Ideias que fazem futuro
Loja
As ideias que fazem futuro, no seu email Subscrever

Leonor Wicke

Energia é central para soberania europeia: integração pode poupar até 43 mil milhões por ano

by

Um novo estudo publicado pela Fundação Francisco Manuel dos Santos defende que a resposta europeia passa por aprofundar a integração dos mercados energéticos, sobretudo na eletricidade e no gás natural, para reduzir custos, reforçar a segurança de abastecimento e acelerar a transição para fontes renováveis.

As autoras, Samantha Gross, especialista em assuntos energéticos e ambientais, e Constanze Stelzenmüller, especialista em política e estratégia externa e de segurança alemã, europeia e transatlântica, garantem que uma governação e coordenação mais coesa são essenciais.

 

Energia no centro da soberania europeia

Durante anos, a discussão sobre segurança energética na União Europeia esteve centrada na dependência externa. O objetivo era garantir fornecedores fiáveis para um continente ainda dependente de combustíveis importados.

Hoje, esse quadro tornou-se mais instável. A Rússia instrumentalizou o gás após a invasão da Ucrânia, o Catar e os Estados Unidos são identificados como fornecedores com risco político crescente, e a turbulência no Médio Oriente agravou a incerteza no aprovisionamento.

Neste cenário, a integração energética deixou de ser apenas uma política económica. Passou a ser também uma estratégia de segurança, soberania e competitividade.

Mercado único da energia ainda está incompleto

O estudo recorda que Mario Draghi, ex-presidente do Banco Central Europeu e ex-primeiro-ministro italiano, colocou no relatório de 2024 sobre competitividade europeia, a energia no topo dos setores onde o mercado único precisa de aprofundamento. Também Ursula von der Leyen identificou o setor energético como uma das áreas em que o mercado único europeu permanece incompleto.

Na prática, integrar energia significa ligar melhor infraestruturas, eliminar barreiras regulatórias e permitir que eletricidade e gás circulem de forma mais eficiente entre países.

A Comissão Europeia estima que a integração atual do mercado elétrico já poupa 34 mil milhões de euros por ano aos consumidores. Uma integração mais profunda poderia elevar essa poupança para 40 a 43 mil milhões de euros anuais até 2030.

Eletricidade: renovar redes para usar melhor as renováveis

A eletricidade é apontada como o eixo central da descarbonização. Com o aumento esperado da procura e o crescimento das energias renováveis, a Europa terá de reforçar interligações para transportar energia dos locais onde é produzida de forma mais barata para os grandes centros de consumo.

O problema é que vários países ainda não cumprem a meta europeia de capacidade de interligação. França, Grécia, Itália, Países Baixos, Polónia e Espanha continuam abaixo do objetivo definido para 2020, que previa capacidade para importar ou exportar 10% da procura elétrica.

A Península Ibérica é um dos casos mais relevantes. Portugal supera a meta, mas depende de Espanha para se ligar ao resto da Europa. Espanha, por sua vez, só consegue importar ou exportar 3,6% do seu consumo elétrico, muito abaixo do objetivo europeu. O apagão ibérico de abril de 2025 não foi causado pela fraca ligação a França, mas o estudo defende que interligações mais fortes poderiam tornar estes episódios menos prováveis e mais fáceis de gerir.

Gás natural: menos Rússia, mais compras conjuntas

No gás natural, a integração europeia já vinha a avançar há duas décadas, mas ganhou urgência depois da invasão da Ucrânia. A quota de gás importado da Rússia caiu de 45% em 2021 para 19% em 2024, e a UE quer eliminar totalmente o gás russo, por gasoduto e GNL, até ao final de 2027.

O plano REPowerEU estabeleceu ainda uma redução de 15% da procura de gás face à média de 2017-2021. No início de 2025, essa redução já era de 17%.

Uma das ferramentas destacadas é a compra conjunta de gás. A iniciativa AggregateEU, lançada em 2023, agregou cerca de 100 mil milhões de metros cúbicos de oferta e procura até março de 2025, valor equivalente a quase um terço do gás consumido na UE em 2024.

Autoestradas da Energia: os projetos prioritários

A Comissão Europeia identificou oito prioridades no programa Autoestradas da Energia, pensado para superar bloqueios estruturais. Entre elas estão o reforço das ligações elétricas nos países bálticos, a melhoria das interligações entre a Península Ibérica e França, a ligação de Chipre à Europa continental, a transformação do Mar do Norte num centro de interligação offshore e a criação de corredores de hidrogénio, incluindo um eixo entre Portugal e Alemanha.

Os países bálticos são um exemplo simbólico: Estónia, Letónia e Lituânia sincronizaram-se com a rede elétrica europeia em fevereiro de 2025, cortando a dependência histórica da Rússia e da Bielorrússia.

Já o Mar do Norte surge como um dos grandes motores da nova energia europeia, devido ao potencial da eólica offshore. Nos corredores de hidrogénio, a UE estima que serão necessários 240 mil milhões de euros em redes até 2040.

O grande obstáculo é saber quem paga a integração

Apesar dos benefícios, a integração energética exige investimentos gigantescos. Só as redes elétricas europeias precisam de 1,2 biliões de euros até 2040, segundo estimativas da Comissão Europeia.

A proposta orçamental da UE para 2028-2034 aumenta o financiamento para ligações energéticas de 5,84 mil milhões para 29,9 mil milhões de euros, mas grande parte dos custos terá de ser suportada pelos utilizadores das redes.

É aqui que surge o maior desafio político: a integração pode baixar custos no conjunto da Europa, mas nem todos os países, empresas ou consumidores ganham ao mesmo tempo. Sem mecanismos de compensação e justiça na distribuição dos custos, o projeto pode enfrentar resistência social e política.

A energia como teste à unidade europeia

A integração energética europeia é apresentada como uma resposta à nova realidade geopolítica: menos dependência externa, mais renováveis, menores custos e maior resiliência. Mas o estudo alerta que este não pode ser tratado como mais um projeto tecnocrático.

Para funcionar, terá de combinar investimento, governação europeia forte e proteção dos consumidores mais expostos aos custos da transição. A energia passou a ser um teste à capacidade da Europa de transformar o mercado único num instrumento de soberania.

Agilidade sistémica: liderar na incerteza do mar aberto

by

É aqui que a inteligência emocional, individual e coletiva, deixa de ser uma competência acessória para se tornar um imperativo de gestão e liderança na criação de ambientes onde as pessoas se sintam seguras para aprender, contribuir e desafiar. 

A neuroliderança integra os conhecimentos da neurociência com a prática da liderança. Aplicar estes princípios para gerir o stress coletivo e criar segurança psicológica permite que o cérebro social das equipas opere em modo de recompensa, e não de ameaça, o que contribui para equipas mais criativas e resilientes. 

Muitos dos conflitos disfuncionais nas organizações resultam de ambiguidade e falta de clareza quanto a objetivos, papéis, responsabilidades e processos, e não de relações interpessoais. 

Uma maior consciência individual e a perceção das interdependências e do sistema organizacional, alinhadas com a empatia social, potenciam a autogestão e uma dinâmica de relacionamentos baseada em modelos de parceria mais sustentáveis com stakeholders internos e externos.  

Richard Boyatzis refere que é através de uma visão partilhada e da compaixão genuína que impulsionamos a esperança e o otimismo e criamos as condições para a colaboração e o compromisso efetivos. 

A evolução dos modelos mentais é o motor desta mudança.

O líder moderno atua como um articulador e orquestrador, abandonando o comando centralizado para promover a liderança partilhada. O foco no talento individual expande-se para o desenvolvimento de relações e de inteligência coletiva.  

Para quebrar os silos interdepartamentais e aliar gestão com agilidade, o coaching sistémico de equipas e as metodologias de ‘team of teams’ surgem como catalisadores críticos para a liderança. Estas abordagens permitem articular cultura e negócio, garantindo que as decisões estratégicas integram a visão de futuro e os valores organizacionais. 

No nosso trabalho de desenvolvimento de líderes e equipas, percebemos que as equipas que desenvolvem a colaboração com responsabilidade mútua e consciência das interdependências do ecossistema, incluindo princípios do coaching sistémico de equipas no seu desenvolvimento, estão mais preparadas para navegar a incerteza.  

No mar aberto de 2026, a força está no alinhamento em torno de um propósito comum, na abertura mental e na agilidade emocional para identificar oportunidades na complexidade.

 

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Confiança nos EUA cai na Europa: só 28% acredita na aliança, indica estudo

by

Os dados indicam que os europeus reconhecem a União Europeia como uma potência económica e referência em qualidade de vida. No entanto, apenas cerca de um terço considera a UE uma potência militar, evidenciando uma perceção de influência internacional limitada.

Perante crises como a guerra na Ucrânia ou o conflito em Gaza, os cidadãos esperam uma liderança europeia mais assertiva e alinhada com o peso económico e político do bloco.

Relação com os Estados Unidos perde força

O estudo mostra também uma mudança na perceção da relação transatlântica. Apenas 28% dos inquiridos acredita que os Estados Unidos continuarão a ser um parceiro fiável, enquanto cerca de 50% defende que a UE deve procurar novas alianças internacionais.

Ainda assim, a cooperação não é descartada:

  • 44% apoia a manutenção da relação UE-EUA, embora de forma mais pragmática;
  • As opiniões variam entre países, refletindo uma Europa mais fragmentada.

A tendência aponta para uma UE mais independente, que coopera com os EUA apenas quando há interesses comuns.

Europa olha para a Ásia e reforça estratégia comercial

No campo económico, o estudo destaca uma mudança clara nas prioridades:

  • Ásia surge como parceiro estratégico prioritário, à frente dos EUA;
  • 74% acredita que os EUA usam tarifas como instrumento de pressão;
  • 70% defende que a UE deve responder com contra-tarifas.

Ainda assim, os europeus impõem limites: não estão dispostos a abdicar de segurança alimentar ou direitos digitais em troca de preços mais baixos.

Para 80% dos inquiridos, os acordos comerciais são também instrumentos de diplomacia e influência política.

‘Europa primeiro’, mas com limites económicos

A maioria dos europeus apoia uma União Europeia mais autossuficiente, defendendo:

  • Investimento em tecnologia;
  • Segurança alimentar e energética;
  • Reforço do Mercado Único.

No entanto, o fator económico pesa. Apesar de 76% preferirem produtos europeus, apenas 50% estão dispostos a pagar mais por eles.

Os dados refletem o impacto do aumento do custo de vida nas decisões de consumo.

Solidariedade europeia condicionada pela economia

Os europeus mostram-se solidários em questões geopolíticas – 72% apoia a Dinamarca e a Gronelândia face a interesses dos EUA – mas estabelecem limites claros.

Mais de metade dos inquiridos considera que a estabilidade económica interna deve ser prioritária, sinalizando que o apoio a decisões estratégicas depende da proteção do poder de compra.

Apesar das preocupações com inflação, segurança e instabilidade global, o estudo revela um otimismo moderado: mais de metade acredita que os direitos humanos e a democracia na Europa se manterão fortes

Para Els Bruggeman, responsável de Advocacy da Euroconsumers, o estudo revela uma mudança estrutural:

«Os europeus querem mercados abertos e uma Europa capaz de se afirmar por si própria, protegendo os seus valores e qualidade de vida.» A responsável sublinha ainda que os consumidores querem ter um papel mais ativo. «Não estão a pedir à UE que se afaste do mundo, mas que lidere com confiança», garante.

«A sorte dá trabalho»: Sara Filipe apresenta podcast sobre sucesso e carreiras não lineares

by

Conduzido por Inês Gonçalves e Sara Filipe, o projeto reúne vozes de referência de diferentes setores para refletir sobre decisões difíceis, mudanças de rumo e aprendizagens que raramente fazem parte da narrativa pública.

Em entrevista à Líder, Sara Filipe explica o que esteve na origem do podcast, o que distingue este formato no ecossistema de conteúdos sobre liderança e porque é urgente desconstruir a ideia de sucesso como um percurso linear e previsível.

Ouça os episódios na Líder TV:

Shot Inspiracional – Carreiras com Lições Fortes – EP2

O que sentiam que faltava no ecossistema de conteúdos sobre liderança que vos levou a criar este podcast?

Quando a ideia de fazermos o Shot Inspiracional surgiu, estávamos em plena pandemia (2020/2021), e acontecia-nos muitas vezes estarmos a ouvir a história de vida uma determinada pessoa e sermos invadidas pela ideia de que naquele percurso tudo tinha corrido perfeitamente bem, de forma sequencial e ascendente, sem desvios e percalços pelo meio; o que até pode acontecer em alguns casos, mas não é sempre assim.

Sentíamos necessidade de ouvir histórias com que nos pudéssemos identificar, de situações reais e comuns, com as quais quem procura desenvolver-se a todos os níveis, pessoal e profissionalmente, possa verdadeiramente aprender e retirar lições para si próprio. Histórias de liderança que resistam à tendência de criar uma narrativa polida, ocultando tudo aquilo que à primeira vista possa parecer uma fragilidade a ser escondida.

O que acontece nos momentos de dúvida, nos momentos em que erramos, nos momentos de ruptura? No fundo, queríamos ir aos bastidores e perceber o lado B das histórias.

 

O que distingue esta série de outros conteúdos e histórias sobre liderança?

Diríamos que a principal diferença está na combinação entre profundidade e formato curto. Em cerca de 30 minutos, ou pouco mais de meia hora, procuramos chegar ao essencial — não tanto o ‘o que fizeram’, mas o ‘como o viveram’. Tentamos sempre partir de uma situação concreta que configura um momento mais difícil, uma ruptura na história daquela pessoa, daquele líder, para perceber como o superou.

Mais do que ouvir o convidado falar sobre o seu percurso profissional de fio a pavio, abordamos uma história de superação para descobrir como ultrapassou determinado obstáculo. Exemplos dos quais todos podemos retirar inspiração e lições que nos incentivem a prosseguirmos também os nossos objetivos.

 

Estas conversas reforçam ou desafiam a ideia tradicional de sucesso profissional?

Sem dúvida que desafiam as ideias feitas ou preconcebidas que possamos ter de sucesso. Muitas das histórias mostram que o sucesso não é linear, nem sempre é visível de fora, ou corresponde a um plano pré-definido: há mudanças de rumo, pausas, recomeços e redefinições de prioridades. E raramente um percurso de sucesso está dissociado da necessidade de superação ou de trabalho, mesmo quando nascemos ‘filho de’.

No fundo, estas conversas ajudam a desconstruir a ideia de que há um único caminho certo e mostram que o sucesso pode (e deve) ser definido de forma mais pessoal e consciente.

 

Como foi o processo de seleção dos convidados? Quais são as características que definem uma carreira com lições fortes?

São vários os critérios que temos em conta na seleção dos convidados, mas há um denominador comum a todos eles: a diversidade.

Diversidade de perfis profissionais, no sentido das funções que desempenham e do setor em que atuam. Diversidade no que ao tal momento de superação, que serve como ponto de partida para a construção da conversa, diz respeito. Diversidade de género. Diversidade geracional. E procuramos também sempre combinar perfis mais conhecidos do público, com perfis menos conhecidos.

Uma ‘carreira com lições fortes’ é aquela onde houve decisões difíceis, momentos de desconforto e aprendizagem – e onde existe disponibilidade para partilhar isso sem filtros excessivos.

 

A ideia de que cada carreira pode ‘dar um filme’ implica momentos de viragem. Que tipo de decisões ou desafios surgem com mais frequência nestas conversas?

Surgem muitos momentos de ruptura: saídas de contextos aparentemente seguros, decisões contra a expectativa externa, muitas vezes da própria família, mudanças de carreira, mudanças culturais, por exemplo quando vamos trabalhar para outro país/continente, mas também o desafio do regresso ao país de origem. Comum a praticamente todas as conversas é o desafio do equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional.

Temos também conversas em que o desafio é o próprio local ou contexto em que nascemos. O mais interessante é perceber que, muitas vezes, são esses momentos ou contextos – os mais incertos – que acabam por ser os mais transformadores.

Se tivessem de resumir numa única lição o que esta série quer deixar, qual seria?

Que não existe um caminho certo, sendo necessário redefinir os conceitos de liderança e de sucesso, entendê-los na sua verdadeira amplitude. O caminho constrói-se com coragem para decidir, capacidade para aprender com os momentos difíceis ou mais exigentes. A sorte dá mesmo muito trabalho e às vezes temos de aceitar os trade offs que as nossas escolhas implicam.

Semana de quatro dias: «trabalhar menos valoriza o trabalho», defende Pedro Gomes

by

Escrevi-lhe para explicar alguns dos benefícios económicos e empresariais da semana de quatro dias. A sua preocupação, respondeu-me, não era económica, mas filosófica. O trabalho, dizia, não pode ser visto como uma cruz ou um sacrifício. Deve ser uma realização. No fundo, o nosso valor como humanos vem do nosso trabalho. E, para ele, a redução do tempo de trabalho transmitia a ideia de que o ideal seria deixar de trabalhar ‒ o caminho para uma sociedade diletante, sem valor. 

É verdade que a nossa atividade profissional é uma importante fonte de realização, identidade e participação na sociedade. Mas Trabalho é muito mais amplo. Cuidar dos filhos, da casa ou da família, criar uma empresa, fazer voluntariado, dirigir um clube desportivo, escrever um livro, tocar guitarra numa banda, estudar para um exame, pintar um quadro ou fazer reparações em casa ‒ tudo isto é Trabalho. Alguns de nós têm a sorte de encontrar no emprego a sua paixão. Mas, para muitas pessoas, essa realização pessoal é encontrada noutras formas de Trabalho. 

O problema é que organizamos a sociedade valorizando unicamente o trabalho que decorre da atividade profissional, desvalorizando todas as restantes formas, na linguagem, na política e até nas estatísticas (por exemplo no cálculo do PIB). A semana de quatro dias não é uma tentativa de eliminar o Trabalho. Pelo contrário, é uma tentativa de o reorganizar, de o valorizar em todas as suas vertentes e de o tornar mais sustentável, num mundo em transformação marcado pelo aumento da longevidade e pela revolução da inteligência artificial. 

O aumento da esperança média de vida, combinado com a baixa fertilidade, está a criar uma pressão demográfica à qual temos dificuldade em adaptar-nos. Neste novo contexto, as carreiras podem durar 50 anos e exigem aprendizagem contínua. No entanto, a intensificação do trabalho ‒ impulsionada pela tecnologia, pela aceleração da comunicação e pela especialização ‒ criou uma pressão enorme sobre os empregos, tornado-se insustentável.

Assim, o aumento da idade da reforma ‒ que é essencial ‒ torna-se politicamente difícil, por ser tão penalizador para o trabalhador a viver no limite. O Trabalho, que nunca deveria ser um sacrifício, começa precisamente a ser vivido como tal.

Quando o sonho de muitos é trabalhar o suficiente para se reformar o mais cedo possível, vivendo do capital acumulado, é sinal de que algo precisa de mudar. 

 

A semana de trabalho de quatro dias

Trabalhar menos horas por semana na atividade profissional pode ser, paradoxalmente, uma forma de valorizar mais o Trabalho ‒ tornando-o mais produtivo, mais equilibrado e compatível com uma vida mais longa e diversificada. 

Ao mesmo tempo, a inteligência artificial está a transformar profundamente o mundo do trabalho. Não acredito na falsa promessa (algo hipócrita) de tecno-otimistas como Bill Gates, que sugerem que em breve trabalharemos apenas dois por semana, graças à inteligência artificial. Nem creio que isso seja desejável. Mas acredito que pode ser uma ferramenta poderosa para acelerar a transição para uma semana de quatro dias, ajudando-nos a encontrar um novo equilíbrio que precisamos. 

Como sublinha Daron Acemoglu, prémio Nobel de economia, o progresso tecnológico pode servir para concentrar poder numa minoria ou para melhorar as condições de vida da maioria. A forma como utilizamos essas tecnologias é uma escolha coletiva. 

Num mundo de maior longevidade, temos de repensar o valor e o uso do tempo. A semana de quatro dias não é um elogio do ócio no sentido de inatividade. A tradição filosófica da Grécia Antiga tinha outra visão. Para Aristóteles, o ócio não significava preguiça, mas a possibilidade de dedicar tempo ao pensamento, à cultura e à inovação ‒ uma condição essencial para o desenvolvimento humano. 

A semana de quatro dias não garante automaticamente esse resultado. Algumas pessoas irão simplesmente descansar mais ‒ e isso já seria positivo. Outras poderão estudar, mudar de carreira, criar uma empresa, cuidar da família ou participar mais ativamente na comunidade. O essencial é que tenham a liberdade de escolher. 

No final da nossa troca de emails, José António Saraiva escreveu: «A troca séria e civilizada de opiniões é sempre fecunda e enriquece-nos.» Dias depois, perguntou-me se eu veria inconveniente em que, num futuro texto, citasse passagens das minhas mensagens. Faltou-lhe tempo para o escrever. Escrevo-o eu agora, como homenagem a alguém que, como eu, amava o seu trabalho. 

No fim, o tempo não espera por ninguém. Cabe a cada um de nós usá-lo da melhor forma ‒ mas cabe também à sociedade criar as condições para que isso seja possível. A semana de quatro dias é uma peça essencial desse novo equilíbrio. 

 

* https://sol.iol.pt/2023/12/14/o-horror-ao-trabalho/

 

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

«O mundo pede que sejam eficientes antes de serem humanos». Mariana Teixeira desafia a repensar liderança e saúde mental

by

Trazendo ciência, experiência pessoal e reflexão social para cima do palco, a oradora colocou no centro do debate a relação entre saúde mental, métricas e liderança – três dimensões que, para as novas gerações, se tornaram indissociáveis.

Entre o espaço e a Terra: o que nos faz perder perspetiva

Começou por lançar um desafio à jovem audiência: «Há alguém que consegue ver uma conexão entre saúde mental e espaço?»

A partir daí, construiu uma narrativa em torno do chamado overview effect — a transformação profunda relatada por astronautas ao observarem a Terra do espaço. Um fenómeno frequentemente descrito como uma experiência de conexão com a humanidade, mas que, segundo sublinhou, também tem um lado menos visível.

Recordando a missão Artemis II e outras expedições ao espaço, recordou o caso do cosmonauta que, mesmo no auge da conquista humana, perdeu a vontade de olhar pela janela. E introduziu uma ideia-chave: nem o sucesso nem a distância garantem sentido.

Assista ao momento completo:

Mariana Teixeira – Lideras a tua vida ou estás em piloto automático?

 

Quando a perda de perspetiva acontece cá em baixo

«Aos 14 anos, eu também perdi a vontade de olhar pela janela. Não foi para o espaço, foi para o meu futuro», referiu Mariana. A partir daí seguiram-se quase sete anos marcados por uma depressão, numa experiência que descreve como o seu próprio overview effect, vivido na Terra.

Percebi que crescemos numa sociedade que nos ensina que é mais importante sermos produtivos do que cuidarmos do nosso bem-estar e da nossa saúde mental.

Hoje, defende, vivemos numa lógica onde tudo é quantificável. «Nunca foi tão fácil medir absolutamente tudo, mas também nunca foi tão difícil simplesmente estar.»

Este excesso de métricas não só condiciona a forma como os jovens se veem, como limita a capacidade de explorar outras dimensões da identidade.

A liderança começa fora do piloto automático

É neste ponto que a reflexão evolui para o tema da liderança. Num contexto onde o mundo exige rapidez, eficiência e performance constante, a oradora recusa respostas simplistas: «Eu não vos vou dizer que a solução é encontrar um equilíbrio, até porque eu ainda não o encontrei.»

Em vez disso, propõe uma mudança de perspetiva, sugerindo que procuremos «o que nos faria ir até ao outro lado da Lua.»

Mais do que eliminar métricas, trata-se de reposicioná-las, deixando de ser um fator de controlo para passarem a ser uma ferramenta ao serviço das decisões individuais.

O líder do futuro não é só o que vai mais longe

Para Mariana Teixeira, o conceito de liderança está a transformar-se. Já não se mede apenas pela distância percorrida ou pelos resultados alcançados. «O líder do amanhã não é só aquele que vai mais alto e mais longe. É aquele que o faz com um porquê, com propósito e sem deixar de ser humano.»

E terminou com uma provocação: «Lideras a tua vida ou estás em piloto automático?»

Tenha acesso à galeria de imagens do evento aqui.

Todos os momentos da Leadership Next Gen estão disponíveis na Líder TV e no canal 560 da NOS.