Leonor Wicke

Em dias de transformação acelerada, o papel da comunicação interna nunca foi tão decisivo. Num mundo marcado por desinformação, crises reputacionais e disrupção tecnológica, os líderes de comunicação procuram demonstrar como o seu trabalho é essencial para manter as organizações coesas e orientadas.

Mas há um obstáculo crescente: provar o retorno do investimento (ROI) neste setor tornou-se uma tarefa quase impossível — sobretudo à medida que a inteligência artificial (IA) ganha espaço nas operações corporativas.

A dificuldade em provar impacto

Um novo estudo da Korn Ferry, baseado em 5.000 profissionais de comunicação interna, revela dados preocupantes: nove em cada dez admitem ter dificuldade em demonstrar o impacto do seu trabalho junto das lideranças, e apenas 40% afirmam que os seus diretores «compreendem muito bem» o valor estratégico da comunicação.

Apesar de muitas empresas terem aumentado o orçamento e o peso da comunicação nos últimos anos, continua a faltar um modelo eficaz de medição. «Todos os anos, peço uma calculadora de ROI para a comunicação, e ainda ninguém ma deu», ironiza Tamara Rodman, Senior Client Partner na Korn Ferry.

O problema é estrutural: é mais difícil quantificar cultura, envolvimento e retenção de talento do que medir vendas ou lucros. Enquanto departamentos financeiros ou comerciais exibem relatórios de resultados, a comunicação depende de inquéritos de clima, feedback de gestores e testemunhos de colaboradores — métricas que raramente convencem os conselhos de administração.

«Os indicadores típicos da comunicação interna soam a algo morno e pouco entusiasmante para a direção», explica Peter McDermott, líder de Corporate Affairs na Korn Ferry América do Norte.

IA e a pressão sobre o ROI humano

Com a ascensão da IA, a pressão sobre as funções humanas cresce. Departamentos como recursos humanos, marketing ou jurídico enfrentam agora o mesmo desafio: justificar o seu valor em comparação com sistemas automatizados e mais baratos. «Em tempos de incerteza económica, se não consegue ligar desempenho a resultados concretos, o seu cargo pode ficar em risco», alerta Kim Waller, especialista em estratégia organizacional e diversidade na Korn Ferry.

Contudo, McDermott lembra que a comunicação eficaz também poupa dinheiro. Reduz a rotatividade, aumenta o envolvimento e evita erros dispendiosos. «Substituir um colaborador pode custar entre três a cinco vezes mais do que retê-lo», explica. O mesmo se aplica à cibersegurança: campanhas internas que motivam os colaboradores a cumprir formações obrigatórias evitam erros que «custam milhares de milhões e danificam a reputação».

Falta de dados, falta de visibilidade

Um dos maiores entraves à valorização da comunicação interna é a falta de integração com dados e análises de desempenho. Ao contrário do marketing, que rapidamente adotou ferramentas analíticas, muitos comunicadores continuam a depender de meios tradicionais. Segundo o estudo, um quinto ainda recorre a cartazes e boletins impressos, e 63% privilegiam o e-mail como canal principal. «Não se pode medir quantas pessoas leram um cartaz na sala de descanso», comenta McDermott.

Para Richard Marshall, diretor global do Corporate Affairs Center of Expertise da Korn Ferry, a resposta pode estar nos indicadores financeiros e reputacionais, como a cotação em bolsa — que reflete a perceção dos investidores sobre talento, cultura e desempenho. «Num contexto de permacrise, a comunicação interna é o campo de batalha onde se conquistam os corações e as mentes das equipas», resume Marshall.

Mais do que comunicar: inspirar confiança

Em plena era digital, a comunicação interna é muito mais do que transmitir mensagens — é o elo entre cultura, estratégia e propósito. Num ambiente onde a IA automatiza tarefas e gera conteúdos em segundos, o verdadeiro valor humano está em inspirar confiança, gerar empatia e criar sentido de pertença.

Medir isso continua a ser um desafio. Mas é também o que distingue as empresas que prosperam daquelas que apenas comunicam.

Nos últimos anos, a economia global tem-se transformado rapidamente, fruto de uma digitalização acelerada pela inteligência artificial, das constantes tensões geopolíticas e de um mercado laboral cada vez mais competitivo.

Este contexto exerce uma pressão crescente sobre as margens de rentabilidade, o que torna a eficiência uma prioridade estratégica para as empresas portuguesas. De acordo com dados recentes do Banco de Portugal, a margem do EBITDA em percentagem de volume de negócios recuou para 13,4% em 2024, um reflexo direto dos desafios de gestão num cenário marcado pela inflação persistente e por uma maior despesa com contratação de colaboradores.

As áreas-chave que podem mudar tudo

A ERA Group, consultora especializada em otimização de custos e processos, identifica três áreas onde uma gestão mais inteligente de custos é fundamental para aumentar a eficiência e competitividade das empresas portuguesas, bem como promover a criação de valor sustentável a longo prazo.

«As empresas portuguesas têm vindo a aperfeiçoar a forma como encaram a gestão de custos, porém ainda existe um enorme potencial por explorar. O desafio de implementar uma gestão mais integrada não está apenas em cortar despesas, mas em reavaliar processos e estratégias de procurement à luz da inovação e sustentabilidade. Os líderes que conseguem alinhar eficiência financeira com inovação e práticas sustentáveis não só fortalecem a resiliência das suas organizações, como também criam valor a longo prazo e crescem de forma eficiente e competitiva», afirma João Costa, country manager da ERA Group.

1. Operações logísticas 

A logística e o transporte continuam a ser uma das maiores fontes de despesa e desperdício nas empresas. Para além do seu peso económico, este setor é, segundo dados da OCDE, responsável por mais de 20% das emissões globais de CO2, representando, por isso, uma parte central para a sustentabilidade empresarial.

Uma gestão integrada de transportes e frotas, combinada com a revisão de contratos com fornecedores, a consolidação de rotas e o uso de tecnologias de monitorização em tempo real, pode desbloquear poupanças na ordem dos 30%.

Mais do que reduzir custos, otimizar as operações logísticas contribui para melhorar a eficiência energética, reduzir a pegada de carbono e reforçar a competitividade num mercado cada vez mais exigente.

2. Energia e embalagens 

Com os preços da energia voláteis e a descarbonização a tornar-se crucial para a resiliência das empresas, equilibrar custos e sustentabilidade tornou-se um desafio central. Investir em eficiência energética, otimizar contratos de fornecimento e integrar energias renováveis permite reduzir consumos e custos, ao mesmo tempo que aumenta a previsibilidade orçamental. Rever a cadeia de abastecimento, especialmente nas áreas de embalagem e energia, ajuda a eliminar ineficiências e a reduzir impactos ambientais.

Auditorias e renegociações de contratos no setor energético podem gerar poupanças médias entre 15% e 25%, enquanto a otimização do design e da origem das embalagens contribui para reduzir custos logísticos e a pegada ambiental. Contar com uma perspetiva externa especializada permite identificar oportunidades de poupança, desafiar práticas estabelecidas e reforçar a resiliência operacional.

3. Digitalização

A digitalização é, atualmente, o maior motor de eficiência empresarial. Ferramentas como inteligência artificial (IA), análise preditiva de dados e cloud computing estão a transformar a forma como as empresas gerem os seus recursos, de forma a identificar ineficiências e antecipar riscos antes que estes se traduzam em custos.

Estas tecnologias, além de acelerarem a inovação e facilitarem a colaboração entre departamentos, contribuem para fortalecer a competitividade e sustentabilidade das empresas num mercado cada vez mais digital.

Estas áreas são fundamentais para garantir uma gestão empresarial mais eficiente, sustentável e preparada para os desafios futuros. Ao apostar na otimização de custos, na inovação tecnológica e na integração de práticas mais sustentáveis, as empresas constroem bases sólidas para um crescimento equilibrado e duradouro.

Durante décadas, as empresas operaram segundo um modelo baseado em padronização, especialização e controlo. Esta mentalidade ajudou as empresas a criar e entregar produtos com eficiência inabalável. E, em alguns casos, ainda faz sentido.

Mas os tempos mudaram, e as empresas que querem ser bem sucedidas também. E esse sucesso depende de adaptar-se e descobrir, de construir verdadeiras relações de confiança com clientes, colaboradores e o meio envolvente. As pessoas já não querem ser geridas, querem ser inspiradas.

A Harvard Business Review falou com CEO’s e diretores executivos de centenas de empresas e verificou que a norma é uma mentalidade rígida e desatualizada. Destaca, por isso, como as empresas podem – e devem – mudar, personificando nada mais, nada menos do que um polvo.

O fim da máquina previsível

As Organizações Polvo são inspiradas no animal marinho, capaz de agir com inteligência distribuída por cada um dos seus tentáculos, que pensam e atuam de forma independente, mas sempre em perfeita coordenação com o todo. É uma metáfora poderosa para empresas que pretendem prosperar em ambientes complexos, onde a mudança é constante e o controlo absoluto se torna impossível.

No passado, as estruturas hierárquicas e os processos rígidos funcionavam bem num ambiente considerado complicado, como um motor de avião: complexo, mas previsível, em que cada peça tem um lugar e cada falha uma solução.

Hoje, vivemos num ecossistema “complexo”, mais próximo do oceano onde habita o polvo: um pequeno movimento pode gerar efeitos imprevisíveis a quilómetros de distância. Neste novo contexto, o sucesso não depende de controlar, mas de aprender e adaptar.

Nas organizações tradicionais, as reuniões são palcos de consumo de informação: apresentações extensas, perguntas protocolares, decisões adiadas. Já nas Organizações Polvo a regra é outra: as ideias emergem do diálogo, das perguntas difíceis, da interação entre diferentes níveis hierárquicos. O mesmo se aplica ao serviço ao cliente — onde o agente deixa de seguir um guião para se tornar dono do problema, ouvindo, criando soluções personalizadas e até melhorando o próprio sistema.

Da transformação à mentalidade

Transformar uma empresa não passa apenas por criar novos departamentos ou adotar novas tecnologias. É, sobretudo, mudar a forma como as pessoas pensam e se comportam. As Organizações Polvo fazem-no a partir de três pilares centrais: envolver as pessoas nas mudanças, integrar aprendizagem e impacto no dia a dia, e simplificar para libertar energia. A verdadeira inovação não nasce de novos processos, mas da eliminação do que já não serve.

A jornada, contudo, não é linear. Em grandes empresas, podem coexistir partes que funcionam como polvos — ágeis, colaborativas — e outras ainda presas à lógica mecânica. O primeiro passo é identificar os chamados antipadrões — comportamentos automáticos que limitam a clareza, minam o sentido de propriedade e sufocam a curiosidade. Sem curiosidade, as organizações paralisam: otimizam o que já sabem, mas deixam de ver o que vem a seguir.

Organizações que aprendem

As Organizações Polvo são, no fundo, empresas que aprendem. Ao invés de impor soluções de cima, testam hipóteses, experimentam, erram, ajustam e aprendem novamente. Cada erro é tratado como dado, não como falha. Essa cultura de aprendizagem contínua, ancorada na escuta e na confiança, transforma equipas em laboratórios vivos de inovação.

Os resultados são tangíveis. Estudos mostram que as empresas obcecadas pelo cliente têm três vezes mais probabilidade de liderar o seu setor e registam margens de rentabilidade superiores em cerca de 23% às suas concorrentes tradicionais. As que cultivam empatia e curiosidade são também as que retêm melhor talento e se adaptam mais depressa às disrupções tecnológicas.

O futuro é fluido

Ser uma Organização Polvo não é seguir um manual, mas adotar uma nova forma de estar. Significa substituir o comando pela confiança, o plano pela aprendizagem e o controlo pela colaboração. O futuro das empresas não pertence às mais fortes nem às mais rápidas — pertence às que melhor se adaptam.

No fim, como o polvo no seu habitat natural, estas organizações movem-se com inteligência distribuída e propósito comum. São sistemas vivos que sentem, aprendem e agem. E é precisamente essa fluidez — humana, criativa e consciente — que poderá definir a liderança do século XXI.