Ideias que fazem futuro
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Marcelo Teixeira

Automação começa a pesar nas decisões de contratação para o início de 2026

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As empresas portuguesas entram em 2026 com intenções de contratação positivas, mas mais seletivas. A automação, a eficiência de processos e a reorganização interna começam a ter um impacto direto na forma como se cria e se reduz  emprego.

De acordo com o ManpowerGroup Employment Outlook Survey para o primeiro trimestre de 2026, Portugal apresenta uma Projeção para a Criação Líquida de Emprego de +19%, um sinal de otimismo moderado num contexto económico ainda marcado pela incerteza global. As intenções de contratação recuperam face aos dois trimestres anteriores e regressam a níveis semelhantes aos do início de 2025, mas o ritmo abranda e o perfil das contratações muda.

 

Otimismo contido e contratações mais cirúrgicas

Entre janeiro e março, 38% dos empregadores tencionam aumentar as suas equipas, enquanto 42% planeiam manter o número de trabalhadores e 17% admitem reduções. Apesar da melhoria das perspetivas, o número médio de colaboradores que as empresas pretendem contratar caiu de sete para quatro face ao trimestre anterior, um indicador claro de maior contenção.

No plano internacional, Portugal posiciona-se na metade inferior da tabela, ficando cinco pontos percentuais abaixo da média global, fixada nos +24%.

Segundo Rui Teixeira, Country Manager do ManpowerGroup Portugal, o cenário reflete a resiliência da economia nacional, apoiada pela revisão em alta do crescimento do PIB, pela estabilidade do desemprego e pelo aumento do rendimento disponível das famílias. O reforço do investimento associado ao Plano de Recuperação e Resiliência continua também a sustentar a procura interna. Ainda assim, a exposição da economia portuguesa ao exterior mantém a prudência nas decisões empresariais.

O principal motor das novas contratações permanece o crescimento das empresas. 42% dos empregadores indicam a expansão do negócio como razão para reforçar equipas, um aumento de sete pontos percentuais face ao trimestre anterior.

A necessidade de recursos para projetos específicos surge logo a seguir, referida por 23% das empresas, enquanto 20% apontam novas iniciativas que criam funções inéditas. O preenchimento de vagas em aberto de trimestres anteriores também assume relevância, refletindo a persistente escassez de competências críticas e processos de recrutamento mais longos.

A tecnologia mantém-se como fator estrutural, levando 17% das organizações a planear contratações adicionais, sobretudo para funções especializadas.

Automação e eficiência explicam a redução de postos de trabalho

Do lado das reduções, a automação ganha protagonismo. 24% dos empregadores apontam a automação e a otimização de processos como principal motivo para a diminuição de efetivos, a par da consolidação de funções. Trata-se de uma mudança estrutural no mercado de trabalho, em que a produtividade cresce, mas os perfis procurados tornam-se mais exigentes e especializados.

Os fatores económicos surgem em segundo plano: 21% referem desafios económicos e 23% mencionam reestruturações ou downsizing. Este padrão distingue Portugal do cenário global, onde o impacto económico continua a ser a principal razão para cortes, surgindo a automação com menor peso relativo.

Todos os setores analisados apresentam perspetivas de contratação positivas para o início de 2026. O Comércio e Logística lidera com uma Projeção de +29%, seguido da Indústria (+26%) e de Finanças e Seguros (+24%).

A Indústria destaca-se pelo crescimento mais expressivo em termos homólogos, com uma subida de 24 pontos percentuais. Já o setor de Tecnologia e Serviços de Informação apresenta a projeção global mais baixa (+10%), embora o subsetor de Tecnologia e Serviços de IT revele um desempenho significativamente superior, com +36%, sinalizando uma recuperação sustentada.

Sul do país destaca-se; médias e grandes empresas com mais força

A nível regional, todas as zonas do país apresentam expectativas positivas. A Região Sul lidera com uma Projeção de +30%, seguida do Centro (+24%) e do Norte (+16%).

Em contraste, a Grande Lisboa (+17%) e o Grande Porto (+11%) mostram sinais de abrandamento face ao primeiro trimestre de 2025, embora mantenham estabilidade em relação ao trimestre anterior. O dinamismo regional reflete a redistribuição do investimento e da atividade económica para fora dos grandes centros urbanos.

As intenções de contratação são mais robustas nas grandes empresas entre 1.000 e 4.999 trabalhadores, com uma Projeção de +25%. As empresas até 1.000 trabalhadores e as médias empresas seguem com +22% e +20%, respetivamente.

Nos extremos, a prudência é maior. Micro e pequenas empresas, assim como organizações com mais de 5.000 trabalhadores, apresentam perspetivas positivas, mas mais conservadoras, refletindo maior exposição ao risco e à volatilidade económica.

 

Europa recupera lentamente, América do Norte perde fôlego

A nível global, a Projeção para a Criação Líquida de Emprego fixa-se nos +24%, praticamente estável. O Brasil, a Índia e os Emirados Árabes Unidos lideram as intenções de contratação, enquanto vários países europeus de Leste e Hong Kong registam os valores mais baixos.

A Europa mostra sinais de recuperação gradual, com uma projeção de +19%, enquanto a América do Norte continua a perder dinamismo pelo terceiro trimestre consecutivo, atingindo o nível mais baixo desde 2021.

O retrato traçado pelo estudo é claro: o emprego continua a crescer, mas já não ao ritmo do volume. O foco desloca-se para a eficiência, a tecnologia e as competências críticas. A automação deixa de ser uma tendência futura e passa a ser um fator concreto nas decisões de contratação.

Passagem de ano faz-se, sobretudo, em casa e com os de sempre

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Quando o calendário se aproxima do último dia e o país se prepara para atravessar mais uma fronteira simbólica, a passagem de ano continua a ser, para a maioria dos portugueses, um gesto doméstico. Sem grandes deslocações, sem excessos de aparato, a noite faz-se sobretudo dentro de casa, em redor da mesa, com a família por perto e os amigos escolhidos.

É isso que revela o mais recente estudo da Escolha do Consumidor, dedicado aos hábitos e intenções dos portugueses para uma das noites mais aguardadas do ano. Segundo os dados recolhidos, 65% dos inquiridos tenciona celebrar a entrada em 2026 em casa, com a família. Outros 13% optam pelo mesmo cenário, mas em companhia de amigos. As festas organizadas e os eventos pagos atraem uma minoria (8%), enquanto as celebrações em espaços públicos, como praças ou zonas com fogo de artifício, surgem como opção para 7% dos participantes. A passagem solitária da noite é assumida por uma percentagem igualmente residual.

A escolha pela intimidade reflete-se também na mobilidade. A larga maioria dos portugueses (71%) não planeia viajar e permanecerá em território nacional. Entre os que escolhem sair do país, a Europa lidera as preferências (12%), seguindo-se destinos mais distantes e menos frequentes, como África (2%) e as Américas, Ásia ou Oceânia, todas com valores residuais. Há ainda quem, à data do inquérito, não tivesse decidido o rumo da viagem.

Sobre finanças e gastos

No plano financeiro, a entrada no novo ano é marcada por contenção. Mais de um quarto dos consumidores (26%) prevê gastar menos de 50 euros na noite de passagem de ano, enquanto 25% estima um orçamento entre os 50 e os 100 euros. Cerca de 19% admite despesas entre 100 e 250 euros e apenas 11% antecipa gastos superiores a 250 euros. Um pequeno grupo ultrapassará os 500 euros, enquanto 14% prefere manter o orçamento em aberto até mais perto da data.

Em relação ao ano anterior, o cenário mantém-se estável. Seis em cada dez portugueses afirmam que irão gastar sensivelmente o mesmo que em 2024, enquanto 27% espera reduzir a despesa. Apenas 13% admite um aumento do orçamento para esta celebração.

As tradições, essas, resistem ao tempo com a mesma discrição com que se repetem. O brinde com champanhe ou espumante continua a ser o ritual mais comum (29%), seguido das clássicas 12 passas, acompanhadas de desejos silenciosos (28%). Há ainda quem escolha a roupa interior azul, quem vista uma peça nova ou quem suba a uma cadeira com o pé direito à meia-noite. Ainda assim, uma parte significativa dos inquiridos (16%) assume já não seguir qualquer ritual específico.

Quando o olhar se projeta para 2026, os desejos revelam um país pragmático, mas não resignado. Melhorar a situação financeira surge como a principal aspiração (27%), seguida da saúde e do bem-estar. Viajar mais, passar mais tempo com família e amigos e alcançar um melhor equilíbrio entre vida pessoal e profissional surgem igualmente entre as prioridades. Há também quem pense em progresso académico ou profissional e quem formule desejos mais amplos, de alcance coletivo, ligados à paz e à melhoria das condições de vida.

A passagem de ano, conclui o estudo, continua a ser menos um espetáculo e mais um momento de pausa, vivido, na maioria das vezes, onde sempre foi vivido: em casa, com os de sempre, com contas feitas e esperanças guardadas.

Gestão de talentos e liderança humanizada – uma leitura integrada com a Neurociência

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Num contexto organizacional cada vez mais volátil, marcado por mudanças tecnológicas e ambientes de trabalho emocionalmente inteligentes, a gestão de talentos assume um papel estratégico decisivo. No entanto, a forma como as organizações identificam, desenvolvem e retêm o talento tem sofrido uma transformação profunda.

A perspetiva orientada por métricas de performance e controlo tem sido substituída por abordagens mais humanas, relacionais e integradas. É neste cenário que o meu trabalho sobre liderança humanizada se destaca, com um modelo de desenvolvimento baseado na autenticidade, empatia e compreensão do potencial humano.

A essência da liderança humanizada na gestão de talentos

A liderança humanizada parte do reconhecimento de que as pessoas não são recursos a otimizar, mas seres complexos, com necessidades emocionais, cognitivas e sociais. A forma como o talento é gerido deixa de ser um processo técnico e passa a ser um acto relacional.

Na minha visão, uma estratégia de gestão de talentos com impacto sustentável começa pela criação de relações de confiança. Esta confiança não é um detalhe, é a base neurológica para o cérebro humano funcionar no seu melhor. Ambientes psicológicos seguros reduzem a libertação de cortisol (hormona do stress) e aumentam a oxitocina, facilitam comportamentos colaborativos e reforçam laços sociais. Isto traduz-se em equipas que comunicam melhor, inovam mais e vivem um sentido de pertença mais forte. A integração de princípios neurocientíficos na gestão de talentos é cada vez mais relevante. O cérebro humano está desenhado para procurar significado, conexão e segurança. Quando estes elementos estão presentes, áreas como o córtex pré-frontal, responsável pela tomada de decisões, criatividade e pensamento estratégico, funcionam com maior capacidade.

Por outro lado, em ambientes de pressão e liderança autoritária, o cérebro ativa sistemas de sobrevivência associados à amígdala, diminuindo a capacidade de raciocínio e favorecendo respostas defensivas. Ou seja: não é possível potenciar talento num contexto de medo. Ao contrário, a liderança humanizada reduz respostas de ameaça e ativa as redes neuronais da aprendizagem e motivação. Além disso, práticas de feedback construtivo, reconhecimento genuíno e escuta ativa, reforçam comportamentos positivos e aumentam a sensação de progresso – um dos motores da motivação humana.

O papel do líder como catalisador de talento: gerir talento é gerir humanidade

Defendo uma liderança que começa em nós: a autoconsciência, coerência e integridade são elementos essenciais para inspirar os outros. Do ponto de vista neurocientífico, o comportamento do líder tem efeito direto na equipa através de processos como a ressonância emocional e os neurónios-espelho, que fazem replicar as emoções, positivas ou negativas, pela equipa.

As organizações devem compreender que a gestão de talentos não é uma estratégia de recursos humanos, mas sim uma filosofia de liderança. Quando os líderes cuidam das pessoas de forma genuína, é o cérebro humano que responde com mais criatividade, compromisso e melhor desempenho. Numa era em que a tecnologia avança rapidamente, o que diferencia uma organização é a capacidade de integrar ciência, humanidade e propósito. E é precisamente nesse ponto que nasce a nova gestão de talentos: mais consciente, mais humana e, sobretudo, mais eficaz.

Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Por que razão a paz não é simples

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Os processos de negociação, em ambiente diplomático ou em ambiente empresarial, assentam sempre num primeiro princípio pré-negocial: Necessidade de Negociar. A paz é o tipo de negociação mais complexo, porque o processo assenta em ganhos simbólicos e em vitórias nos campos político-normativo e ético-moral, mas sem ganhos, pelo menos imediatos, no campo económico-financeiro.

A negociação conducente à paz estrutura-se em três ciclos: pré-negociação, desenho da fórmula, operacionalização da implementação. Mas a paz consegue-se ou evapora-se na pré-negociação no momento do estabelecimento da Necessidade de Negociar. Isto porque a Necessidade de Negociar não é inata, nem natural, nem comum. É sempre um processo que surge pela inexistência de alternativas impositivas, ou pela incapacidade, política e/ou material, de utilizar outros instrumentos. Assumir que a negociação é o caminho normal para a construção de um processo de paz é desconhecer a natureza destes processos.

Para se definir a Necessidade de Negociar, que pode conduzir à paz, são precisos três elementos: primeiro elemento, talvez o mais simples, é a aceitação de empate/impasse por todas as partes. Neste caso, as partes sentem-se na mesa negocial com a mesma força diplomática e por isso não tendem a entrar na tentação das agendas de soma-zero, ou das táticas negociais impositivas.

O segundo elemento é a Comunicação, que é quase sempre um fator potencialmente disruptivo porque os processos de codificação/descodificação ganham uma grande complexidade em ambientes emocionalmente tensos, como costumam ser os de pós-conflito. Se a Comunicação se revelar um entrave, com ambas as partes presas a dinâmicas de “armadilha histórica”, os processos de mediação tornam-se particularmente necessários. O bom mediador como que desenlaça narrativas e clarifica informações, antes mesmo de tentar conduzir o processo negocial a bom porto.

O terceiro elemento, e o mais pernicioso, é o assumir a Igualdade Moral das Partes. Só estamos dispostos a negociar com iguais, com inferiores impomos uma agenda e com superiores aceitamos um desígnio. Mas com iguais negociamos. E a paz perde-se quase sempre neste ponto. Em negociações de partes que se veem como desiguais, numa putativa e ilusória vantagem e superioridade moral que não se pode confirmar, nem desmentir, o processo fica contaminado, a produzir resultados assimétricos que perpetuam ou adensam a acrimónia e que impossibilitam a paz.

O término de um conflito, a cessação de hostilidades, e a paz, são tudo coisas diferentes. A paz começa no reconhecimento de que as partes são moralmente iguais, mesmo que materialmente sempre diferentes, e que ambas as agendas devem ser respeitadas, ou o contexto em que elas se fundamentam deve ser alterado para que as causas primevas do conflito não reemerjam com intensidade.

A Paz não é ausência de conflito

A paz é possível, por via diplomática, por via negocial, quando se assumem as lições do Tratado de Utreque (o ponto de partida da negociação é a aceitação da transformação causada pelo conflito e não o retorno ao momento pré-conflito), da Paz de Lodi (a igualdade assenta no tratamento equitativo e não igualitário), ou do Tratado de Kadesh (a negociação assenta em valores imateriais, mas reifica-se em ganhos materiais).

A paz não é simples porque ela não resulta apenas da ausência de conflito, mas da construção de canais de comunicação que dirimam desentendimentos e que possibilitem a construção de mecanismos equitativos que gerem satisfação coletiva e minimizem a propensão para a beligerância.

A paz nunca elimina a possibilidade da guerra, mas torna-a num artefacto pouco prático e pouco útil.

A negociação, obviamente, implica o acordo de uma agenda comum, de procedimentos reconhecidos como válidos pelas partes, que permitam o desenho de uma fórmula político-diplomática que transforme o contexto e mitigue, ou elimine, os focos originais de tensão. A negociação partirá depois para os detalhes, que levarão à implementação, mas tudo isso depende de se começar por assumir a Necessidade de Negociar ao invés da Propensão para a Imposição, e depende da capacidade, nada inata, de se assumir a igualdade moral das partes, mesmo que materialmente elas sejam tão diferentes como Plutão e Vénus.

A paz é complexa porque implica esclarecer e desfazer desentendimentos e assumirem, todas as partes, que se têm muita razão, também têm muita culpa. A paz ocorre e floresce quando de um processo negocial saem vitórias para todos e não apenas para alguns. A paz nunca é a ausência de conflito, mas é antes a compreensão da menor utilidade do conflito para gerar consensos e bem-estar coletivo.

Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.

TikTok reforça combate à desinformação nas eleições presidenciais em Portugal

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À medida que as eleições presidenciais em Portugal se aproximam, o TikTok volta a posicionar-se na linha da frente na luta contra a desinformação. Depois de ter sido usado nas eleições legislativas de maio e nas autárquicas de outubro, a plataforma anuncia agora o relançamento do seu Centro Eleitoral, um hub dentro da app destinado a fornecer aos utilizadores acesso a informações eleitorais credíveis e verificadas.

A medida faz parte de um esforço global do TikTok, que desde 2020 tem acompanhado mais de 200 processos eleitorais, procurando criar um espaço onde os utilizadores possam expressar-se de forma segura e informada. «O nosso compromisso é oferecer um ambiente respeitador, onde as pessoas consigam distinguir factos de ficção e participar com confiança no debate público», sublinha a empresa.

 

Conectar os utilizadores a informação fidedigna

O Centro Eleitoral foi relançado a 9 de dezembro e disponibiliza detalhes essenciais sobre as eleições presidenciais em português: desde informações sobre onde e como votar até datas importantes e dicas de literacia mediática. A iniciativa surge após consultas com os reguladores nacionais portugueses responsáveis pela integridade do processo eleitoral. Durante o período eleitoral, os utilizadores serão direcionados para este hub através de sugestões de pesquisa dedicadas, tags em vídeos relevantes e conteúdos produzidos por contas verificadas.

Para além de centralizar informação credível, o TikTok também identifica contas de meios de comunicação afiliados ao Estado, atribui selos de verificação e exige que criadores marquem conteúdos realistas gerados por inteligência artificial (AIGC). Tudo isto visa fornecer contexto adequado aos utilizadores e minimizar riscos de manipulação.

Combater a desinformação prejudicial

A plataforma aplica políticas rigorosas contra conteúdos enganosos, utilizando tecnologias avançadas de moderação e equipas dedicadas. Conteúdos não verificados podem ser sinalizados, limitados na distribuição e acompanhados de alertas aos utilizadores. O TikTok trabalha com mais de 20 organizações de fact-checking credenciadas pelo IFCN, incluindo o Polígrafo em Portugal, com quem também produz vídeos educativos sobre desinformação.

Além disso, o TikTok proíbe operações de influência oculta — redes de contas que tentam manipular a opinião pública de forma dissimulada — bem como roubo de identidade e aumentos artificiais de alcance através de bots. Este trabalho é monitorizado e reportado mensalmente no Centro de Transparência da plataforma.

Os conteúdos gerados por inteligência artificial que possam induzir em erro são rigorosamente controlados. O TikTok exige que os criadores etiquetem qualquer conteúdo AIGC realista e bloqueia conteúdos prejudiciais, incluindo representações falsas de figuras públicas ou material destinado a bullying ou assédio.

 

Publicidade política restrita

O TikTok mantém a proibição da publicidade política paga, defendendo que anúncios desse tipo não são compatíveis com experiências autênticas e criativas dos utilizadores. Contas de governos, políticos ou partidos (GPPPAs) não podem usar funcionalidades de monetização nem anúncios pagos relacionados com eleições. A única exceção aplica-se a entidades oficiais responsáveis pela supervisão eleitoral, para divulgação de informação essencial sobre votação.

Num contexto em que as plataformas digitais se tornam espaços centrais de informação, o TikTok procura demonstrar que é possível conciliar entretenimento e responsabilidade cívica. Com regras claras, verificações e ferramentas educativas, a empresa tenta garantir que, no meio da cacofonia digital, os eleitores portugueses tenham acesso a conteúdos fiáveis e ao essencial: informação que lhes permita decidir com consciência e segurança.

 

Atrair, fidelizar e motivar – o poder dos benefícios na nova era da Gestão de Pessoa

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Num mercado cada vez mais competitivo, atrair e fidelizar talento deixou de ser apenas uma questão de remuneração. Hoje, os líderes enfrentam desafios complexos e precisam de estratégias inovadoras para garantir equipas motivadas, produtivas e alinhadas com os valores da organização. A transformação digital acelerada e a proliferação da inteligência artificial estão a redefinir funções e a forma como trabalhamos, acentuando duas tendências: a escassez de talento e a necessidade de requalificação.

Ao mesmo tempo, os colaboradores procuram mais do que um salário competitivo, querem propósito, equilíbrio e oportunidades de desenvolvimento.

E, aqui, a diversidade geracional acrescenta uma nova camada de complexidade.

Esta pluralidade exige políticas adaptadas e benefícios que se ajustem a diferentes fases da vida e respondam a dois grandes desígnios:

Bem-estar integral como prioridade: a saúde física e mental deixou de ser um tema periférico. Empresas que promovem equilíbrio e qualidade de vida ganham vantagem competitiva.

Formação contínua e personalização: organizações que apoiam a aprendizagem e a evolução das competências individuais são mais atrativas para as novas gerações e conseguem requalificar e desenvolver o talento interno.

 

O papel estratégico dos benefícios

Num cenário em que a experiência do colaborador é determinante, os benefícios extrassalariais são muito mais do que um complemento: são uma ferramenta de gestão de talento. Ao aumentar o rendimento disponível e apoiar áreas críticas da vida, reforçam a motivação, reduzem o stress financeiro e promovem uma cultura organizacional positiva. Mas quais os benefícios mais relevantes?

Alimentação saudável e acessível: com os preços a subir e a preocupação com a saúde em alta, garantir um orçamento específico para refeições equilibradas é essencial. O cartão refeição, por exemplo, melhora o poder de compra e viabiliza escolhas mais saudáveis, impactando diretamente a produtividade.

Apoio à família: benefícios que cobrem despesas com creches, educação dos filhos ou cuidados com ascendentes respondem à procura por equilíbrio e inclusão, fatores cada vez mais valorizados. Formação e desenvolvimento: apoiar a aprendizagem contínua é investir na competitividade da empresa e na satisfação dos colaboradores.

Saúde e bem-estar: soluções que vão além do seguro de saúde e abrangem cuidados médicos, prevenção e bem-estar são hoje um imperativo estratégico.

 

Porquê agir agora?

Num contexto de luta pelo talento, empresas que apoiam os colaboradores nas suas despesas essenciais não só atraem os melhores profissionais, como constroem equipas mais comprometidas e resilientes.

A pergunta que se impõe é simples: está a sua organização preparada para oferecer benefícios que respondem às expectativas do presente e do futuro? Se a resposta ainda não é clara, é hora de agir, porque quem lidera nesta área, lidera no mercado.

 

Este artigo foi publicado na edição nº 32 da revista Líder, cujo tema é ‘Simplificar’. Subscreva a Revista Líder aqui.