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Marcelo Teixeira

PET Festival 2026: o maior encontro animal de Portugal promete três dias de experiências, marcas e atividades para toda a família

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Em dois pavilhões amplos, o festival reúne exposições, concursos, demonstrações, workshops e áreas temáticas dedicadas a cães, gatos, aves, peixes, pequenos mamíferos, répteis e até animais de quinta — com atividades pensadas para públicos de todas as idades.

«É o maior evento nacional dedicado aos animais de companhia, que incentiva a visita acompanhada pelos próprios pets e promove experiências educativas, lúdicas e de bem‑estar», diz a organização.

Marcas e setores reunidos no PET Festival

O evento não é apenas uma feira de pets; é um encontro de marcas nacionais e internacionais que levam produtos, serviços e inovações ao mercado português:

  • Purina regressa com sete marcas do seu portefólio — incluindo PURINA ONE, PRO PLAN, FELIX, FRISKIES e AdVENTuROS — e destaca compromissos como a restauração dos oceanos e atividades interativas para visitantes.

  • Espaços Pet Active e Pet Wellness convidam tutores a explorar soluções de saúde, nutrição e bem‑estar para os seus companheiros.

  • Pet Grooming & Business reúnem empresas especializadas em grooming, acessórios e tecnologia para animais, criando oportunidades de networking entre marcas e público.

Várias marcas apresentam também novos produtos, demonstrações ao vivo e aconselhamento especializado para quem quer cuidar melhor dos seus animais, em áreas que vão desde nutrição e higiene até comportamentos específicos de cada espécie.

Programação para este fim de semana

O festival decorre com uma programação intensa e diversificada:

Sexta‑feira (6):
• Abertura das exposições de répteis e pequenos mamíferos, stands diversos e demonstrações introdutórias.

Sábado (7):
• Competições especializadas com clubes caninos, exposições felinas, atividades de treino e demonstrações sobre comportamento animal.

Domingo (8):
• Passeios de charrete e volteio a cavalo, novos concursos de canicultura, masterclasses de grooming e desafios como o SuperDogs Challenge.

A entrada para visitantes varia de 6 € a 35 €, com animais de companhia a entrar gratuitamente, o que transforma o evento num espaço de convívio entre tutores e os seus companheiros.

Mais do que animais: experiências e educação

Para além dos encontros de marcas e produtos, o PET Festival aposta em experiências que vão além da compra e venda:

  • Workshops e palestras sobre cuidados, treino e alimentação animal ajudam os tutores a melhorar a qualidade de vida dos seus pets.

  • Espaços educativos, como o setor de animais de quinta ou aquáriofilia, proporcionam interação e conhecimento, especialmente para famílias e crianças.

  • Concursos e demonstrações oficiais permitem observar raças, técnicas de grooming e até obstáculos para cães — uma combinação de espetáculo e aprendizagem.

Segundo edições anteriores, o PET Festival já recebeu dezenas de milhares de visitantes acompanhados pelos seus animais, reforçando o papel do evento como ponto de encontro de todas as comunidades pet em Portugal.

Um festival para todos e para todas as espécies

O evento sublinha que os animais de companhia não se limitam a cães e gatos: há espaço para aves, peixes, répteis, pequenos mamíferos e equídeos, com espaços temáticos dedicados a cada grupo.

Da mesma forma, as marcas presentes exploram alimentação, cuidados dentários, grooming, nutrição funcional e acessórios inteligentes, criando um cenário em que profissionais, apaixonados por pets e famílias inteiras se cruzam, aprendem e se divertem.

PET Festival 2026 — FIL, Parque das Nações, Lisboa | 6 a 8 de fevereiro | 10h00 às 22h00 (até às 20h00 no domingo). A entrada é livre para animais de companhia.

As empresas portuguesas estão mesmo a contratar ou só a abrir vagas fantasma?

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Segundo os dados mais recentes do Eurostat, apenas 1,4% dos postos de trabalho em Portugal estavam vagos no terceiro trimestre de 2025, um dos valores mais baixos da União Europeia — muito abaixo da média de 2,0% na UE e de 2,1% na zona euro.

Estes números colocam Portugal entre os países com menos vagas de emprego no bloco comunitário, apesar de frequentemente ouvirmos anúncios de contratação em plataformas digitais. Dados nacionais mais recentes mostram que o total de vagas efetivas caiu nos últimos meses: em dezembro de 2025 havia cerca de 5 745 vagas registadas, um número consideravelmente inferior ao de meses anteriores.

Vagas fantasma: o que os números não mostram

A ideia de que há muitas vagas anunciadas que parecem nunca avançar para contratações reais não é apenas uma percepção de alguns candidatos. Existe um termo reconhecido na literatura e na investigação sobre o tema: ghost jobs (vagas fantasma). Trata-se de anúncios de emprego que aparecem online, mas que não correspondem a uma posição com intenção real de contratação.

Em análises internacionais, um estudo da plataforma de recrutamento Greenhouse revelou que entre 18% e 22% das ofertas publicadas podem ser classificadas como ghost jobs, ou seja, não se traduziram em contratação real no período analisado. Outro levantamento indica que cerca de 20% de vagas online podem não corresponder a intenções reais de contratação, permanecendo visíveis sem entrevistas, sem movimento no processo nem ofertas concretas.

O fenómeno não é exclusivo de um tipo de empresa ou setor: pode resultar de anúncios repetidos, vagas permanentes que se reproduzem nas plataformas digitais ou posições publicadas por departamentos de recursos humanos sem orçamento aprovado para contratação. Características identificáveis incluem:

  • Listagens que permanecem abertas por meses sem atualizações, entrevistas ou resposta a candidaturas.
  • Reposta sistemática do mesmo anúncio em períodos curtos.
  • Descrições vagas ou genéricas que não explicam claramente responsabilidades ou requisitos.

Este padrão leva candidatos a investir tempo a personalizar currículos e cartas de apresentação sem que a posição exista de facto ou esteja prestes a ser preenchida. A própria definição académica de ghost job reconhece que situações em que nem há intenção de contratar são amplamente documentadas e distorcem a percepção do mercado de trabalho real.

Por que tantos anúncios nunca resultam?

Existem três explicações corporativas para este paradoxo:

Construção de bases de talento
Alguns departamentos de recursos humanos mantêm vagas abertas permanentemente para acumular currículos de candidatos que possam interessar futuramente. Essa prática inflaciona o número de ofertas visíveis, mesmo sem contratação imediata.

Falta de alinhamento entre RH e necessidade real
Em muitas empresas, especialmente grandes grupos, o departamento de RH publica vagas enquanto a contratação efetiva depende de decisões de outras áreas (financiamento, aprovação interna, reorganização estratégica). Isso gera anúncios que não avançam para entrevistas ou propostas concretas.

Mercado em contradição
Segundo o Guia Hays 2026, 52% dos candidatos portugueses recusaram pelo menos uma oferta de emprego em 2025, o valor mais elevado desde que esta métrica é acompanhada em Portugal. O salário foi o principal motivo, citado por 62% dos profissionais que rejeitaram ofertas.

Entre o digital e a realidade: o mercado de trabalho em Portugal

Enquanto plataformas como LinkedIn ou Indeed mostram dezenas ou centenas de vagas anunciadas por dia, os dados oficiais pintam um quadro diferente: Portugal tem uma taxa de vagas por ocupar abaixo da média europeia, e a tendência não é de crescimento acelerado nos últimos trimestres.

Isso não significa que não existam setores com escassez pontual de profissionais — tecnologia, serviços e logística podem enfrentar dificuldades — mas indica que muitas ofertas podem não corresponder à realidade de contratação efetiva, refletindo práticas corporativas mais orientadas para percepção de mercado do que para necessidades concretas.

Este fenómeno enquadra‑se num contexto mais amplo de transformações no recrutamento e nas dinâmicas entre candidatos e empregadores em Portugal, como destacado num artigo da Líder sobre a crescente adoção de inteligência artificial nos processos de procura de emprego e na forma como as empresas estão a adaptar as suas práticas de recrutamento.

 

Consequências para candidatos e empresas

O fenómeno das vagas fantasma tem impactos distintos, mas significativos, para ambos os lados do mercado laboral.

Para os candidatos: Perda de tempo e energia ao submeter currículos a posições que nunca avançam; Frustração com processos sem retorno.; Expectativas sobre o mercado de trabalho que não se confirmam, dificultando decisões futuras sobre candidaturas e planos de carreira.

Para as empresas: Perda de reputação como empregador, prejudicando a atração de talento; Bases de dados com muitos perfis que não convertem em contratações; Desalinhamento entre a oferta apresentada e a real necessidade de talento dentro da organização.

No conjunto, este cenário revela um mercado que, apesar de aparentar dinamismo nas plataformas digitais, enfrenta desafios sérios de eficiência, transparência e credibilidade.

O mercado por cá

O mercado de trabalho em Portugal está longe de ser um “vale de oportunidades infinitas”, como alguns anúncios digitais podem sugerir. Os números oficiais mostram que as vagas efetivas são poucas em comparação com a dimensão total do emprego, e muitas empresas enfrentam dificuldades de alinhamento entre intenção de contratar e contratação real.

Numa economia em que os candidatos estão cada vez mais exigentes e as empresas mais cautelosas, a ilusão das vagas abertas é um fenómeno que transforma a perceção do mercado, mas ainda carece de mais transparência e rigor para ser desvendada de forma definitiva.

 

 

Programa da Gulbenkian quer tirar jovens do limbo laboral

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Segundo a fundação, apesar de Portugal registar uma taxa de NEET inferior à média da União Europeia – cerca de 8,7% face a 11% na UE – estes jovens continuam especialmente vulneráveis em contextos socioeconómicos desfavoráveis e em regiões como Algarve, Lisboa, Porto e os Açores/Madeira.

Apoio a projetos inovadores

A iniciativa financia projetos inovadores que promovam a qualificação e empregabilidade dos jovens, com foco em abordagens integradas, intervenção comunitária e formação profissional com ligação direta ao mercado de trabalho.

Após um processo de seleção baseado em critérios como pertinência, inovação e sustentabilidade, 14 projetos apresentados por consórcios de instituições públicas e privadas sem fins lucrativos foram escolhidos para implementação. Entre as abordagens apoiadas estão:

  • Centros de formação técnica e criativa para jovens na indústria da música.

  • Oficinas comunitárias com foco em competências socioemocionais e negócios sociais.

  • Programas de mentoria e estágios com ligação ao desporto e inclusão.

Os projetos, com duração prevista entre 12 e 18 meses, destacaram-se pela adoção de intervenções personalizadas, incluindo formação dual, mentoria e criação de redes locais de empregabilidade.

Parcerias e impacto esperado

A fundação estabeleceu parcerias com o Instituto do Emprego e Formação Profissional (IEFP), com vista à generalização de metodologias capazes de influenciar futuras políticas públicas para jovens em risco.

Segundo a Gulbenkian, estes esforços pretendem apoiar mais de mil jovens afetados pela inatividade prolongada ou por empregos precários, reforçando a sua segurança financeira e melhorando as perspetivas de integração no mercado de trabalho.

Um olhar atual sobre as dinâmicas do mercado de trabalho

O programa Gulbenkian Empregar insere-se num momento em que o mercado laboral português atravessa profundas transformações em termos de expectativas, oportunidades e desafios — especialmente para as camadas mais jovens da população. Uma análise publicada há poucas semanas na Revista Líder revela um cenário de discrepâncias entre empregadores e profissionais: em Portugal, 100 % das empresas inquiridas confiam no crescimento económico em 2026, mas menos de metade dos trabalhadores partilha essa confiança, destacando um hiato significativo entre as perspetivas de quem recruta e de quem procura emprego.

O estudo sublinha que, apesar de o mercado mostrar sinais de robustez, a confiança dos jovens no seu próprio percurso profissional é mais frágil, com muitos a valorizar não apenas o salário, mas também a autonomia, flexibilidade e alinhamento com estilos de trabalho modernos — fatores que influenciam diretamente as decisões sobre formação, entrada ou permanência no emprego.

Este contexto mais amplo — onde a evolução das condições de trabalho, as expectativas geracionais e as exigências de novas competências se cruzam — ajuda a explicar porque iniciativas como o Gulbenkian Empregar e as medidas governamentais de apoio à inserção laboral jovem assumem um papel estratégico na resposta aos desafios atuais do emprego jovem em Portugal.

Humanizar em tempos de aceleração

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O problema é que a aceleração contínua cobra um preço elevado. Num contexto organizacional marcado pela hiperativação e pela urgência constante, o foco excessivo no resultado tende a obscurecer uma dimensão crítica: o processo. O que fazemos e, sobretudo, como o fazemos, num contexto em que a ansiedade assumiu o controlo.

Talvez o verdadeiro movimento estratégico do nosso tempo não seja correr mais depressa, mas abrandar de forma inteligente e intencional1. Humanizar a gestão de pessoas é, neste sentido, uma necessidade operacional. A psicologia organizacional oferece uma base sólida para esta mudança de foco. A teoria da autodeterminação demonstra que o desempenho sustentável emerge quando o contexto satisfaz três necessidades fundamentais: autonomia, mestria e pertença4.

Tradicionalmente, a gestão de pessoas tem sido avaliada em dois eixos: resultados e bem-estar. A introdução do bem-estar representou um avanço relevante face à lógica minimalista da satisfação. No entanto, mesmo nesta evolução, o resultado continua a dominar. O processo permanece secundário. Quando deslocamos o foco para o processo, o resultado não desaparece — pelo contrário, torna-se mais robusto.

Ao longo da minha experiência como docente, investigador e consultor, em contextos de elevada exigência — da Antártida a uma gruta num vulcão ativo, de equipas de bombeiros sapadores à consultoria a um banco em colapso — há um padrão que se repete: em ambientes extremos, sejam eles remotos ou corporativos, a qualidade dos processos está profundamente associada à qualidade das relações humanas2. Em contextos de risco elevado, incerteza e recursos escassos, a cooperação, a confiança e a empatia deixam de ser valores abstratos e tornam-se fatores críticos de desempenho. Quando assumem centralidade nos processos, reforçam a agência e a autonomia que a teoria da autodeterminação identifica como essenciais4. Quando falham, amplificam o erro, o medo e a desagregação2.

As relações, contudo, não são suficientes por si só. A competência é o outro pilar indispensável, e é aqui que a tecnologia assume um papel central. Integrada de forma inteligente, a tecnologia pode atuar como parceira dos processos humanos, automatizando tarefas repetitivas, reduzindo carga cognitiva e libertando tempo e energia para atividades de maior valor. O crescimento do human–AI teaming ilustra bem este potencial quando a tecnologia se integra nos processos colaborativos como mais um elemento da equipa e expande a capacidade humana para ser, realizar e atingir3.

Quando as organizações investem na qualidade das relações e na integração eficaz da tecnologia, criam processos mais saudáveis e sustentáveis. Num mundo excessivamente orientado para a dopamina da urgência e do curto prazo, talvez seja tempo de criar espaço para a oxitocina da confiança e para a serotonina do significado5.

Humanizar o trabalho não significa abdicar de desempenho. Significa reconhecer que as pessoas não são apenas recursos ou talentos a instrumentalizar, mas ativos estratégicos. Ativos cujo retorno, quando bem cuidados, transcende o investimento e enriquece não apenas o capital financeiro, mas também o capital psicológico, social e intelectual das organizações.

 

Referências

  1. Kagge, E. (2019). Walking: one step at a time. Penguin UK.
  2. Marques‐Quinteiro, P., Schmutz, J. B., Antino, M., Maynard, M. T., & Eppich, W. J. (2025). A process model of team effectiveness in extreme environments.Applied Psychology, 74(5), e70037.
  3. Park, M. J. (2026). AI as a cognitive collaborator: Assimilation and accommodation in human–machine teaming for innovation. Journal of Innovation & Knowledge, 12, 100892.
  4. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68.
  5. Sapolsky, R. M. (2017). Behave: the biology of humans at our best and worst. Random House.