos pilares ambiental, social ou de governance.
Em ambas as categorias, a materialidade e os resultados concretos assumem um peso central na avaliação das candidaturas, sendo valorizadas evidências claras do impacto gerado nas organizações ou no mercado.
Segundo Vítor Bento, presidente do júri, os prémios mantêm a missão de reconhecer a excelência da gestão num contexto global marcado por instabilidade geopolítica, ciclos económicos imprevisíveis e metas de sustentabilidade cada vez mais exigentes. Para o responsável, estes fatores estão a obrigar empresas e líderes a repensar modelos de negócio e formas de trabalho.
Também António Lagartixo, CEO e Managing Partner da Deloitte, destaca que as organizações atravessam um período de transformação acelerada impulsionada por três grandes eixos: inovação tecnológica, transformação do talento e reorganização geopolítica. Nesse cenário, os IRGAwards surgem como uma oportunidade para empresas demonstrarem a criação de valor e o contributo para a economia nacional.
O processo de avaliação decorre em três fases: análise técnica das candidaturas, definição da shortlist de nomeados e escolha final dos vencedores. A edição de 2026 será dedicada ao tema ‘Transformation unlocking human potential’, incentivando a reflexão sobre o papel das lideranças na construção de um futuro coletivo e sustentável.
As condições de participação podem ser consultadas no regulamento e no guia de candidatura disponíveis online. As empresas interessadas podem obter mais informações através do site oficial dos prémios ou do contacto direto com a organização.
Com mais de sete anos de experiência dentro da própria Schneider Electric, Clara Vasconcelos chega ao novo cargo depois de uma trajetória consolidada na América do Sul, onde desempenhou funções estratégicas na área de gestão de pessoas. Entre os cargos ocupados destacam-se o de Diretora de Recursos Humanos para o Brasil e o de Líder de RH na área de Marketing Global na região SAM.
Ao longo do seu percurso, a responsável trabalhou em diferentes áreas dos Recursos Humanos — desde linhas de negócio a operações e cadeia de abastecimento — desenvolvendo uma visão transversal da gestão de talento em contextos industriais e multiculturais. Antes de integrar a Schneider Electric, Clara Vasconcelos construiu parte do seu percurso profissional durante sete anos na petroquímica brasileira Braskem.
Segundo a empresa, a nomeação surge no âmbito da estratégia de reforço de um ecossistema de talento sólido e diversificado na Península Ibérica, capaz de responder às exigências de um mercado em rápida evolução. A Schneider Electric tem vindo a colocar o desenvolvimento de competências, a aprendizagem contínua e a cultura organizacional no centro do seu posicionamento, entendendo a gestão de pessoas como um fator crítico para a inovação e execução do plano estratégico regional.
Num contexto competitivo e em constante mudança, a tecnológica energética pretende reforçar a sua capacidade de atrair, desenvolver e reter talento, alinhando a liderança de Recursos Humanos com as prioridades de crescimento e transformação do negócio.
«Assumo este novo desafio com a convicção de continuar a fortalecer um ecossistema de talento onde a inclusão e a aprendizagem contínua tenham um papel central. O nosso objetivo é criar um ambiente propício a que todas as pessoas possam desenvolver ao máximo as suas capacidades, liderar com impacto e evoluir em conjunto com o nosso negócio», afirmou Clara Vasconcelos em comunicado.
A empresa sublinha que a nova liderança de RH na Zona Ibérica pretende garantir continuidade na estratégia de gestão de talento, acompanhando a evolução do negócio e reforçando a execução do roadmap estratégico regional. O foco passa por consolidar uma abordagem integrada de liderança e desenvolvimento de pessoas, alinhada com as mudanças estruturais que estão a marcar o setor energético e tecnológico.
Com esta nomeação, a Schneider Electric procura também reforçar a sua cultura organizacional e a capacidade de adaptação a novos desafios, numa altura em que a transformação digital e a transição energética exigem equipas cada vez mais qualificadas e preparadas para ambientes complexos e globais.
Segundo os investigadores, a participação nas presidenciais segue uma trajetória de declínio desde os anos 1990. Se nas primeiras eleições, limitadas aos recenseados em território nacional, a adesão oscilava entre 75% (1976) e 84% (1980), as eleições mais recentes revelam um quadro distinto. Entre 1991 e 2021, o pico de participação ocorreu em 1996 (66%), enquanto 2021 registou um mínimo histórico de 39%.
Cancela e Santana Pereira sublinham, porém, que as taxas oficiais não contam toda a história. A revisão constitucional de 1997 alargou o direito de voto aos cidadãos residentes no estrangeiro, aumentando o número de recenseados, mas não traduzindo proporcionalmente mais votos, refletindo a menor mobilização entre emigrantes. «Se ajustarmos os números para descontar os eleitores residentes fora do país, a participação nas últimas presidenciais sobe para cerca de 51%, mais próxima da realidade», explicam os investigadores.
Um dos fatores decisivos na participação é a perceção de competitividade eleitoral. Eleições em que o Presidente em funções não se recandidata tendem a mobilizar mais eleitores, enquanto recandidaturas com vitória previsível associam-se a maior abstenção. No caso de 2021, este efeito foi intensificado pelo contexto pandémico, que desincentivou o voto presencial.
Em 2026, o quadro politico evoluiu de forma marcante. Na primeira volta das presidenciais realizadas a 18 de janeiro, nenhum candidato conseguiu maioria absoluta, obrigando a uma segunda volta marcada para 8 de fevereiro— pela primeira vez desde 1986. António José Seguro garantiu o lugar na final com cerca de 31,1% dos votos, enquanto André Ventura, líder do Chega, obteve 23,5%, num cenário em que a campanha esteve centrada em temas estruturais e o eleitorado demonstrou uma participação mais elevada do que em eleições recentes. A campanha de 2026 mostrou um eleitorado mais dividido e politicamente ativo, com uma abstenção estimada em cerca de 46%, um sinal de que a perceção de competitividade pode estar a influenciar positivamente a mobilização dos eleitores.
O estudo revela que apenas 9% dos eleitores consideram as presidenciais como decisivas para a sua vida, opinião mais comum entre abstencionistas e votantes intermitentes (16%) do que entre eleitores assíduos (6%). Os investigadores destacam que os votantes regulares tendem a atribuir maior relevância às eleições legislativas, enquanto os menos frequentes valorizam o caráter mais pessoal do sufrágio presidencial.
A geografia do voto mostra padrões consistentes: áreas urbanas e litoral apresentam taxas mais elevadas, enquanto regiões interioranas e menos densamente povoadas, especialmente os Açores, registam menor participação.
O perfil socioeconómico e demográfico também é determinante: eleitores mais jovens, de classes sociais baixas ou sem diploma superior votam menos, enquanto os cidadãos com 66 anos ou mais mantêm uma presença consistente nas urnas. As diferenças por género são consideradas insignificantes.
Outro fator relevante é a distância até ao local de voto. Entre eleitores a menos de cinco minutos das urnas, 79% afirmam votar sempre; esse número cai para 46% quando a viagem supera os 30 minutos.
O estudo ‘Abstenção Eleitoral em Portugal: Mecanismos, Impactos e Soluções’ é a análise mais abrangente até à data sobre a abstenção em presidenciais, combinando métodos quantitativos e qualitativos. Incluiu um inquérito a 2.405 eleitores, seis focus groups com abstencionistas e votantes intermitentes, e três encontros com representantes políticos. Para os investigadores, os resultados oferecem pistas cruciais para compreender não apenas quem vota, mas também os desafios de vincular os cidadãos num dos momentos mais simbólicos da democracia portuguesa.
Com a segunda volta marcada para daqui a poucos dias, todos os olhos estarão postos na capacidade de mobilização do eleitorado. Os especialistas alertam que, tradicionalmente, a abstenção tende a subir nesta fase, sobretudo quando a vitória do candidato favorito é previsível. Mas, como mostram os dados, fatores como a proximidade das urnas, a perceção de competitividade e a atenção mediática podem inverter essa tendência. Será o momento decisivo para perceber se os portugueses, independentemente da idade ou perfil socioeconómico, se sentem suficientemente motivados para fazer ouvir a sua voz.
Os dados revelam um clima de confiança moderada, sustentado por uma avaliação globalmente positiva do ano que terminou, apesar da persistente pressão sobre os orçamentos familiares.
De acordo com o estudo, 28% dos portugueses classificam 2025 como um ano «muito bom», acima dos 25% registados em 2024. No total, 62% fazem um balanço positivo do último ano. Também nas finanças pessoais se regista uma melhoria gradual: 23% dizem estar numa situação melhor do que há um ano, face aos 18% registados anteriormente. Metade considera estar na mesma situação e 27% assume estar pior.
Apesar da incerteza económica, os dados apontam para uma recuperação progressiva da confiança e do poder de compra, traduzida em intenções concretas de consumo para 2026.
«Os dados mostram uma evolução positiva da perceção dos portugueses em relação ao futuro, o que se reflete na retoma de projetos que estavam ‘na gaveta’, como viagens ou obras em casa», afirma Hugo Lousada, diretor de Marketing B2B & B2C do Cetelem.
Segundo o responsável, o crédito continua a desempenhar um papel relevante na concretização destes projetos, sendo cada vez mais valorizados fatores como a simplicidade do processo, a rapidez de resposta e a experiência digital.
Quando questionados sobre as prioridades para este ano, os portugueses colocam as viagens no topo da lista, com 44% a indicar esta opção como principal objetivo. Seguem-se as renovações e obras em casa, referidas por 30%, e a compra de equipamentos eletrónicos ou tecnológicos, apontada por 19% dos inquiridos.
A preferência recai, sobretudo, sobre experiências e investimento no conforto do lar, refletindo uma mudança estrutural nos padrões de consumo após anos marcados por inflação elevada e contenção financeira.
Apesar do aumento das intenções de consumo, a maioria dos portugueses mantém prudência na forma como financia estes projetos. 60% afirma não tencionar recorrer a qualquer tipo de financiamento, enquanto 30% admite fazê-lo.
Entre os que planeiam recorrer a crédito, as opções mais escolhidas continuam a ser o Crédito Pessoal (14%) e o Cartão de Crédito (14%). Soluções como Buy Now Pay Later ou pagamentos imediatos em loja surgem com menor expressão, registando apenas 5% das intenções, respetivamente.
Os dados indicam uma preferência clara por modelos de financiamento mais tradicionais e estruturados, sobretudo para despesas de maior valor.
A conclusão é de Tomas Chamorro-Premuzic, psicólogo organizacional, professor na University College London e na Columbia University, chief science officer da Russell Reynolds Associates, e um dos maiores especialistas mundiais em talento e liderança. No mais recente artigo, o investigador desmonta o hype e deixa um aviso claro: a IA entrou em força no recrutamento, mas entrou mal.
A lógica parecia sólida. Num mercado de trabalho digitalizado, onde deixamos rastos de dados por todo o lado, a IA surgia como a ferramenta ideal para transformar esse oceano de informação em decisões mais racionais. CVs analisados em segundos, entrevistas virtuais, testes gamificados, dados de performance cruzados — tudo parecia apontar para um sistema mais justo e eficiente.
E, em parte, isso aconteceu. Segundo um relatório recente do Fórum Económico Mundial, cerca de 90% das empresas já utilizam algum tipo de sistema automatizado ou algorítmico para filtrar, classificar ou excluir candidatos. Empresas como Amazon, Unilever, Goldman Sachs, Siemens, Walmart ou Chipotle recorreram à IA para acelerar processos, reduzir custos e lidar com recrutamentos de grande volume.
O problema é o que veio depois.
Hoje, o recrutamento é uma corrida armamentista entre máquinas. De um lado, empresas automatizam triagens. Do outro, candidatos usam IA generativa para produzir CVs imaculados, cartas de motivação irrepreensíveis e respostas de entrevista ensaiadas ao milímetro. Em poucas horas, um candidato pode concorrer a centenas de vagas com ajuda algorítmica.
O resultado? Um sistema onde ninguém confia em ninguém.
Recrutadores sabem que os sinais que recebem podem ser artificiais. Candidatos sentem-se tratados como números. E a tecnologia que prometia humanizar decisões acabou por desumanizar o processo.
Chamorro-Premuzic é claro: quando tudo pode ser fabricado à escala, as empresas recuam para o velho mundo — entrevistas presenciais, referências pessoais, redes de confiança. Uma espécie de «recrutamento medieval», onde o capital social volta a pesar mais do que o mérito. Ironia suprema: a tecnologia criada para democratizar oportunidades acaba por reforçar desigualdades.
Sim, a IA tornou o recrutamento mais rápido. Mas não há evidência independente sólida de que tenha tornado as decisões mais acertadas. Fora funções altamente padronizadas e de baixo risco, retirar o julgamento humano do processo continua a ser irrealista e perigoso.
Outro problema estrutural: faltam dados objetivos de desempenho real. Muitos sistemas treinam modelos para prever quem impressiona numa entrevista ou quem progride numa carreira, não quem cria valor de forma sustentada. A IA aprende, assim, a identificar performance visível, política interna e capacidade de autopromoção. Não excelência.
Como o próprio autor desenvolve no seu livro mais recente, Don’t Be Yourself (2025), a gestão de impressão continua a vencer a autenticidade no mundo do trabalho. A IA, sem dados melhores, apenas automatiza esse vício.
Há ainda o elefante na sala: a ética. Sistemas treinados com dados históricos aprendem também os preconceitos do passado. Automatizam-nos. Escalam-nos. Quando falham, falham em grande e à vista de todos.
Casos de discriminação algorítmica, opacidade nos critérios, violações de privacidade e exclusões injustificadas não só geram processos legais como destroem marcas empregadoras. A promessa de redução de risco transforma-se, muitas vezes, num novo tipo de risco estratégico.
Apesar de tudo, a conclusão de Chamorro-Premuzic não é tecnofóbica. A IA pode ajudar se for usada para disciplinar o julgamento humano, não para o substituir.
Funciona melhor quando:
Um estudo de campo conduzido por Stanford e USC mostrou que candidatos filtrados por entrevistas estruturadas lideradas por IA tiveram 20% mais probabilidade de passar para fases humanas, não porque a IA «descobriu génios», mas porque eliminou irrelevância e improviso logo à partida.
O futuro do recrutamento não é totalmente automatizado. É híbrido, exigente e responsável. Os melhores processos continuam a combinar: análise rigorosa da função, entrevistas estruturadas, avaliações baseadas em ciência, dados reais de desempenho, e julgamento humano informado.
A IA pode reforçar esta arquitetura. Nunca substituí-la.
No fim, a pergunta não é se a IA vai ficar. Vai. A questão é se vamos usá-la para acelerar maus hábitos ou para tornar as decisões mais humanas, mais conscientes e mais responsáveis.
Porque, paradoxalmente, a melhor utilização da inteligência artificial no recrutamento pode ser esta: devolver humanidade a um processo que a perdeu.
