Titiana Barroso

E quando os intimidadores atacam no local de trabalho?

24 Junho, 2021 by Titiana Barroso

No âmbito do projeto Ecossistemas dos Ambientes de Trabalho Saudáveis (EATS) para avaliar as condições de saúde e estilos de vida dos profissionais e de que forma as organizações são ecossistemas promotores da saúde e bem-estar, o contributo da Professora Margarida Gaspar de Matos, Membro do Board “Promotion and Prevention” da EFPA – European Federation of Psychologists’ Associations, é o caso divulgado esta semana na rubrica da Líder: Healthy Workplaces.

Todas as semanas, uma organização, das mais de 40 que integram o projeto, partilha reflexões e práticas de ambientes de trabalho saudáveis em diferentes setores e atividades.

O bem-estar e satisfação com o trabalho estão fortemente associados às relações interpessoais no trabalho com chefias e colegas. O assédio e a violência no local de trabalho são dos riscos psicossociais no trabalho com maior impacto no bem-estar e saúde mental dos profissionais. Segundo a Comissão para a Igualdade e no Trabalho e no Emprego (CITE) são fenómenos face aos quais é fundamental conhecer, prevenir e combater.

Esta semana contamos com a partilha e experiência da Professora Margarida Gaspar de Matos, Catedrática da FMH/Universidade de Lisboa e Membro do Board “Promotion and Prevention” da EFPA – European Federation of Psychologists’ Associations que reflete sobre a intimação no local de trabalho, características com intimidador e consequências para o profissional.

“Algumas culturas institucionais adotam práticas algo conservadoras, onde são distinguidos e elogiados os trabalhadores menos reivindicativos, os mais conformados e os mais presentistas. Estas práticas coexistem com o aparecimento de barreiras cujo único objetivo parece ser fazer desistir ou falhar, todos que «não almoçam com o chefe».

Os trabalhadores referem uma sensação permanente de ameaça, de tensão, um desenraizamento, provocados pela ação de intimidação mais ou menos subtil, de um(a) colega ou superior hierárquico, ou ainda do “braço direito” do superior hierárquico. Esta intimidação é chamada, nos países de língua inglesa mobbing, em alguns países é uma prática bem identificada e até punida por lei, há várias décadas.

Os trabalhadores visados produzem trabalho de menor qualidade, desenvolvem menos as suas capacidades, têm mais tendência ao absentismo, têm menos saúde, menos perceção de bem-estar e qualidade de vida, andam menos felizes.

Esta intimidação aparece ainda relacionada com um aumento de custos médicos, muitas vezes devido a um aumento de comportamentos de risco para a saúde como o alcoolismo, o consumo de drogas, o abuso de psicotrópicos, acidentes de trabalho e de viação, tentativas de suicídio, e leva a um maior sofrimento psicológico com maior perceção de stress, maior desmotivação, menos concentração, mais sintomas de ansiedade e de depressão, problemas de sono e apetite.

Há uma relação entre o modo como um trabalhador se sente parte integrante de um grupo e aceite a nível pessoal e social, vendo reconhecido o valor do seu trabalho, e a sua capacidade para trabalhar com qualidade e bem-estar pessoal.

Intimidação em meio laboral refere-se ao facto de um trabalhador:

(a) ser repetidamente criticado ou posto em causa,

(b) ser vigiado de perto com o objetivo de controlo,

(c) ter acesso a uma informação precária ou ambivalente que dificulte ou mesmo impeça uma boa prestação profissional, e que por vezes ridiculariza ou humilha o trabalhador.

É ainda considerado intimidação: a) ignorar sistematicamente qualquer boa prestação ou reconhecimento público de um trabalhador, b) lançar rumores e espalhar notícias, distorcidas e descontextualizadas, ampliadas e ridicularizadas da mínima prestação menos boa, c) ridicularizar ou ignorar sistematicamente opiniões d) interromper sistematicamente discursos e) estabelecer prazos impossíveis, f) introduzir obstáculos na realização do trabalho para garantir fracasso.

Num estudo inglês já há alguns anos (Beasley & Rayner 1997), constatou-se que o fenómeno da intimidação em espaço profissional afeta mais de metade (53%) dos trabalhadores de um grupo empresarial e 78% revelou ter presenciado cenas de intimidação. Dos trabalhadores que referiram ter sido alvo de intimidação, 80% referiram que o intimidador tinha funções de superior hierárquico.

A intimidação está muito baseada na inveja pessoal, e o intimidador tem em geral competências sócio laborais fracas, embora geral tenha a convicção de que as suas competências são boas, ou possua alguns traços de psicopatia na sua versão impulsiva, narcísica ou mesmo de frieza emocional (callous unemotional) (Carvalho et al. 2017).

O intimidador não admite nas suas “vítimas”, qualquer popularidade ou reconhecimento público e logo se sente injustamente perseguido e por isso validado nas suas práticas de lançar rumores, contar mentiras, intrigar (Rayner & Hoel 1997). O intimidador apresenta muitas vezes uma personalidade frágil e insegura, a precisar muito de reconhecimento e companhia, e ao mesmo tempo uma grande apetência de poder pessoal e progressão na carreira, frequentemente sem ter capacidades pessoais ou profissionais correspondentes. A nível institucional, o comportamento do intimidador leva a uma cultura de controlo, privilegiando a intriga de bastidores, a comunicação opaca e a divisão entre colegas.

Esta intimidação raramente inclui agressão física, assume formas mais sofisticadas e de difícil identificação. Brodsk (1976) fala do intimidador como sendo um manipulador, para o poder e para o privilégio.

Algumas populações específicas, mulheres, pessoas com doença crónica, pessoas com deficiência, pessoas com empregos precários, pessoas idosas, pessoas com passado percebido como de “estigma”, membros de grupos minoritários, pessoas em empregos muito competitivos, estão especialmente vulneráveis a estes intimidadores.

Estas situações têm impacto na formação pessoal e profissional: os futuros trabalhadores, para além da aprendizagem de competências profissionais, podem ser ajudados a reconhecer e agir em situações em que são alvos de intimidação (Beasley & Rayner 1997), e a reconhecer situações de intimidação face a colegas de trabalho.

Competências como a comunicação interpessoal, a identificação de problemas e gestão de conflitos, as competências de relacionamento interpessoal com especial incidência na “assertividade”, competências socio emocionais, autorregulação, flexibilidade, poderiam ser incluídas nos programas de desenvolvimento vocacional, liderança e empreendedorismo (Matos, 2020). Também os intimidadores poderão, durante esta formação, reconhecer o seu estilo relacional e refletir sobre alternativas menos lesivas dos direitos dos outros, ou, no mínimo, reconhecer que o seu comportamento é punido por lei em alguns países da Europa Comunitária, há quase uma década.”

Por Margarida Gaspar de Matos, Professora Catedrática da FMH/Universidade de Lisboa; Membro do Board “Promotion and Prevention” da EFPA – European Federation of Psychologists’ Associations

Referências

Beasley,J, Rayner,C (1997) Bullying at work, Journal of Community & Applied Social Psychology,7,177-180

Brodsky,C,(1976) The harrassed worker, Lexington Books,Toronto

Carvalho, M., Faria, M., Conceição, A., Matos, M. G., & Essau, C. (2017). Callous-unemotional traits in children and adolescents: Psychometric properties of the Portuguese version of the Inventory of Callous-Unemotional Traits. European Journal of Psychological Assessment,

Matos, M.G (2020) É mesmo Importante? Lisboa: Ordem dos Psicólogos Portugueses

Reyner,C,Hoel,H (1997) A summary review of literature relating to workplace bullying, Journal of Community & Applied Social Psychology,7,181-191

A importância de atividades como o Team Building no contexto de trabalho à distância

24 Junho, 2021 by Titiana Barroso

A natureza do conceito de Team Building tem como base a fomentação do espírito de equipa através da realização de atividades capazes de reforçar e desenvolver a relação entre os membros de uma empresa. O objetivo é proporcionar experiências que saem fora da rotina de trabalho e que resultam em momentos de descontração e boa disposição, fortalecendo o trabalho em equipa, a coesão e o espírito de grupo.

Resulta claro que possuir e manter equipas de trabalho motivadas é algo de fundamental para o sucesso de qualquer organização, independentemente da sua dimensão ou negócio.

Devido à pandemia COVID-19, que invadiu o nosso quotidiano de forma abrupta em meados de março de 2020, as organizações e colaboradores aderiram a novos modelos de trabalho e a uma grande capacidade de adaptação e superação. Atividades que nos aproximam e encurtam a distância, como os Team Building, assumem uma posição de ainda maior destaque na atualidade organizacional.

A necessidade humana de termos contacto e de nos relacionarmos uns com os outros deve ser satisfeita para manter as pessoas unidas e em sintonia. Tendo em conta este pressuposto, esta carência deve ser devidamente compensada e intermediada pela tecnologia.

É natural e até expectável que neste momento se verifiquem casos ou momentos de desmotivação, de baixa produtividade, ou situações depressivas em alguns colaboradores. Por este motivo, torna-se crucial encontrar respostas e soluções eficazes face a estas situações. É neste contexto que atividades de Team Building através de plataformas digitais se desenvolvem e ganham especial importância.

Numa atividade de Team Building à distância e virtual, recorremos às ferramentas tecnológicas e aplicamos-lhe a criatividade certa para atingir os objetivos propostos.

Atividades deste cariz realizadas à distância tornam-se não só possíveis, como urgentes para enfrentar e prevenir desafios como a solidão, desmotivação, excesso de trabalho, falta de produtividade e possíveis falhas comunicacionais.

A autodisciplina, gestão de tempo e organização são ferramentas fundamentais para exercer funções de forma remota. Em tempos de isolamento social não devemos esquecer o poder do trabalho em equipa e se possível potenciá-lo.

Nesse sentido, a GALILEU adaptou a sua linha de produtos de Experiências Corporate – GALILEU TeamWork Sets, que eram realizados de forma presencial, às plataformas digitais e procedendo ao lançamento de soluções completamente construídas a pensar no desenvolvimento de competências de grupo à distância.
Tal como nas atividades presenciais, a hipótese de ajustarmos e adaptarmos o nosso portefólio de soluções a determinadas temáticas ou realidades empresariais mantém-se possível.

Mais do que nunca esta é uma ótima altura para apostar neste tipo de atividades, apostar na criação de experiências positivas revitaliza, reorganiza e promove a interação e coesão das equipas, algo que se traduzirá num maior nível de satisfação e motivação nos colaboradores e consequentemente trará dividendos para a organização que representem.

Até os Planetas evaporam

23 Junho, 2021 by Titiana Barroso

Grande descoberta científica, na área da Astrofísica, foi a identificação de um Planeta orbitando à volta de uma estrela de neutrões. A descoberta, publicada em 1991 na revista Nature, levou os Astrónomos a supor estar-se em presença da primeira evidência forte da existência de outros sistemas planetários no universo. Todavia, um balde de água fria abateu-se sobre Andrew Lyne, um dos autores do artigo, quando se preparava para participar na conferência da Sociedade Americana de Astronomia, em janeiro de 1992: deu-se conta de que cometera erro nos cálculos. Quando subiu ao palco, assumiu o erro e pediu desculpa. A plateia aplaudiu-o entusiasticamente. Nas palavras do próprio Cientista, “o Planeta simplesmente evaporou”.

Poderá a assunção do erro por um Cientista causar danos na sua reputação? Alguma investigação sugere que não. No pior cenário, admitir o erro é menos prejudicial do que não o admitir. E, no melhor cenário, quem admite o erro conquista reputação de pessoa competente e relacionalmente mais capaz. Quando alguém admite que errou, veicula a mensagem de que tem a situação sob controlo. Muitos cientistas reputados assim procedem. Adam Grant, Professor na Universidade da Pensilvânia, conta que, após ter feito uma intervenção numa conferência, foi abordado por Daniel Kahneman, Nobel da Economia em 2002. Grant tinha apresentado evidência contraintuitiva que colidia com a opinião de Kahneman. Este, em vez de procurar falhas no estudo de Grant, disse-lhe: “Isto é maravilhoso. Eu estava errado. (…) Estar errado é a única forma de me sentir seguro de que aprendi algo”. Numa entrevista recente ao The Guardian, Kahneman refere que uma das coisas que mais o preocupa é a arrogância dos Cientistas.

Descobrir que se está errado pode ser muito desagradável. Mas pode ser também admirável, pois é essencial nos processos de aprendizagem e descoberta. Eis como este paradoxo foi descrito por Grant quando se referiu aos melhores Cientistas: “a razão pela qual eles sentem tanto conforto quando estão errados é que têm pavor de estar errados”!

Deverão os líderes assumir que cometeram um erro? Rosabeth Moss Kanter, Professora na Harvard Business School, respondeu à questão num artigo intitulado “As três pequenas palavras que todos os líderes necessitam de aprender”. Eis as três palavras: “Eu estava errado/a”. O tema é complexo e não compaginável com orientações perentórias. Engolir as três palavras pode ser bastante indigesto. Mas algumas reflexões podem ser úteis para quem lidera. Primeira reflexão: alguns líderes não assumem o erro porque receiam parecer ridículos e destruir a reputação. Todavia, como se viu, esse receio pode ser exagerado. O que destrói a reputação não é a assunção do erro – é a incompetência. E, por mais competente que se seja, cometem-se erros. Assumi-los é sinal de humildade, mas também de coragem e autoconfiança. Imperdoável é não aprender com eles.

Segunda reflexão: muitos líderes têm uma autoimagem de pessoas seguras, confiantes, competentes, firmes e que não dão o braço a torcer. Receiam assumir o erro porque o tomam como uma ameaça à sua identidade. Mas é a incapacidade de assumir o erro que mostra quão frágeis e inseguros são. A solução para saírem deste labirinto recomenda que repensem a sua identidade: em vez de se tomarem como pessoas sem mácula, podem passar a ver-se como pessoas que aprendem. Essa é a melhor forma de cometerem menos erros no futuro e, assim, terem menos necessidade de assumir “eu estava errado/a”.

A terceira reflexão remete-nos para a necessidade de os liderados, os observadores e os meios de comunicação social serem mais sensatos quando avaliam líderes que dão, ou não dão, a mão à palmatória. Algumas discussões mediáticas são confrangedoras. Esmiúçam-se as palavras e a mais pequena expressão de quem lidera para nelas encontrar uma nota de culpa. Assumir o erro ou a falha é interpretado como sinal de fraqueza. A essa luz, reconhecer o erro é mais pecaminoso do que errar. O resultado é inevitável: para evitarem chacota mediática, os líderes optam pela chicana e evitam, a todo o custo, pronunciar as três palavras – ou veicular qualquer sinal de “fraqueza”. Daí decorre um espaço mediático repleto de meias palavras e afirmações ridículas.

Francamente: se queremos construir uma sociedade melhor e uma democracia mais adulta, todos podemos fazer um esfoço para aceitar as imperfeições humanas, sobretudo durante tempos incertos e voláteis como os pandémicos. Devemos consciencializar-nos de que é mais fácil avaliar e comentar decisões depois de ver as suas consequências do que tomar decisões. Aos líderes, podemos bem perdoar que cometam uma ou outra falha. Condenável é que sejam incompetentes, arrogantes, não se esforcem para aprender e melhorar, e sejam reincidentes. Imperdoável também é que tomem decisões que, embora convenientes, sabem estar erradas.

Por Arménio Rego, LEAD.Lab, Católica Porto Business School

Transformação, Revolução ou Evolução Digital?

22 Junho, 2021 by Titiana Barroso

Durante o último ano e meio, o Mundo foi forçado a parar, a olhar à sua volta, procurar soluções e reinventar-se para fazer o que sempre fez e que permitiu crescermos, evoluirmos, relacionarmo-nos.

Já há muito que se proclamava a necessidade das organizações e seus recursos humanos pensarem de forma mais ágil sobre os seus fluxos de trabalho e relacionamentos, de modo a permitir a inclusão de ferramentas e soluções que tornassem mais digital toda a sua atividade, algo que em determinados setores parecia mesmo utópico. Mas um vírus levou a que todos tivéssemos mesmo de alterar hábitos, comportamentos. Hábitos esses que vão desde a forma como sociabilizamos, agora sem direito aos cinco minutos de pausa para café nas copas ou nos corredores; como interagimos com colegas, parceiros e clientes, ou mesmo mantemos uma presença assídua e regular junto de comunidades que nos são estratégicas.

É num momento como este que podemos começar a olhar para o caminho percorrido nos últimos 16 meses e perceber quais as grandes mudanças e o que significam para as pessoas, bem como para o mercado. Uma coisa é certa, as previsões mais extremadas, quer pela positiva quer pela negativa, não vingaram nem vingarão. A adoção do digital por parte das empresas e pessoas, levou-nos a uma sensação utópica de proximidade sensorial tecnológica.

Os tecnólogos, naturalmente, têm vindo a desgastar até ao último suspiro o jargão de Transformação Digital. Porém sejamos sinceros, estamos realmente a passar por um processo de Transformação Digital, como tem sido apregoado? Ou estaremos, na realidade a viver uma Revolução Digital?

São vários os pontos de vista, todos com argumentos e dados válidos que podem apontar para um ou outro cenário. Porém percebemos que o que se passou nos últimos meses foi tudo menos uma transformação digital.

Pessoas e organizações foram forçados a adotar ferramentas e canais digitais para poderem viver ou sobreviver, muitas delas de forma tão abrupta que ainda hoje não têm a real noção nem conhecimento sobre o potencial do que têm à sua frente.

O conceito de Transformação Digital traduz-se num processo de análise e avaliação de processos para a sua transposição e adoção potenciada no digital, desmaterializando processos físicos. É verdade que houve uma desmaterialização de processos, porém será que ao regressarmos à normalidade esses mesmos processos manter-se-ão desmaterializados, ou iremos ver um retrocesso e uma duplicação de esforços em determinados momentos?

A teoria da Revolução Digital, como o próprio nome indica é mais brusco, duro e incisivo, tal como foi o que aconteceu. E como em qualquer revolução, há danos colaterais, que nem sempre são os que conseguem potenciar melhor as características sociais e tecnológicas, vejamos os novos casos de burnout digital, as infindáveis conf calls e outras perdas de produtividade que têm vindo a suceder.

Queremos todos acreditar que sim, foi um misto de Transformação e Revolução, porém o que temos perante nós é a Evolução Digital, que sucedeu devido a uma Revolução Digital, suportada em conceitos e ideias de Transformação Digital organizacional, que permitem a nossa sociedade a nível global entrar de uma vez por todos numa nova era histórica. Pela primeira vez podemos dizer que deixamos de viver o período da era industrial para passarmos a viver na Era Digital.

Só podemos assegurar que há uma mudança de Era, quando algo de disruptivo e comportamental na sociedade acontece. Os desenvolvimentos já vinham a suceder ao longo das últimas quatro a cinco décadas, porém só agora podemos realmente ver e viver com um foco digital, com hábitos digitais enraizados. Algo que não pode ser colocado dentro de conceitos genéricos, e por vezes abusivamente usados a nível comercial.

Saibamos nós, agora, ler e interpretar os momentos e vivências que diariamente temos, para compreender e agir de acordo com o que uma sociedade de uma Era Digital necessita: integridade, relevância, inclusão, democracia, liberdade de expressão e direito a desligar!

Por Fernando Batista, Fundador e Diretor Executivo da Do It On e Presidente da Digital Marketers (Associação de Profissionais de Marketing Digital)

As cinco qualidades imprescindíveis do líder moderno do séc. XXI

22 Junho, 2021 by Titiana Barroso

A natureza do local de trabalho mudou na última década e a pandemia acelerou tendências que se vinham a desenhar no mercado de trabalho com as restrições de confinamento que obrigaram ao teletrabalho em diversos setores de atividade. As empresas são cada vez mais globais nas suas perspetivas e os empregados são mais diversificados do que nunca. A comunicação e os processos internos são mais colaborativos e menos hierárquicos. Mas como é que o patrão do século XXI precisa de ser bem-sucedido?

Num Mundo movido pela tecnologia, parece haver um número crescente de distrações para o moderno gestor. Tal requer maior consciência, criatividade e competências sólidas de gestão de tempo para manter continuamente a produtividade e eficiência do gestor e da sua equipa.

Com mudanças dramáticas na tecnologia e no comportamento tanto na nossa vida pessoal como profissional, o local de trabalho nunca mais voltará a ser o mesmo.

Isto significa que, embora um gestor possa ter tido sucesso no passado, não há garantias de que continuará a ter sucesso no futuro, contando com as mesmas ferramentas, processos e competências.

Segundo os peritos da Adecco Portugal, os gestores do século XXI devem possuir algumas qualidades essenciais para ajudar as suas organizações a evoluir e garantir que estão bem posicionados para serem bem-sucedidos no futuro.

LIDERAR PELO EXEMPLO

O atual gestor é altamente eficaz, faz mais do que apenas supervisionar o fluxo de trabalho ou aprovar projetos.

No local de trabalho do futuro, os gestores lideram pelo exemplo e são totalmente colaborativos, exibindo o empenho e as qualidades de liderança necessárias. Devem estar no terreno, utilizando as mesmas ferramentas que o resto da equipa. Subsequentemente, os funcionários estarão mais dispostos a mudar e evoluir quando virem os seus gestores a liderar pelo exemplo.

COMPREENDER A TECNOLOGIA

Não se deve confundir esta competência com conhecimentos técnicos: a compreensão da tecnologia vai além de possuir competências básicas de Tecnologias de Informação (TI). Os gestores eficazes compreendem toda a gama de tecnologia, particularmente no que diz respeito ao seu negócio e nicho industrial, estando plenamente conscientes do seu impacto em ambos.

Esta competência significa que compreenderão as personalidades dos consumidores, as suas interações em linha, bem como a experiência e as expetativas dos seus produtos ou serviços. O gestor do século XXI saberá como utilizar a tecnologia relevante para fornecer soluções de sucesso. Os gestores com uma boa compreensão da tecnologia moderna serão sempre capazes de se adaptar e evoluir, alcançando uma forte reputação digital para a marca da empresa, a fim de se manterem à frente da concorrência.

As inovações ao nível da TI estão constantemente a ser lançadas para tornar os gestores mais eficazes e produtivos, facilitando enormemente o trabalho, fluxo de informação relevante e respetivo tratamento para apoiar decisões. Estar demasiado preso a todas as ferramentas de trabalho que facilitam as decisões pode atrapalhar a sua relação com a equipa. Atenção à componente humana que é essencial numa liderança bem-sucedida.

TER CONSCIÊNCIA CULTURAL GLOBAL E A CAPACIDADE DE ADVOGAR ENTRE CULTURAS

O gestor altamente eficaz do século XXI é aquele que acrescentou uma nova competência-chave ao seu conjunto de competências base: a mudança de código cultural. Isto significa modificar o seu comportamento de acordo com circunstâncias específicas para melhor se adaptar a diferentes normas culturais.

Um gestor precisa de ter a informação, motivação e mentalidade certas. Além disso, requer a capacidade de gerir desafios psicológicos quando um colaborador ou cliente tenta traduzir os seus conhecimentos culturais em ação.

A capacidade de troca de códigos pode parecer desafiante e até confusa para muitos gestores atuais; afinal de contas, adaptar o seu comportamento às necessidades da equipa não é fácil. Contudo, dada a diversidade cultural das equipas e a variedade dos grupos de consumidores, fator tendencialmente crescente por via da globalização, um nível justo de capacidade de troca de códigos é o mínimo que deve ser exigido a um gestor. Caso contrário, correm o risco de serem rotulados como verdadeiramente incompetentes quando as expetativas de um funcionário ou cliente entram em conflito com os seus próprios valores e crenças arraigadas.

O gestor do século XXI precisa de compreender e apreciar a diversidade cultural no local de trabalho e no mundo empresarial em geral. Têm frequentemente experiência internacional e inteligência cultural específica.

DOMINAR O MULTITASK

Pode ter lido sobre os riscos do trabalho multitarefa, mas será que se pode aplicar ao mercado de trabalho atual, onde a própria natureza do trabalho e a tecnologia moderna significam que a distração temporária é inevitável?

Com vários e-mails, chamadas, textos, reuniões, clientes e funcionários para lidar diariamente, o chefe do século XXI aprendeu simplesmente a fluir com a mudança, seja sentado no escritório ou remotamente. Em vez de lutarem contra as distrações, eles simplesmente aceitam-nas, adaptam-se e prosperam.

COMUNICAR EFICAZMENTE

Os líderes eficazes são bons comunicadores. Asseguram-se de que cada informação é correta, precisa e transmitida com sucesso ao destinatário pretendido. Não deixam margem para ambiguidades ou suposições. Portanto, quando um líder eficaz fala, todos ouvem, porque o público sabe que a informação será de algum valor para eles.

Contudo, uma comunicação eficaz não é simplesmente colocar as palavras no papel ou falar sem problemas, usando uma gramática perfeita. Trata-se também de poder transmitir informação de uma forma que motive as pessoas a fazer o trabalho voluntariamente, de acordo com as instruções dadas.

Como regra, é menos provável que os funcionários trabalhem com um líder que exija e ordene, em vez de motivar e inspirar. A comunicação eficaz é uma competência-chave que os líderes empresariais modernos devem desenvolver e aperfeiçoar. Mesmo que pense que não é o seu ponto forte, pode começar com a formação e melhorar através da experiência.

Para concluir, encorajamo-lo a parar por um momento e refletir sobre o potencial de ser um líder empresarial com estas novas e importantes competências. Imagine um líder que admira que tenha todas ou um bom número destas competências. Perceba que se encontra na fase de desenvolvimento e tome nota do que precisa fazer para chegar ao nível seguinte. É claro que estar disposto a aprender e a crescer é a chave para se tornar um chefe de sucesso do século XXI.

Para os portugueses, a lei

21 Junho, 2021 by Titiana Barroso

Os portugueses que vivem em Portugal têm-se confrontado com um conjunto de situações que remetem para a bem conhecida frase que diz que para os amigos vai tudo, para os inimigos a lei. Pois aí está: para os portugueses a lei. Senão vejamos: os programas para atrair talento oferecem a portugueses vindos do estrangeiro, respeitando certas condições, vantagens fiscais face, como dizia a canção, ao português de Portugal. Os beneficiados atingem profissões tão diversas como cientistas e futebolistas.

Esta medida, isoladamente, faz sentido. Mas combinada com outras mostra uma visão problemática da gestão do País. Uma dessas medidas é a existência de esquemas como os vistos gold e a atração de pensionistas que fazem de Portugal um paraíso fiscal – mas só para quem vem de fora. Como dizia a ministra sueca, é interessante que os portugueses aceitem medidas que os prejudicam face aos estrangeiros que por cá assentam residência. Mais recentemente, o episódio da final da Champions mostra que aquilo que é vedado aos portugueses é permitido aos ingleses. Os portugueses não podem entrar no estádio mas as portas abrem-se de par em par para que circulem os ingleses.

Todas estas situações são institucionalmente debilitantes. O tratamento diferenciado é desrespeitoso para os cidadãos portugueses bem como para os que entram sem vistos gold. Ihor Homenyuk representa o lado sombrio desta realidade que revela um Estado forte com os fracos e fraco com os que acha fortes. Noutro domínio, e alargando o argumento, a alteração às leis da defesa nacional mostra o mesmo tratamento altaneiro, neste caso às forças armadas. Os decisores políticos (de partidos vários) vêm destratando as leis e as instituições. Governam a partir do gabinete, do bureau, com escassa sensibilidade pelo pensamento do cidadão comum e das instituições. Parecem atuar como desconhecedores da realidade que apenas veem quando fazem inaugurações. Em resumo, atuam como burocratas.

Por Miguel Pina e Cunha, Diretor da revista Líder