O último episódio da segunda temporada do Podcast da Fidelidade, People F1rst, é sobre a importância do exercício físico na redução do stress, bem como no aumento da motivação no trabalho.
Nesta conversa, Nilton fala com Isabel Silva, fundadora do DoBem, Efit Isabel Silva e do Incribel, acerca dos benefícios da atividade física na produtividade e no alívio da ansiedade e do stress, relacionados com o trabalho.
O episódio está disponível na Líder TV e pode ser visto aqui.
Algumas semanas após a falência do Silicon Valley Bank, os clientes que lá permaneceram seguiram agora um caminho que é já familiar após um colapso: foram transferidos para um novo credor por cortesia dos reguladores, relata o World Economic Forum.
Os bancos desaparecem com mais frequência do que se poderia esperar. A população bancária na Europa diminuiu cerca de um terço entre 2009 e 2020, um abalo provocado pela própria crise na Zona Euro, e o enfraquecimento da lucratividade.
Nos Estados Unidos da América, o número de bancos diminuiu cerca de 86% entre 1921 e 2020, de acordo com o Federal Reserve Bank.
Estes números refletem como escolhemos entender e gerir o risco. A existência dos bancos geralmente depende da capacidade de compra dos clientes; quando o seu banco desaparece, essa capacidade é questionada.
No entanto, muitas vezes não conseguimos ver o problema a aproximar-se. O aumento das taxas de juros que se tem visto é como se se estivesse a lançar uma bola de demolição contra um sistema financeiro. Uma regulamentação fraca também pode pressagiar problemas.
Até mesmo os observadores de mercado relativamente são apanhados desprevenidos. A recente venda de emergência do Credit Suisse ocorreu apenas alguns meses depois de o maior investidor do banco suíço ter expressado plena confiança no banco, mencionando que era “uma marca com 160 anos”.
O desaparecimento de um logótipo e de sucursais não significa necessariamente que desapareçam as riquezas e os investimentos que uma instituição gere. O que é deixado para trás geralmente é incorporado noutros credores.
Após a fusão orquestrada do Credit Suisse com um rival do outro lado da cidade, o banco combinado agora espera ter cinco triliões de dólares em ativos investidos – uma quantia substancialmente maior do que o PIB da Alemanha.
Pânicos e falências bancárias têm uma longa história em todo o mundo.
No verão passado, um “choque” entre os credores rurais na China levou ao congelamento de alguns fundos normalmente disponíveis para os depositantes, pelo menos temporariamente.
Em 2015, a Grécia teve de fechar os seus bancos por algumas semanas para evitar o colapso. Durante a crise financeira vários anos antes, quase todas as tardes de sexta-feira traziam anúncios de falências de bancos americanos, levando a um aumento no valor máximo de depósito que o governo garante.
Quase duas décadas antes disso, uma transição acidentada do comunismo na República Checa fez com que o número de bancos saltasse de cinco para 55 em meia década, caindo para 40 alguns anos depois, após uma série de falências.
Em 1931, o colapso do Kreditanstalt, com sede em Viena, ajudou a transformar uma crise financeira americana numa depressão global e preparou o terreno para o pior. O banco tinha sido fundado um ano antes do Credit Suisse (que naquela época também se chamava “Kreditanstalt”) e foi conduzido de forma semelhante a uma fusão organizada pelo governo.
Os depositantes do Credit Suisse foram protegidos como parte da sua venda, mas os investidores que tinham cerca de 17 mil milhões de dólares em dívidas do banco foram eliminados.
Isto acontece para que não se perca a confiança do público no banco.
António Rodrigues da Cruz fundou em 2019 a RoughSea Management Consulting, no seguimento de um novo percurso profissional, que aconteceu de forma “natural”, após ter deixado as funções de CEO na Amorim Revestimentos (Corticeira Amorim).
A consciência de que existe um gap nas competências de liderança em muitas empresas, combinado com os tempos difíceis que se estão a atravessar, estiveram na base da criação da empresa de consultoria em gestão que quer, em 2023, “fazer acontecer”.
Para o gestor, e também velejador, há várias analogias entre dirigir uma empresa e comandar um barco. Na liderança e gestão das equipas nas empresas, tal como no mar, cada elemento da “tripulação” tem de saber exatamente o que se espera dele e estar habilitado para desempenhar com sucesso as tarefas que lhe são confiadas.
Em conversa com a Líder, dá a conhecer como os tempos de grandes desafios são também ricos em oportunidades, e como se consegue “navegar em mar difícil” até se alcançar “bons portos” em segurança.
Para António Rodrigues da Cruz, e perante a conjuntura económica adversa, “vivemos tempos difíceis que requerem uma abordagem semelhante à navegação em condições muito instáveis e adversas de vento forte e mar agitado.”
Com a noção clara de que a conjuntura das empresas é muito mais complexa que o estado do mar, afirma que “a consciência das dificuldades apura o sentido de urgência e a necessidade de rigor no tratamento dos assuntos”. “Na gestão em tempos difíceis são necessárias competências sólidas e apuradas e uma grande consistência na atuação”, refere.
O lema da RoughSea Management Consulting, assinado por Robin Sharma, um dos top 5 experts mundiais em liderança, explica o propósito de querer ser “um parceiro das empresas e contribuir nos processos de transformação, desenvolvimento e melhoria das organizações”.
Com base na experiência e competências dos principais membros da equipa, foram identificadas quatro áreas core de atuação: Estratégia e Execução da Estratégia / Sistemas de Gestão e Monitorização de performance; Desenvolvimento de Lideranças – Executive Coaching, Training & Mentoring; Reestruturação e transformação de negócios / Indústria e Retalho e Internacionalização / Desenvolvimento Internacional de empresas e negócios.
“Em muitas empresas, transversalmente a todas as dimensões, há um deficit, maior ou menor, de competências de liderança”, declara, acrescentando que “o principal desafio para as lideranças em Portugal é o desenvolvimento, no geral, dessas competências nas empresas”, que são, na sua maioria insuficientes.
Já em empresas de dimensão diferente encontram-se problemas diferentes. “Atrevo-me a dizer que no ‘mundo das PME’ é onde esta questão é mais intensa e muito sensível nalguns casos”, partilha.
Na sua perspetiva, outro tema atual, no âmbito da liderança, decorre da “aceleração dos ritmos de mudança entre gerações, isto é, a tendência de encurtamento do tempo entre duas gerações e as mudanças rápidas nos modos de viver e nos valores comuns às pessoas de cada uma destas gerações”. Para se lidar com esta realidade, sugere que seja feito um “ajustamento permanente das práticas de liderança que impactam fortemente a motivação das pessoas”.
“Quase tudo o que se passa nas empresas tem analogia com o que se passa no mar e vice-versa”, advoga António Rodrigues da Cruz, dando exemplos concretos.
Se nas empresas, a nível estratégico, “o primeiro passo é conhecer e caracterizar o estado atual para, face aos objetivos, identificar os gaps e definir as estratégias, também na navegação, o primeiro passo é conhecer a posição inicial e, sabendo para onde se quer ir, traçar o rumo”.
“À imagem do que se passa no mar, nas empresas, quando não se sabe para onde se quer ir, pela falta de objetivos claros, dificilmente se chega a ‘algum lado’”, afirma, complementando que “traçado o rumo na navegação, há que gerir a tripulação para que atue de forma coordenada e conduza o barco até ao seu destino”.
O outro aspeto fundamental é a conjuntura. Na vida económica, tal como no ambiente marítimo, pode estar “bom ou mau tempo”. “No mar temos a plena consciência que não mudamos o tempo, como o vento e ondas, e sobretudo, que todas as soluções para prosseguir dependem da adaptação que fazemos com o barco”, explica.
Em condições extremas, no mar, pode ser necessário alterar o rumo para preservar o barco. Nas empresas, refere, “podemos também ser ‘obrigados’ a ajustar os objetivos e a alterar estratégias para fazer face a determinados aspetos da conjuntura, sejam eles negativos ou positivos”.
Foi no placo da Assembleia Nacional na Cidade da Praia, no passado dia 23 de março, que aconteceu a primeira edição da Leadership Summit Cabo Verde (LSCV). O programa promoveu a partilha de conhecimento e a criação de novas pontes não só entre políticos, gestores, académicos e empreendedores, mas também artistas, músicos e bailarinos.
Mano Preto, Diretor da Companhia Raiz di Polon, foi o coordenador do programa artístico cujo mote “nova liderança digital” serviu para a construção de uma narrativa de música, dança e expressão dramática.
Na manhã do dia 23 de março, a abertura da LSCV contou com um momento inédito, que juntou pela primeira vez, em Cabo Verde, Fado e o Batuku, com a voz de Rhaya Monteiro e o grupo de Batucadeiras Mondon.
Na introdução de cada slot do Programa, houve três momentos que juntaram bailarinos da Companhia de dança Raiz di Polon com a Associação Mon na Roda, uma organização que faz a inclusão de pessoas com deficiência, através da dança. As coreografias fizeram a ponte entre bailarinos profissionais e pessoas portadoras de deficiência.
Assista ao momento e a todas as intervenções da Leadership Summit Cabo Verde 2023, disponível on demand, com acesso universal e gratuito, na Líder TV na posição 165 do MEO e 560 da NOS.
Disponível online aqui.
Tenha acesso à galeria de imagens da Leadership Summit Cabo Verde aqui.
Os negócios de família são bem-sucedidos quando existe uma educação para preservar o negócio desde cedo que passa de geração para geração. Mas o que acontece quando as novas gerações são fundamentalmente diferentes do que se tem visto até agora? O que acontece aos níveis de confiança, por norma o indicador mais forte deste tipo de negócio?
O “PwC’s Family Business Survey 2023” fez uma análise à vantagem competitiva que é a confiança nos negócios de família, e apresentamos aqui as principais conclusões e soluções.
A noção de como construir confiança nos negócios está a mudar – fundamental e rapidamente. Para todos, incluindo clientes e funcionários, questões ambientais, sociais e de governança (ESG), e diversidade, equidade e inclusão (DEI) tornaram-se testes decisivos de confiabilidade.
Devido a grandes mudanças demográficas, a maioria dos clientes e funcionários de hoje vem de gerações – Millennials e Geração Z – cujos valores diferem dos Baby Boomers. As empresas familiares, que por anos contaram com um prémio de confiança, construído ao longo de gerações, demoraram a entender a mensagem.
Num nível básico, a fórmula para construir confiança está a expandir-se. As empresas têm de ter em consideração novos grupos de stakeholders que têm expectativas diferentes sobre o que gera confiança e que consomem informação de maneiras totalmente diferentes.
O Edelman Trust Barometer confirma que as empresas familiares são mais confiáveis do que outras empresas: a sua pontuação de confiança é 12 pontos percentuais maior do que a das empresas em geral.
Níveis mais altos de confiança podem resultar num melhor desempenho, conforme demonstrado no recente estudo da PwC, “Translating trust into business reality”, que mostra uma forte correlação entre confiança e lucratividade.
Encontrar formas de proteger e nutrir a confiança é essencial para atingir as ambiciosas metas de longo prazo que os participantes da pesquisa dizem querer alcançar: 77% espera crescer nos próximos dois anos; 14% esperam crescer “rápida e agressivamente“. 51% dizem que a expansão para novos mercados é a sua principal prioridade.
A PwC identifica quatro pilares de confiança:
A forma como os entrevistados responderam às perguntas com base nesses pilares revela uma desconexão entre as visões tradicionais sobre confiança e o seu impacto na forma como as empresas familiares operam hoje. Destacam também onde e como as empresas familiares precisarão de se transformar para garantir o seu legado.
De momento, os negócios de família afirmam que há uma grande falta de confiança por parte de stakeholders chave, como os clientes e colaboradores. Os números falam por si: dos clientes, apenas 51% confia no negócio, e dos colaboradores o número reduz-se para 42%.
No entanto, de acordo com o mesmo estudo, os negócios de família não estão a ser proativos para ganhar de volta a confiança dos stakeholders:
As empresas familiares sabem que a confiança dos clientes e familiares é essencial, mas precisam de ser mais proativas na construção da confiança com seus principais grupos de stakeholders, especialmente funcionários e o público em geral.
Assim, a PwC deixa a nova fórmula que os negócios de família devem usar para voltar a ganhar confiança.
A polémica sobre os “grandes modelos de linguagem” (LLMs no acrónimo em inglês) como o GPT da OpenAI ou o LaMDA da Google continua. Agora porque um conjunto de personalidades a reclamarem uma moratória de seis meses para sistemas mais avançados do que o GPT4. A ideia é que estamos numa corrida desenfreada para criar “mentes digitais” que são ainda pouco compreendidas, previsíveis e controláveis. Segundo os mais de 1000 subscritores devemos parar até compreender os efeitos e riscos desta tecnologia.
Primeiro os modelos como o GPT ou o LaMDA não são uma forma de inteligência artificial geral, são simplesmente modelos treinados em quantidades muito grandes de informação e que geram respostas estatisticamente prováveis. O facto de a interface a estes modelos ser conversacional (o chat) torna as respostas articuladas o que se pode confundir com inteligência e criatividade que não possuem. Segundo estes modelos já estão disponíveis de forma relativamente aberta e disseminada. Por exemplo o LLaMA da Meta já corre num computador pessoal e em breve num simples telemóvel. A existir a caixa de Pandora já está aberta.
Vamos admitir que os LLMs são uma tecnologia de utilização geral, ou seja, que representam uma vaga como o computador pessoal, a Internet ou a computação móvel que terá um impacto transversal na indústria e na economia e sociedade. A primeira questão que nos deveria tranquilizar é que as mudanças comportamentais e a capacidade de uma tecnologia ter um impacto substancial na sociedade e na economia demoram cinco a dez anos. Não porque a tecnologia não possa evoluir rapidamente, mas simplesmente porque a adoção pelas pessoas e pelas organizações é lenta. O facto de alguns milionários ou tecnólogos, amplificados pelos media, estarem a falar muito sobre o tema não muda esta curva de adoção. Para cada uma destas pessoas existem milhões que nem fazem ideia do que é o GPT e muitos outros que têm problemas muito mais sérios para resolverem nas suas vidas. A endogeneização de uma tecnologia de utilização geral demora décadas e implica capacidades de escala e de educação e preparação das pessoas e das organizações. Veja-se o que aconteceu com a Internet e quanto tempo demorou a ser generalizada.
A segunda questão é que os receios que possamos entrar num ciclo explosivo em que estes modelos possam ser capazes de gerar novos modelos até que surja uma inteligência artificial genérica tão poderosa que nos fuja ao controlo. Sem querer entrar em pormenores técnicos este argumento significa que um modelo estatístico seria capaz de gerar um modelo estruturalmente distinto capaz de exibir um comportamento inteligente e intencional com capacidade para interferir no mundo físico. Parece muito pouco provável que isso venha a acontecer. Mais provável é que os subscritores da moratória pretendam contribuir para o que Lee Vinsel chama de hype-crítico a ideia que os críticos da tecnologia acabam por ser promotores indiretos dessa mesma tecnologia exacerbando os cenários mais tenebrosos. O hype-crítico tem um forte aliado nos modelos mentais popularizados pela ficção científica, de Metropolis a 2001 odisseia no espaço a Predador ou Matrix (esses filmes antigos como dizem os meus alunos). Mas a motivação pode ser bem mais simples, ao gerar uma onda de preocupação social e política criamos um negócio em que consultoras, advogados e políticos acabam por beneficiar da moda tecnológica. O medo vende muitos pareceres, estudos, foresights, roadmaps e estratégias. Influenciar a regulação é um grande negócio.
A terceira e mais importante questão é a da adoção sobre a qual temos controlo. Todos nós podemos (e devemos) decidir em que áreas e como estes modelos podem ser adotados e a que tipo de informação podem ter acesso. Na educação, na justiça, na saúde? Não estou a falar de banir o chatGPT das escolas (isso nem sequer faz sentido) mas da importância de ensinar o pensamento crítico a uma geração que irá ter estes modelos a produzir explicações eloquentes com duvidosa precisão factual ou sujeita a enviesamentos (para não falar de desinformação). Ou a ideia de que sistemas como o judicial e de saúde possam ser automatizados com recurso a este tipo de tecnologias. Podemos ter um LLM a escrever uma pronúncia ou uma sentença ou a ajudar um enfermeiro na triagem ou uma médica a estabelecer um diagnóstico ou uma terapêutica? Devemos usar LLMs em processos de investigação onde a quantidade de informação poderia ser analisada rapidamente tirando conclusões sobre documentos, emails, transcrições, etc. Existirá uma enorme pressão (e oportunidade) para introduzir LLMs neste tipo de contextos que merecem a tal moratória porque podem ter consequências imprevisíveis. Finalmente o impacto que estes modelos terão no mercado de trabalho. Aqui confesso que estou muito mais preocupado com a necessidade de reformar o nosso sistema de ensino para promover o pensamento crítico, a agilidade e adaptabilidade a ambientes de incerteza. Elevar a importância de uma formação humanista, para estimular a curiosidade, a criatividade, a interdisciplinaridade em vez da especialização pela memorização e pela repetição. Já agora foram estes os princípios da reforma do modelo de ensino do IST de quer fui coautor em 2019, numa altura em que não tinha acontecido uma pandemia, uma guerra na Europa e o chatGPT só existia nos artigos científicos.
Em conclusão sou naturalmente contra a moratória aos “grandes modelos de linguagem”. Parece-me claramente oportunista e sem qualquer efeito prático a não ser que o objetivo seja criar um mercado baseado no hype-crítico ou hipoteticamente influenciar a competição global onde só vejo vantagem para regimes ditatoriais ou empresas (e empresários) de ética duvidosa. Não se pode parar o vento com as mãos, mas podemos ajustar as velas na direção certa.
