Leonor Wicke

Em entrevista à Líder, a médica oncologista na ULS do Algarve e responsável pela comunicação do projeto European Network of Comprehensive Cancer Centres reflete sobre o panorama europeu e português, bem como o impacto que a doença tem em todos os aspetos da vida da mulher, incluindo o trabalho.

O cancro da mama continua a ser o mais incidente na Europa. Porque é que, apesar dos avanços médicos, persistem desigualdades tão marcadas no acesso ao rastreio e tratamento entre países europeus?

Apesar dos enormes avanços científicos, a inovação não chega da mesma forma a todas as mulheres europeias. Continuamos a ter diferenças muito relevantes na capacidade de rastreio organizado, na rapidez do diagnóstico, no acesso a centros especializados, à imagiologia, à cirurgia diferenciada, à radioterapia e aos tratamentos mais inovadores.

O problema é que a Europa tem excelência, mas essa excelência ainda está distribuída de forma desigual. O local onde a mulher vive continua, demasiadas vezes, a influenciar a probabilidade de diagnóstico precoce, o tempo até iniciar tratamento e até os resultados em saúde. Por isso, hoje, o desafio já não é apenas descobrir melhores tratamentos. É garantir que aquilo que já sabemos fazer bem chega de forma equitativa a toda a população.

Quando olhamos para a União Europeia como um todo, onde é que estão hoje as maiores falhas nos sistemas de saúde no combate ao cancro da mama?

As maiores falhas estão sobretudo na fragmentação. Muitas vezes os sistemas ainda funcionam em silos: rastreio, diagnóstico, cirurgia, oncologia médica, radioterapia, reabilitação, apoio psicológico e seguimento nem sempre estão verdadeiramente integrados.

Outra falha importante é a desigualdade na qualidade dos percursos assistenciais. Não basta existir acesso formal ao sistema; é preciso que o percurso seja atempado, coordenado e baseado em standards de qualidade.

E há ainda um terceiro ponto essencial: medimos pouco de forma comparável. Se não tivermos indicadores robustos, transparentes e partilhados, torna-se muito difícil identificar onde estamos a falhar e corrigir essas falhas de forma sustentada.

A European Network of Comprehensive Cancer Centres tem vindo a promover uma abordagem mais integrada. Que impacto concreto pode esta rede ter na redução das disparidades?

A grande mais-valia desta rede é precisamente transformar excelência isolada em capacidade europeia partilhada. O impacto concreto está em criar referenciais comuns de qualidade, promover modelos organizativos mais integrados e facilitar a aprendizagem entre centros e países.

Não se trata apenas de ligar instituições; trata-se de transferir conhecimento, boas práticas e metodologia. Um centro que desenvolveu um percurso mais eficiente, um modelo inovador de navegação do doente ou uma estratégia mais robusta de avaliação de qualidade pode inspirar outros contextos e acelerar melhorias noutros países.

Além disso, a rede ajuda a colocar o tema da equidade no centro da agenda: não basta haver centros muito bons, é necessário que eles funcionem como motores de melhoria para todo o ecossistema oncológico europeu.

Em que ponto está Portugal neste contexto europeu?

Portugal tem profissionais muito qualificados, centros com elevada diferenciação e capacidade clínica e científica reconhecida. Temos competência, experiência e uma cultura assistencial muito forte.
Mas, como noutros países, também temos desafios: variabilidade regional, necessidade de maior integração entre níveis de cuidados, necessidade de reforçar estruturas de dados, indicadores, investigação clínica e modelos de governação oncológica mais articulados.

Eu diria que Portugal tem condições para afirmar um papel relevante neste contexto europeu, mas para isso precisa de consolidar estratégia, organização e visão a médio prazo. Temos talento e compromisso; o passo seguinte é transformar isso de forma mais sistemática em rede, qualidade mensurável e capacidade de influência.

Estamos a falar de um problema de financiamento, organização dos sistemas de saúde ou de prioridade política?

Estamos a falar das três coisas, mas sobretudo de alinhamento entre elas. O financiamento é importante, naturalmente, mas o investimento sem boa organização nem sempre se traduz em melhores resultados.
Há sistemas com recursos limitados que conseguem fazer muito bem algumas coisas porque têm percursos claros, decisões baseadas em dados e liderança forte. E há sistemas com mais recursos que perdem eficiência por falta de coordenação.

No fundo, o cancro da mama deve ser encarado como uma prioridade política real, porque isso determina financiamento, organização e responsabilização. Quando a prioridade política é clara, os sistemas reorganizam-se mais depressa e com mais coerência.

Para além do impacto na saúde e vida pessoal, que efeitos tem o cancro da mama na vida profissional das mulheres?

Tem um impacto muito profundo. Muitas mulheres enfrentam não só o peso físico e emocional da doença, mas também a incerteza laboral, a perda de rendimento, a dificuldade em manter o mesmo ritmo profissional e, em alguns casos, o receio de estigmatização.

O cancro da mama pode interromper trajetórias profissionais, atrasar progressões, fragilizar a autonomia económica e criar uma carga invisível muito relevante, sobretudo em mulheres em idade ativa e com responsabilidades familiares.

Por isso, falar de cancro da mama é também falar de dignidade, inclusão e proteção social. O regresso ao trabalho não deve ser visto apenas como uma questão administrativa; deve ser entendido como parte do processo de recuperação e reintegração da pessoa na sua vida.

As empresas e organizações estão preparadas para lidar com esta realidade? Que mudanças ainda são necessárias no mundo do trabalho?

Ainda não de forma suficiente. Há mais sensibilidade do que no passado, mas muitas organizações continuam sem respostas estruturadas.

É necessário promover maior flexibilidade laboral, adaptação de horários, possibilidade de teletrabalho quando adequado, regressos progressivos e uma cultura organizacional menos penalizadora da doença. Também é essencial formar lideranças intermédias e departamentos de recursos humanos para saberem acompanhar estas situações com humanidade e sem paternalismo.

O mundo do trabalho precisa de evoluir para modelos mais inclusivos, que reconheçam que uma pessoa pode atravessar uma doença oncológica e continuar a ter valor, competência e capacidade de contribuir. Esse é um sinal de maturidade social.

Ainda há um défice de liderança feminina nas áreas científicas e de decisão em saúde. Sente que isso está a mudar?

Sim, está a mudar, mas ainda não à velocidade desejável. Hoje vemos mais mulheres em posições de visibilidade, liderança científica e decisão, mas ainda persistem barreiras estruturais e culturais.
Muitas mulheres continuam a ter de provar mais, conciliar mais e superar expectativas contraditórias. E isso acontece mesmo em áreas como a saúde, onde a presença feminina é muito significativa.

A mudança verdadeira não passa apenas por haver mais mulheres em cargos de topo; passa por normalizar essa presença, criar oportunidades reais de progressão, reconhecer mérito com equidade e garantir que a liderança pode ser exercida de formas diversas, sem obedecer a um único modelo tradicional.

Que características são hoje essenciais para liderar na área da saúde?

Hoje liderar na saúde exige visão, capacidade de execução e, acima de tudo, sentido de missão. É preciso compreender a complexidade dos sistemas, tomar decisões com base em evidência, saber trabalhar em rede e conseguir mobilizar equipas em torno de objetivos comuns.

Mas há outras características que considero fundamentais: escuta, resiliência, capacidade de comunicação e coragem para mudar. A saúde vive uma enorme pressão assistencial, tecnológica e humana, e por isso a liderança não pode ser apenas técnica ou administrativa. Tem de ser profundamente humana.
Para mim, um verdadeiro líder na saúde é alguém que consegue manter o foco na qualidade, na equidade e nas pessoas – tanto nos doentes como nos profissionais.