Num mercado de trabalho cada vez mais competitivo, marcado por uma maior exigência das novas gerações, as organizações deixaram de competir apenas por clientes, passaram a competir por pessoas. E essa competição faz-se cada vez menos através de fatores exclusivamente funcionais e cada vez mais através de dimensões como cultura, propósito, flexibilidade e experiência.
Neste contexto, a reputação organizacional deixou de poder ser pensada apenas a partir do exterior. Começa, de forma cada vez mais evidente, no interior das organizações. A transparência, a digitalização e a amplificação das vozes individuais transformaram os colaboradores em agentes ativos na construção da reputação de uma marca. As suas experiências e perceções circulam para além das portas da instituição, influenciando diretamente a forma como uma organização é vista enquanto empregadora e, muitas vezes, enquanto marca no seu todo.
É neste cenário que o employer branding se afirma como uma dimensão estratégica incontornável. Mais do que uma promessa, trata-se de uma experiência. Não se limita à atração de talento, mas à construção de uma proposta de valor coerente e credível ao longo de todo o ciclo de vida do colaborador na empresa — do primeiro contacto à saída da organização.
Esta evolução levanta uma questão central: quem lidera este processo?
Tradicionalmente, o employer branding tem sido associado às áreas de recursos humanos, e não está mal. São estas áreas que detêm um conhecimento profundo sobre cultura organizacional, experiência do colaborador e gestão de talento. Nos últimos anos, aliás, tem-se assistido a uma clara valorização estratégica dos recursos humanos, que deixaram de ser vistos como funções operacionais para assumirem um papel cada vez mais próximo da decisão e da definição de estratégia organizacional. No entanto, à medida que se torna evidente que a marca empregadora é, na sua essência, uma extensão da reputação, torna-se igualmente claro que este é um território de interseção. É aqui que o papel das relações públicas se torna determinante.
Se aceitarmos que os colaboradores são um dos públicos mais críticos de qualquer organização, então o trabalho das relações públicas não pode limitar-se à comunicação externa. Deve incluir a construção de relações internas baseadas em confiança.
Este profissional deixa, assim, de ser apenas um gestor da visibilidade e reputação para assumir uma função de mediação: entre identidade e perceção, entre cultura interna e narrativa externa, entre aquilo que a organização é e aquilo que comunica. Este alinhamento é hoje particularmente exigente.
Estudos recentes mostram que as novas gerações — em particular Millennials e Geração Z — valorizam dimensões que vão muito além da compensação financeira. Procuram organizações com propósito claro, culturas inclusivas, equilíbrio entre vida pessoal e profissional, oportunidades de desenvolvimento e, sobretudo, autenticidade. Existe uma maior sensibilidade à incoerência e uma menor tolerância a discursos que não correspondem à experiência real. Neste contexto, a marca empregadora já não é definida pela organização. É co-construída, e frequentemente validada, pelos próprios colaboradores. Plataformas digitais e espaços informais de partilha tornaram visível aquilo que antes permanecia interno. A incoerência entre discurso e prática deixa de ser um problema silencioso e passa a ter impacto direto na reputação institucional.
É por isso que o employer branding não pode ser tratado como uma função isolada. Exige uma abordagem integrada, onde recursos humanos e relações públicas trabalham em sinergia, articulando cultura, experiência e comunicação. Enquanto os primeiros estruturam a proposta de valor e a experiência do colaborador, os segundos ajudam a traduzi-la em narrativas consistentes, assegurando alinhamento entre o que é vivido e o que é comunicado.
Em Portugal, este caminho tem vindo a consolidar-se de forma progressiva. O employer branding ganhou espaço na agenda organizacional, surgiram novas funções e modelos híbridos entre comunicação e recursos humanos, e há uma crescente consciência de que a capacidade de atrair e reter talento depende, em grande medida, da reputação enquanto empregador. Ainda assim, persistem desafios.
Em muitas organizações, a comunicação interna, a comunicação externa e a gestão de pessoas continuam a operar de forma fragmentada. Esta separação dificulta a construção de uma marca empregadora coerente e limita o impacto das iniciativas desenvolvidas.
É precisamente neste ponto que o contributo das relações públicas pode fazer a diferença. Ao assumir uma visão integrada da comunicação e ao posicionar-se como função de ligação dentro da organização, o profissional de relações públicas tem a capacidade de quebrar barreiras e promover uma abordagem mais consistente e alinhada. No fundo, trata-se de reconhecer uma ideia simples: a reputação não se constrói apenas com aquilo que a organização diz, mas com aquilo que as pessoas vivem. Os colaboradores de uma instituição devem, sempre, ser os principais embaixadores das marcas e quando tal não acontece, é sinal de alarme.
O employer branding não é, por isso, apenas uma ferramenta de atração. É um reflexo da identidade organizacional. Quando essa identidade é clara, coerente e partilhada, a reputação torna-se uma consequência natural. Quando não é, nenhuma estratégia de comunicação consegue compensar essa ausência. Talvez por isso o verdadeiro desafio das organizações contemporâneas não seja apenas comunicar melhor para fora, mas compreender – e construir – melhor aquilo que acontece dentro. Porque é aí que a reputação, de facto, começa.
