Leonor Wicke

Caro CEO do Futuro, 

Escrevo-te com um entrelaçado de experiência primária, profissional e acima de tudo de vida. 

Nasci em 1981, em Campo Maior, onde a tecnologia chegava devagar e a vida avançava no ritmo da terra. Crescer no Alentejo interior ensinou‑me algo que nenhuma das escolas de gestão por onde passei superou. Ser consciente da paciência e visão de quem semeia antes de ver, e a responsabilidade de cuidar antes de colher. O Alentejo dos anos 80 era uma metáfora perfeita para gestão e liderança. Poucos recursos, muito engenho e a consciência de que o futuro só acontece quando alguém o prepara com sonhos e valores. 

Ao longo das últimas quatro décadas, vi a gestão transformar‑se tantas vezes quanto o próprio país e mundo. Passámos da liderança hierárquica para a colaborativa, da intuição para os dados, do controlo para a autonomia. E, sobretudo nos últimos anos, testemunhei o que significa liderar num mundo em que a tecnologia deixou de ser suporte e passou a ser uma força motriz. Como Managing Director da Claranet Portugal num setor tecnológico e inovador, aprendi que a liderança moderna exige respeito coletivo, humildade para aprender, coragem para decidir e clareza para transformar – com paciência e visão. 

Em 2045, ano em que termino o meu percurso profissional e tu passas a liderar, acredito que o papel de um CEO será radicalmente diferente – mas não mais simples. A inteligência artificial, de forma ampla, está omnipresente, mas não omnisciente. Lideras pessoas, máquinas e agentes, num enlace profundo, mas não absoluto. O mundo será mais rápido, mais imprevisível e mais interdependente do que qualquer geração anterior imaginou. Os mais novos não sabem o que é o mundo analógico. 

Por isso, deixo‑te esta mensagem curta. Não confundas tecnologia com destino. A inovação será a tua maior vantagem, mas também o teu maior risco. Liderar será equilibrar velocidade com ética, eficiência com humanidade, dados com razão e consciência. Rodeia‑te de pessoas que te contradigam com rigor e que te desafiem com integridade. Cria culturas onde errar cedo é melhor do que falhar tarde. E lembra‑te de que a tua organização não será medida apenas pelo que constrói, mas também pelo que protege – pessoas, confiança e propósito não são substituíveis por nenhuma doutrina, seja AI, blockchain ou quantum. 

Que continues a semear, mesmo quando não vês ainda o campo florescer. É assim que o Alentejo me ensinou a pensar o futuro – e é assim que te desejo que o conduzas. Termino com reticências, deixando tudo em aberto para ti… 

Leia aqui todas as Cartas ao CEO do Futuro:

Elsa Carvalho: «o futuro não precisará tanto de líderes brilhantes quanto de líderes lúcidos»

Susana Coerver: «Uma organização pode crescer e, ao mesmo tempo, empobrecer as pessoas que a constroem»

Joana Garoupa: «Nunca foi preciso esconder o apelido para caber no mundo»

Anos a colaborar com empresas portuguesas de diversas dimensões revelaram-me uma situação mista: muitas cumprem a lei, garantindo o mínimo de 40 horas anuais de formação contínua por trabalhador, mas para algumas entidades patronais é mais ‘para inglês ver’, se me permitem a expressão!

O que existe atualmente em Portugal é um paradoxo. Nunca se falou tanto de upskilling, reskilling, academias corporativas, aprendizagem contínua, liderança adaptativa ou competências adaptadas ao novo futuro criado pela IA. Nunca houve tanta oferta formativa, plataformas digitais de aprendizagem e tecnologia ao serviço do conhecimento. E, no entanto, em demasiadas organizações, continuam a pairar perguntas desconfortáveis. A formação profissional está a ser encarada como uma obrigatoriedade ou como um investimento que contribui para o bem dos colaboradores e a produtividade nacional? Estamos a desenvolver pessoas ou apenas a organizar formação? A diferença é enorme.

Organizar formação é simples: escolhe-se um tema, agenda-se uma sessão, recolhem-se presenças, distribuem-se certificados, mede-se satisfação, fecha-se o processo. Desenvolver pessoas é outra coisa, pois exige das empresas uma análise profunda das competências necessárias para o bom desempenho da função versus as competências demonstradas. E mais: exige do funcionário a mudança comportamental, a aplicação prática. Uma é atividade. A outra é transformação. E em Portugal continuamos a confundir uma com a outra.

Segundo o Relatório Anual da Formação Contínua 2023 do Gabinete de Estratégia e Planeamento, o mais recente a que há acesso, cerca de 1,3 milhões de trabalhadores participaram em formação, com um investimento declarado de 425,7 milhões de euros. Foram ministradas 46,3 milhões de horas de formação, com uma média de 34,2 horas por trabalhador abrangido. São números significativos que merecem reconhecimento, mas também exigem uma leitura crítica. A lei portuguesa prevê as 40 horas anuais de formação e a média declarada ficou abaixo disso.

Se acreditamos que as pessoas são importantes para o desenvolvimento de um negócio, então é lógico que temos que encarar a formação como um investimento estratégico! Não conheço nenhuma organização que declara que não valorize as pessoas.

Mas como medir o impacto da formação sobre o comportamento dos formandos e os benefícios para a entidade empregadora? Há uma frase célebre em inglês: You get what you measure. Considero o Modelo de Kirkpatrick a forma mais pragmática de medir a eficácia da formação. Resumidamente, os níveis 1 (reação) e 2 (aprendizagem) focam-se na reação imediata e na aquisição de conhecimentos, algo fácil de medir via questionários. O nível 3 (mudança de comportamento) é tipicamente observado e avaliado pela chefia direta, colegas e/ou equipa. É um processo difícil de implementar e tendencialmente subjectivo. Já o nível 4 (resultado e impacto no negócio/serviço) pode ser influenciado por outros factores, como o mercado, a concorrência, a conjuntura económica, etc.

Obviamente, os níveis 3 e 4 são fundamentais para medir a eficácia da formação. Queremos motivar uma mudança nas pessoas, quebrar hábitos ou vícios anteriores e começar a praticar novas rotinas em linha com os processos, ferramentas e competências exigidas pela organização, que por sua vez impactam o negócio.

Fácil de escrever, mas não tão fácil de implementar. Quantas vezes a Administração pergunta ao DRH qual o ROI sobre o investimento em formação? Esta questão não tem resposta. Neste mundo ofuscado pela gestão por objetivos (tipicamente de curto termo) é impossível calcular qual é a contribuição da formação para o alcance de um certo resultado. O número de acidentes na fábrica baixou devido à formação, porque houve uma maior atenção por parte do supervisor, ou porque uma inspeção recente fez com que todos os colaboradores ficassem mais atentos?

Portanto proponho olhar para isto de forma diferente: se os níveis 1 e 2 do Modelo de Kirkpatrick focam no ‘saber’ e no ‘saber fazer’, então o que falta medir é o ‘fazer-fazer’: a capacidade de o formando implementar no seu dia-a-dia. E só há uma forma de se avaliar isso: via observação e feedback objetivo ‘on job’, que deve ser da responsabilidade da chefia direta.

Dou o exemplo concreto de um cliente meu que implementa este processo com rigor. Tem fábrica, serviços administrativos, marketing e força de vendas. Realiza uma média de 40 horas de formação formal por empregado por ano, mas o dobro das horas de ‘treino on job’. As chefias têm em média oito empregados na equipa e passam o equivalente a um dia por mês com cada elemento, a observar e a analisar o trabalho, a dar feedback sobre comportamento e competências demonstrados. O CEO faz este processo com a Administração, a Administração com a Direção, a Direção com as chefias intermédias e as chefias com os empregados. Na reunião mensal da Administração, o primeiro ponto na agenda são os dias dedicados ao ‘treino on job’. Os resultados são extraordinários. Além de ter recebido a distinção Great Place to Work três vezes consecutivas, ganhou quota três anos seguidos e… Tem uma equipa motivadíssima.

Este é um exemplo de uma empresa que reconhece que a formação (e treino) é um verdadeiro investimento estratégico. E começa no topo da organização. Outro exemplo é o call center. Os operadores são constantemente observados pelos supervisores, não só para corrigir, mas para ajudar a melhorar a comunicação com o cliente. Como consequência, prestam um melhor serviço via implementação de ‘treino on job’.

Quase todas as empresas em Portugal já fizeram pelo menos um programa de formação em liderança e gestão de equipas. Mas será que essas formações resultam numa verdadeira diferença na forma como as chefias gerem e motivam colaboradores? O problema é que sabemos o que fazer, mas quando chegamos à realidade de implementar é mesmo difícil! Exige competências apuradas de observação, escuta, capacidade de fazer as perguntas certas, técnicas de feedback motivantes, consistência na comunicação, paciência, etc. E com a falta de tempo e a pressão dos objetivos mensais, isto fica pelo caminho.

Por isto é urgente repensar a formação. A começar por alterar a unidade de medida: passar de horas para resultados. Que se faça menos formação formal e mais treino, que se transformem as chefias em verdadeiros treinadores e experts em coaching on job e feedback. Deve-se ligar a formação à estratégia: se não mexe num KPI relevante, provavelmente não é prioritária. E medir? Sim, 90 dias depois. O verdadeiro teste é este: o que mudou on job?

Portugal precisa de mais produtividade e inovação, melhores líderes e maior competitividade. Nada disto acontecerá sem aprendizagem, mas a aprendizagem verdadeira só nasce quando alguém aprende algo, aplica melhor, produz mais valor e eleva a organização. Aprender só aporta benefício quando muda comportamento e melhora resultados. Tudo o resto é entretenimento corporativo caro.

A maioria das empresas portuguesas nunca estruturou verdadeiramente um canal de denúncia. Isto não resulta de desinteresse ou negligência, mas sim, em grande medida, da própria configuração do nosso tecido empresarial. Durante anos, o whistleblowing foi visto como um tema distante, associado a grandes organizações ou a multinacionais, e não como uma necessidade transversal. Mas essa perceção deixou de fazer sentido.

Hoje, o whistleblowing deixou de ser uma questão de dimensão e passou a ser uma questão de risco. É precisamente neste ponto que surge um segundo equívoco, talvez ainda mais relevante, que é a ideia de que cumprir a lei resolve o problema.

Com a entrada em vigor da Lei n.º 93/2021 e do Regime Geral da Prevenção da Corrupção, muitas organizações deram passos importantes, o que é positivo. Criaram-se emails, publicaram-se páginas institucionais e aprovaram-se políticas internas. Em muitos casos, instalou-se a perceção de que o tema estava tratado.

Mas não está. Um canal de denúncia não nasce quando se cria um endereço de email – que aliás não cumpre os requisitos legais. Um verdadeiro sistema completo de Compliance de Denúncias nasce quando existe um sistema capaz de receber, analisar, decidir e acompanhar. Um sistema que protege quem denuncia, que cumpre prazos, que garante confidencialidade, que assegura rastreabilidade e que, acima de tudo, transforma informação em decisão substancial para os denunciantes, para a organização e para o denunciado.

Quando esse sistema não existe, o que encontramos não é um canal de denúncia, mas apenas uma aparência de cumprimento normativo. E é aqui que importa clarificar um ponto essencial. O problema não é só da solução tecnológica – que deve ser robusta do ponto de vista legal, é estrutural, do modo de funcionamento da organização.

Existe uma tendência para procurar soluções rápidas, o que é importante, porém a tecnologia é apenas uma parte da equação, temos de desenhar e ter a coragem de implementar Soluções Completas, Whistleblowing Channels.

O que verdadeiramente define se um Whistleblowing Channel funciona é o seu desenho. Quem recebe a denúncia, quem a analisa, com que critérios, com que independência, com que garantias e com que capacidade de resposta. É este conjunto de decisões que determina a eficácia do sistema. Sem esse desenho, qualquer ferramenta falha. E quando falha, o impacto não é neutro.

Uma organização sem um canal de denúncia eficaz não é apenas menos conforme, é mais vulnerável. Fica sem um mecanismo interno que permita detetar comportamentos desviantes, irregularidades, conflitos de interesse, situações de assédio ou falhas de controlo e quando esse mecanismo não existe, ou não é credível, o risco não desaparece. Apenas se desloca.

O Risco de Denúncias que não podem ser devidamente formuladas e acompanhadas saírem da organização e chegarem ao regulador, à autoridade, ao tribunal ou à opinião pública é grande e passa a ser um Risco Reputacional.

Por isso, o canal de denúncia não deve ser visto como um instrumento defensivo, antes como, um mecanismo de antecipação, sendo que muitas vezes, representa a última oportunidade que a organização tem para conhecer um problema concreto ou múltiplos a tempo de agir.

Um canal sem independência não é utilizado. Um canal sem confidencialidade não gera confiança. Um canal sem critérios de triagem conduz a decisões erradas. Um canal sem prazos perde credibilidade. Um canal sem reporte não produz conhecimento útil. Nestes casos, o canal existe, mas não protege. Em algumas situações, pode até agravar o risco, porque cria uma sensação de controlo que, na prática, não existe. Entretanto, o contexto mudou.

Assim, impõe-se ter um sistema que integra enquadramento jurídico, governação do processo, independência, confidencialidade, rastreabilidade e capacidade de reporte, um sistema que funciona de forma consistente, previsível e segura e, acima de tudo, um sistema que gere confiança. Confiança de quem denuncia, de que será protegido. Confiança de quem decide, de que tem informação fiável. Confiança da organização, de que consegue antecipar riscos.

A oportunidade de deixar de olhar para o whistleblowing como um requisito legal e passar a tratá-lo como aquilo que realmente é, uma peça central da arquitetura de confiança de qualquer organização.

Porque, no fim, a diferença não está em ter um canal, está em ter um sistema que funcione, sobretudo quando mais importa. Receber atempadamente as denúncias, ir tratando seriamente dos temas e prevenindo Danos Reputacionais Futuros. Antes de serem gritantes!