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Denise Calado

Porque derrapam os projetos?

5 Abril, 2023 by Denise Calado

Conhece algum projeto de grande envergadura cujo custo final seja inferior ao orçamentado? Porque são tão frequentes as derrapagens orçamentais e temporais de projetos, sobretudo as vultuosas obras públicas? A  derrapagem orçamental das obras do Hospital Militar de Belém, recentemente caída na praça pública, ilustra bem o fenómeno. O clamor público, partidário, político e mediático que estes casos suscitam poderia levar-nos a supor que eles resultam de idiossincrasias lusas. Eis a realidade: há derrapagens em todo o lado. Um estudo envolvendo mais de 2 mil projetos, em mais de uma centena de países, mostrou que a derrapagem média dos custos se cifrou em cerca de 40%, e que os benefícios projetados ultrapassaram os reais em cerca de 10%-20%. As razões podem ser agrupadas em duas grandes categorias.

A primeira é de natureza cognitiva: quem faz os planos e orçamentos, e quem os aprova, cai em diversas armadilhas de avaliação. Estes erros e enviesamentos são inocentes, não resultando de intenções manipuladoras. Eis alguns exemplos:

  • O excesso de otimismo – um enviesamento que Daniel Kahneman, Nobel da Economia em 2002, denominou como “o motor do capitalismo”.
  • A crença de que o projeto é singular e não pode beneficiar da experiência com outros projetos.
  • A subestimação do tempo necessário para executar as etapas intermédias do projeto.
  • A ilusão das certezas e a subestimação dos imprevistos e dos factos desconhecidos.
  • A tendência para prestar atenção a factos e números mais recentes ou mais à mão, com desprezo por eventos antigos e por informação que requer mais pesquisa.
  • A inclinação para prestar atenção a informações específicas convenientes – e para descurar dados que, a serem considerados, conduziriam ao abandono do projeto ou a um orçamento mais dispendioso.
  • A persistência num projeto financeiramente desastroso, de modo a compensar os custos já incorridos.

As pessoas mais poderosas, designadamente os governantes, são mais propensas a cometer erros dessa natureza. São mais otimistas acerca dos prazos. São mais propensas a subestimar riscos e a enveredar por projetos mais arriscados – porque acreditam mais nas suas capacidades “iluminadas”, na sua superior intuição. Revelam pouca paciência quando estão perante projetos que requerem muito esforço cognitivo e mais tempo preparatório.

A outra categoria de erros é de natureza político-estratégica, e tem contornos maquiavélicos. A subestimação de custos e a sobrestimação dos benefícios são intencionais e visam obter a aprovação do projeto. Os proponentes que se apresentam a concurso antecipam que dificilmente os decisores abandonarão o projeto a meio do seu curso, mesmo que haja derrapagens. Assumem que, se não deturparem os valores, perdem o concurso para concorrentes mais maquiavélicos. O arquiteto francês Jean Nouvel, vencedor do prémio Pritzker (uma espécie de Nobel da Arquitetura), afirmou há de mais de uma década que, em França, o orçamento se destinava a obter a aceitação política da obra – o preço real vinha depois. Os decisores políticos, por seu turno, desejando mostrar obra ou sucumbindo a pressões, ignoram convenientemente a subestimação de custos e a sobrestimação dos benefícios.

As duas categorias de erros influenciam-se mutuamente. As armadilhas cognitivas de avaliação são potenciadas quando os decisores estão motivados por razões político-estratégicas. E as consequências do pendor político-estratégico agravam-se quando os decisores maquiavélicos caem em armadilhas cognitivas. A evidência também sugere que a derrapagem dos megaprojetos tende a ser fruto da deturpação político-estratégica, ao passo que a dos pequenos projetos é mais fruto das armadilhas da mente. Naturalmente, o clamor público cai mais sobre aqueles do que sobre estes.

Esta realidade está impregnada de um paradoxo do qual é difícil escapar. Para se obter aprovação e financiamento de grandes projetos, é importante dar-lhes brilho no papel. Mas esse brilho requer embelezamento dos números e das previsões – o que os torna mais sedentos de financiamento adicional. Após colocados em marcha, suscitam mais recursos. Os projetos mais realistas, e que acabariam por ser financeiramente mais saudáveis, não veem a luz do dia. Como sair do paradoxo?! Eis uma resposta lapalissiana: com discernimento, sabedoria e bom senso – dos políticos e governantes, mas também dos cidadãos.

Arquivado em:Leading Opinion, Opinião

A chave para o futuro da capacitação digital está na cibersegurança das organizações

5 Abril, 2023 by Denise Calado

António Gameiro Marques é Diretor-geral do Gabinete Nacional de Segurança em Portugal e deixa um apelo sem margem para dúvidas: “não há desenvolvimento económico sustentável se não houver segurança”, e isso é ainda mais relevante num mundo sobretudo digital.

O papel das lideranças na “construção de uma cultura corporativa de segurança da informação” é crucial, desde logo fundamentado numa base de confiança e de cooperação entre pessoas, empresas e organizações.

Na Leadership Summmit Cabo Verde, o também responsável pelo Centro Nacional de Cibersegurança (CNCS) partilhou na sua talk “O papel das lideranças no incremento da maturidade de cibersegurança nas organizações”, as seis perguntas chave que os líderes devem colocar e os passos para a preparação de um plano de mitigação de riscos cibernéticos e combate ao cibercrime.

O valor da informação 

Os dados são hoje a matéria-prima primordial, transformados em informação que gera conhecimento e sabedoria. Essa informação, “essência da nossa decisão”, é deturpada e corrompida diariamente através de “entidades que fazem o mal”, refere Gameiro Marques.

O paradoxo da sociedade atual assenta numa alta densidade digital versus uma baixa literacia digital, tal acontece pois não há capacidade real de acompanhar a evolução tecnológica. Conforme diz o contra-Almirante, “haverá sempre um gap entre aquilo que sabemos e o que está em evolução” e daí decorre que “os detratores são cada vez mais perigosos e mais engenhosos”, com uma proliferação de organizações de cibercrime cada vez mais específicas e ativas.

Muitos dos ataques são patrocinados por “poderosos atores estatais” com o propósito de “destruir a informação que é a essência patrimonial e a memória das organizações”. Em Portugal, no ano 2022, assistiu-se a um aumento de cerca de 44% de ciberataques, com 25 grandes incidentes que destruíram informação de alto valor para as organizações.

Se por um lado houve um aumento exponencial de ataques, por outro, também se aprendeu muito. Uma das principais conclusões é de que as entidades que estavam mais bem preparadas recuperaram rapidamente, num tempo finito e sobretudo não perderam informação, já outras perderam o seu património para sempre.

As seis perguntas que os líderes devem colocar 

Gameiro Marques alerta para a importância de “promover a confiança no atual sistema de comércio, governança e cooperação internacional”. “Num mundo sem confiança, devemos restabelecer as ligações físicas, sociais e emocionais porque sem elas não conseguimos resolver problemas complexos, não só no âmbito da cibersegurança, mas nas nossas vidas”, declara.

É também necessário desconstruir os mitos que persistem, como achar que a cibersegurança é um assunto do departamento de TI ou de que o seu investimento não traz retorno. O tema da segurança digital é, cada vez mais, transversal a todos os setores, organizações e comunidades, e não apenas um domínio tecnológico isolado.

Como ponto de partida, faz a referência ao relatório “The Cybersecurity Guide for Leaders in Today’s Digital World”, elaborado pelo World Economic Forum, cujas 10 pistas são um desafio para a audiência presente na Assembleia Nacional, na cidade da Praia, contestar o status quo. São seis as perguntas que se devem colocar junto dos Conselhos de Administração e que servem de base à criação de um plano de mitigação, treino e formação de pessoas para a segurança dos dados da organização.

São elas: (1) A cibersegurança é considerado um pilar estratégico da organização?; (2) Existe um referencial doutrinário, sobre como fazer, para a cibersegurança? Remetendo para o documento “Quadro nacional de referência para cibersegurança” disponível no CNCS; (3) Existe estrutura corporativa de governança para a cibersegurança, como um cargo ao nível do CISO (Chief Information Security Officer)?; (4) Estão ou não identificadas as joias da coroa informacionais e os correspondentes riscos e planos de mitigação identificados e treinados? Gameiro Marques reforça, “esta é a informação que é identitária da organização e sem a qual a organização deixa de ter razão de existir”, e relembra que para a criação de planos de mitigação de risco, basta identificar três; (5) Qual o nível de treino e formação dos colaboradores da organização em cibersegurança? e (6) Existe ou não um objetivo estratégico que promova a criação de um cultura corporativa de segurança da informação?

Nas considerações finais, e no que diz respeito a um plano para a cibersesgurança, António Gameiro Marques afirma que tem de existir uma “cooperação proativa”, uma vez que os incidentes são demasiado complexos para que uma pessoa ou uma organização os consiga resolver sozinha. É fundamental ter “lideranças comprometidas” a “levar a sério” as questões da cibersegurança. “Se queremos construir um futuro com base na capacitação digital das organizações, para acelerar o desenvolvimento da sociedade, então temos de o fazer assente nas melhores práticas de cibersegurança porque isso é um promotor de confiança”, conclui.

Assista à talk e a todas as intervenções da Leadership Summit Cabo Verde 2023, disponível on demand, com acesso universal e gratuito, na Líder TV na posição 165 do MEO e 560 da NOS.

Disponível online aqui.

Tenha acesso à galeria de imagens da Leadership Summit Cabo Verde aqui.

Por Rita Rugeroni Saldanha

Arquivado em:Cibersegurança, Notícias

Governos pressionados pela UNESCO para implementar Quadro Ético de IA

5 Abril, 2023 by Denise Calado

Após mais de mil trabalhadores na área da tecnologia apelarem para uma pausa no desenvolvimento dos sistemas de Inteligência Artificial (IA) mais poderosos, incluindo o Chat GPT, a UNESCO pede aos países que implementem de forma imediata a sua  Recomendação sobre a Ética da Inteligência Artificial.

Este quadro normativo global, criado em novembro de 2021, foi adotado por unanimidade pelos 193 Estados Membros da Organização e fornece as salvaguardas necessárias.

Carta aberta pede suspensão da IA 

O apelo surge na sequência de uma carta aberta, assinada e tornada pública no dia 29 de março, por várias personalidades ligadas às grandes tecnológicas, como Elon Musk, co-fundador da OpenAI, empresa responsável pela criação do ChatGPT, para além da  Apple e Google, que pede a suspensão da criação e desenvolvimento de programas de IA durante seis meses.

“Sistemas de Inteligência Artificial com inteligência capaz de competir com seres humanos podem acarretar riscos pesados para a sociedade e a humanidade”, lê-se na carta.

Dois dias depois, o governo italiano proibiu a utilização do ChatGPT, alegando não cumprir a Lei de Privacidade local, e está agora a ser investigado.

A Autoridade Italiana de Proteção de Dados afirmou ainda que “a recolha e armazenamento em massa de dados pessoais com o objetivo de ‘treinar’ os algoritmos subjacentes à operação da plataforma” não tem base legal, adicionando que a plataforma não verifica a idade dos utilizadores, expondo assim “menores a respostas absolutamente inadequadas em comparação com o seu grau de desenvolvimento e autoconsciência”.

UNESCO: uma questão de ética

De acordo com a UNESCO, o mundo precisa de regras éticas mais fortes para a Inteligência Artificial, que alega ser o grande desafio dos nossos tempos.

A Recomendação da Organização das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura sobre a ética da IA ​​estabelece a estrutura normativa apropriada, adotada por todos os Estados-Membros no final de 2021.

“Está na hora de implementar as estratégias e regulamentações a nível nacional. Temos de pôr em prática o que dizemos e garantir que cumprimos os objetivos da Recomendação”, comenta a Audrey Azoulay, Diretora-Geral da UNESCO.

A Recomendação da UNESCO sobre a Ética da Inteligência Artificial é a primeira estrutura global para o uso ético da inteligência artificial. Orienta os países sobre como maximizar os benefícios da IA ​​e reduzir os riscos que ela acarreta. Contém valores e princípios, mas também recomendações detalhadas de políticas em todas as áreas relevantes.

A UNESCO está preocupada com muitas das questões éticas levantadas por estas inovações, em particular a discriminação e os estereótipos, incluindo a questão da desigualdade de género, mas também a luta contra a desinformação, o direito à privacidade, a proteção de dados pessoais e os direitos humanos e ambientais.

“A autorregulação do setor”, lê-se no website da UNESCO, “claramente não é suficiente para evitar esses danos éticos, e é por isso que a Recomendação fornece as ferramentas para garantir que os desenvolvimentos da IA ​​obedeçam ao estado de direito, evitando danos e garantindo que, quando o dano for causado, os mecanismos de responsabilidade e reparação estejam disponíveis para os afetados.”

A Recomendação da UNESCO coloca uma ferramenta de Avaliação de Prontidão no centro da sua orientação aos Estados Membros. Essa ferramenta permite que os países verifiquem as competências e habilidades necessárias na força de trabalho para garantir uma regulamentação robusta do setor de inteligência artificial.

Também prevê que os Estados informem regularmente sobre os seus progressos e as suas práticas no campo da inteligência artificial, em particular apresentando um relatório periódico a cada quatro anos.

Até agora, mais de 40 países em todas as regiões do mundo já estão a trabalhar com a UNESCO para desenvolver medidas regulatórias de IA em nível nacional, com base na Recomendação.

A UNESCO convoca todos os países a juntarem-se ao movimento que está a liderar para construir uma IA ética. Um relatório de progresso será apresentado no Fórum Global da UNESCO sobre a Ética da Inteligência Artificial na Eslovénia em dezembro de 2023.

 

Arquivado em:Notícias, Tecnologia

Estas são as oito funções essenciais de um Chief Sustainability Officer

5 Abril, 2023 by Denise Calado

A palavra “sustentabilidade” nunca foi tão popular no mundo dos negócios. O número de empresas que nomeiam um Diretor de Sustentabilidade (CSO) está a aumentar exponencialmente: de acordo com um estudo da PwC, em 2021, foram contratados mais CSOs do que nos últimos cinco anos em conjunto.

Apesar de tudo, ainda há uma falta de clareza relativamente às tarefas e responsabilidades de um diretor de sustentabilidade, por ser um cargo recente

Mas, apesar das boas intenções e da ampla aceitação da importância da sustentabilidade ainda há falta de clareza sobre as tarefas e responsabilidades de um CSO.

A Harvard Business Review partilha as oito funções essenciais:

Garantir a conformidade regulatória

Antecipar tendências regulatórias e as suas implicações. Estabelecer adesão às leis e regulamentos de sustentabilidade que se aplicam a cada setor, processo e tipo de negócio. Avaliar a gestão de riscos. Aprovar políticas internas.

Monitorização e elaborar relatórios ESG

Recolher dados e métricas seguindo os padrões de relatórios. Fazer benchmark com colegas da indústria. Preparar a conclusão e as comunicações do relatório ESG da empresa.

Acompanhamento do portfólio de projetos de sustentabilidade

Atuar como um escritório de gestão de projetos: planear, coordenar, rever o progresso e acompanhar os resultados para coordenar vários esforços operacionais.

Gerir as relações com os stakeholders

Promover o diálogo permanente com os stakeholders internos e externos, a fim de desenvolver relações construtivas e transparentes.

Promover skills organizacionais

Identificar possíveis problemas e adotar iniciativas educacionais apropriadas para resolvê-los. Encontrar maneiras inovadoras de fomentar novas competências. Partilhar conhecimento e boas práticas.

Ajudar a mudar a cultura

Ajuda a definir e comunicar o propósito da organização para levar à transformação. Promover a mudança cultural em toda a organização também por meio da educação. Estabelecer rotinas para reforçar a mudança, para um “walk the talk” credível dos líderes.

Pesquisar e experimentar

Explorar tecnologias, soluções e práticas emergentes de sustentabilidade. Testar a aplicabilidade e aprender com as experiências. Ampliar a adoção na organização como um todo.

Incorporar a sustentabilidade nos processos e tomadas de decisão 

Rever os principais processos e critérios/métricas/ferramentas associados para a tomada de decisão.

Arquivado em:Notícias, Trabalho

Análise sobre a remuneração C-Level revela valores e tendências para 2023

5 Abril, 2023 by Denise Calado

A sofisticação das políticas remuneratórias, do reconhecimento e da progressão de carreira, no sentido de atrair os melhores profissionais C-level estão entre as principais tendências para a retenção do talento sénior nos vários setores.

Um novo estudo salarial sobre funções de direção e as tendências de recrutamento destes quadros, em Portugal, elaborado pela Page Executive Portugal, identifica oito setores chave e respetivos valores de referência:

Banking & Insurance 

Uma das principais tendências é a diversificação para as atividades e negócios não tradicionais, o que tem aumentado a atração de talento e perfis mais transversais. A digitalização e inovação, obrigam as instituições financeiras a procurar profissionais que ofereçam conhecimentos técnicos aliados a uma clara orientação para o mundo digital.

Embora sejam setores com um padrão mais conservador, os executivos deste setor valorizam o equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, demonstrando um grande interesse em opções de trabalho flexíveis e boas oportunidades para o desenvolvimento de carreira. Por este motivo, aposta-se num ambiente de trabalho dinâmico, em planos de carreira bem definidos, na mobilidade interna e noutras políticas que promovam a retenção de talento.

Do ponto de vista salarial, observa-se uma redução nas remunerações variáveis, mas os salários fixos mantêm-se estáveis. Como referência, nas empresas com um volume de negócios superior a 250 milhões de euros, para a função de CEO, a remuneração fixa situa-se a partir de 195 mil euros e variável entre 15-35%.

Finance

As empresas procuram, nos perfis financeiros, parceiros de negócio estratégicos, com proximidade às operações e aos desafios de gestão de forma cada vez mais integrada. É também de destacar a procura por determinadas competências como a experiência em gestão de equipas e capacidade de trabalhar sob pressão.

Os melhores profissionais do setor não procuram apenas um salário competitivo e benefícios, mas valorizam fatores como o desenvolvimento profissional, a mobilidade internacional e a proximidade ao negócio e à tomada de decisão. Nos perfis de direção mantêm-se como prioridade, a estabilidade no longo prazo, o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, e a projeção nacional e internacional proporcionada pelos projetos transversais que tendem a participar.

A procura por estes perfis tem-se traduzido no aumento ligeiros da compensação destes executivos. Como referência, nas empresas com um volume de negócios superior a 250 milhões de euros, a função de CEO tem uma remuneração salarial fixa de 180 mil euros e variável entre 20-40%.

Sales & Marketing / Retail

Ambos os setores – e certas funções – encontram-se numa fase de ajustamento. As posições de desenvolvimento de negócio, seja a nível nacional ou internacional, continuam a ser bastante procuradas, principalmente funções com base em Portugal. Por sua vez, os perfis de Marketing aumentaram consideravelmente o seu scope tradicional – mais ligados à comunicação e ativação – para desempenhar um papel, hoje em dia, fundamentalmente estratégico, analítico e de parceria com o negócio.

Quanto ao Retalho, esta já era uma indústria em plena fase de redefinição e os últimos anos apenas vieram acelerar este processo. A pandemia obrigou este setor a acelerar massivamente os projetos de digitalização, enquanto as empresas passaram a dar ainda mais atenção à proximidade e experiência do cliente (o que por si só aumenta a complexidade do recrutamento associado a este setor).

Sendo esta uma área relativamente nova e com grande procura de talento, exige-se que os candidatos adquiram competências específicas através de programas de formação especializados, enquanto os ajustam ao seu contexto profissional. Os pontos chave na diferenciação de candidatos assentam nas competências comunicacionais, argumentativas e de persuasão, alinhadas com uma excelente gestão de tempo.

Para atrair os melhores candidatos, as empresas têm de ser competitivas tanto ao nível salarial como de benefícios, como o trabalho flexível e o teletrabalho. Como referência, nas grandes empresas, com um volume de negócios superior a 250 milhões de euros, a função de CEO tem uma remuneração salarial fixa a partir de 280 mil euros e variável entre 20-40%.

Healthcare & Life Sciences

Após um período em que as Farmacêuticas trabalharam arduamente para aumentar a produção de medicamentos, acelerar os ensaios clínicos e encontrar novas vacinas e soluções para eventos futuros, o setor está em fase de ajustamento, tanto ao nível de processos, procedimentos e formas de trabalhar, assim como do próprio negócio.

Os centros de investigação, empresas de biotecnologia e start-ups souberam adaptar-se e movimentar-se agilmente para colaborar e continuar a fazer crescer o setor, no pós-pandemia. Quanto às empresas de Diagnóstico e Dispositivos Médicos, acompanham também estas tendências. Ao nível dos perfis de Direção, o perfil comportamental tem sido bastante importante face à liderança que estas funções têm de assumir atualmente, num contexto de crescimento controlado, planeado e tendencialmente com ciclos mais alargados.

Devido à grande procura por profissionais mais seniores, estes conseguiram alavancar essa mais-valia nas negociações salariais. Um pacote salarial atrativo, a reputação da empresa e o trabalho flexível são fatores decisivos na atração e retenção dos talentos do setor.

Para funções mais estratégicas, tem-se assistido a um aumento do pacote salarial base, dada a dificuldade de atração deste tipo de perfis. Como referência, nas empresas com um volume de negócios superior a 250 milhões de euros, a função de CEO tem uma remuneração salarial fixa a partir de 240 mil euros e variável entre 40-50%.

Human Resources

As equipas de Recursos Humanos assumem-se cada vez mais cruciais para uma rápida adaptação a novos contextos e desafios, tanto ao nível de procedimentos como no ajuste/dimensionamento das estruturas internas face às novas dinâmicas/exigências. Além disso, os desafios impostos pela prática do teletrabalho, levaram estes profissionais a desenvolverem, adaptarem e implementarem novos processos, procedimentos e formas de trabalhar, em curtos espaços de tempo (esta será uma tendência no futuro também).

A tecnologia promove a procura de perfis transversais que contribuam com conhecimentos especializados como por exemplo finanças, análises de dados e tecnologias de informação. Os profissionais orientados para objetivos e para o cliente interno são os mais procurados e, neste contexto, as competências de comunicação, organização e trabalho sob pressão são elementos importantes para o sucesso destes profissionais.

O pacote salarial continua a ser um fator importante, mas não decisivo. Outros benefícios como a cultura e clima organizacional, oportunidades de formação, desenvolvimento e crescimento, bem como o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional são cada vez mais importantes na tomada de decisão. Como referência, nas empresas com um volume de negócios superior a 250 milhões de euros, a função de CEO tem uma remuneração salarial fixa a partir de 150 mil euros e variável entre 20-40%.

Information Technology

Independentemente da área de atuação ou dimensão das empresas, esta é uma área de aposta de importância tal que nenhum negócio é, hoje em dia, concebido sem a influência e aplicação de tecnologia. Embora o pacote salarial ainda seja crucial para os candidatos deste setor, existem outros fatores que influenciam a sua decisão para aceitar um novo desafio: a natureza do projeto, o ambiente tecnológico, as próprias responsabilidades da função e a possibilidade de trabalhar 100% remotamente. No último ano, os perfis deste setor viram o seu salário aumentar proporcionalmente à procura destes talentos no mercado.

O setor das Tecnologias de Informação é definido por uma verdadeira guerra de talentos e, por esse motivo, naturalmente os salários do setor serão superiores ao de áreas menos solicitadas. Como referência, nas empresas com um volume de negócios superior a 250 milhões de euros, a função de CEO tem uma remuneração salarial fixa a partir de 140 mil euros e variável entre 20-40%.

Engineering & Manufacturing

Tem existido um aumento na procura de profissionais de Logística e Supply Chain, onde a procura passa a ser superior à oferta. Os salários ao nível de direção mantiveram-se ao longo do último ano, e assim se deverão manter durante 2023. As empresas procurarão diferenciar-se através de uma forte cultura empresarial, com planos de carreira bem definidos e possibilidade de mobilidade interna, no sentido de atrair os executivos mais bem preparados, para a concretização dos seus objetivos.

Com a integração de Portugal num mercado cada vez mais global, assistimos a uma maior competitividade ao nível do pacote salarial, criando uma tendência de disputa de talento, principalmente nas funções de gestão de topo. Como referência, nas empresas com um volume de negócios superior a 250 milhões de euros, a função de CEO tem uma remuneração fixa a partir de 160 mil euros e variável entre 30-50%.

Tax & Legal

O volume de pedidos por parte de empresas cresceu significativamente face ao volume de pedidos por parte de Sociedades de Advogados, numa ótica de redução de custos com a externalização de serviços. Por parte das Sociedades, a aposta continua a ser na incorporação de perfis bastante seniores, com carteira de clientes relevante e com o objetivo de desenvolver ou criar departamentos de raiz.

Relativamente às áreas de prática, destacam-se com maior movimentação as de Direito Imobiliário, Corporate e M&A, Laboral, Contencioso Civil e Comercial, Fiscal e Direito Público. No momento de atração destes talentos, denota-se uma tendência para a preferência de integração em Cliente Final e é de extrema importância um plano de carreira claro. Relativamente aos pacotes salariais, estes mantiveram-se estáveis, ainda que tenha existido alguma alteração na remuneração variável.

Como referência, num escritório nacional, a remuneração fixa de um profissional situa-se entre os 96-160 mil euros e variável entre 20-30%, enquanto num escritório internacional, a remuneração oscila entre 144-192 mil euros, mantendo-se a idêntica percentagem da parte variável.

Uma organização cujo propósito se baseie em colocar as pessoas no centro da sua estratégia, procurando flexibilizar e acomodar diferentes culturas, referências e valores, será encarada como um empregador mais atrativo no mercado de trabalho. A longo prazo, as empresas que consigam atrair e reter os melhores talentos, irão alcançar certamente um melhor posicionamento relativamente aos seus concorrentes. A remuneração — fixa e variável— em conjunto com os benefícios sociais e o salário emocional continuam a ser, atualmente, os fatores essenciais para a construção de uma equipa de excelência em termos de rendimento e motivação

 José Peixoto, Principal, Page Executive Portugal

Arquivado em:Notícias, Trabalho

Rui Nascimento Alves é o novo Chief People Officer da BI4ALL

5 Abril, 2023 by Denise Calado

Rui Nascimento Alves assume o cargo de Chief People Officer da tecnológica BI4ALL. O profissional conta com mais de 30 anos de experiência em gestão de pessoas, desenvolvimento de equipas, líderes, talentos e organizações.

Rui Alves passou por empresas nacionais e internacionais, com uma experiência profissional em Portugal e também pela Europa, Médio Oriente, África e EUA, onde viveu.

Licenciado em Sociologia do Trabalho (ISCSP) e Mestre em Gestão Estratégica de Recursos Humanos (ISCTE), conta com um MBA Executivo (ISCTE) e um Advanced Management Program pela Kellogg School of Management (Chicago, EUA). É também Professional Certified Coach, credenciado pela International Coach Federation. Docente no ISCTE Business School, Católica e ISCSP, é ainda autor de diversas obras sobre gestão de pessoas e liderança.

A BI4ALL tem um objetivo claro de se tornar um líder global nas áreas de Data, Analytics e Inteligência Artificial, num percurso muito sustentado, mantendo o seu ADN nacional, mas robustecendo a sua posição como multinacional que já é. Os planos de crescimento são ambiciosos, desafiantes, mas muito motivadores para toda a BI4ALL. Expandir a cultura IAMBI4ALL, preparar a organização para os múltiplos desafios futuros, fortalecer os nossos processos de liderança e robustecer as nossas práticas e iniciativas de atração, desenvolvimento e retenção de talento, constituirão os meus principais desafios e responsabilidades. Estou muito entusiasmado com todas as possibilidades que temos à nossa frente, e com o muito que vamos fazer e contribuir para o crescimento sustentado da BI4ALL

Rui Nascimento Alves, Chief People Officer

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