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Marcelo Teixeira

Quem lidera quando o líder sai? A saída que ninguém quis (ou soube) antecipar

29 Abril, 2026 by Marcelo Teixeira

Arrumou o gabinete, reuniu a equipa, comunicou a decisão e saiu. No dia seguinte, já não estava. A questão deixou de ser pessoal. Tornou-se estratégica. 

 Quando um líder forte sai, o impacto é sistémico 

A sucessão é sempre exigente. Mas é particularmente delicada quando o líder é forte, competente e reconhecido no mercado. Um CEO sólido é mais do que um gestor. É uma referência interna, um fator de alinhamento executivo e um sinal externo de estabilidade. É parte da narrativa que sustenta a confiança de clientes, investidores e parceiros. Quando essa referência desaparece, a organização entra num período inevitável de recalibração – mesmo que o sucessor seja talentoso (o que nem sempre acontece). 

Quem entra herda expectativas elevadas, comparações permanentes e uma curva de aprendizagem que o mercado raramente tolera. Precisa de tempo para compreender dinâmicas internas, consolidar autoridade e afirmar visão. E tempo, no contexto empresarial, traduz se em custo, volatilidade e exposição estratégica. Não se trata apenas de substituir uma pessoa. Trata-se de preservar confiança, reputação e valor. 

 

Sucessão é capital estratégico 

Planeamento sucessório não é um exercício formal nem um plano de contingência. É uma decisão de capital estratégico com impacto direto na sustentabilidade da organização. Tal como se avaliam investimentos relevantes ou aquisições, a sucessão exige visão de longo prazo, critérios claros e alinhamento entre gestão e acionistas. Implica mapear talento, antecipar competências críticas para o próximo ciclo e reconhecer que desempenho atual não garante adequação futura. A liderança é transitória. A responsabilidade de assegurar continuidade não é. Boards maduros discutem sucessão quando o contexto é estável; não quando a pressão encurta horizontes e reduz margem de escolha. 

 

A pergunta que distingue organizações resilientes 

No contexto do Executive Search, o trabalho começa antes de existir uma vaga. Começa na reflexão sobre que liderança será necessária no próximo capítulo e em como preparar transições que minimizem fricção e preservem confiança. 

Porque quando o líder sai não se testa apenas o sucessor. Testa-se a maturidade estratégica da organização. E a pergunta essencial mantém-se: existe continuidade preparada – ou apenas sucessão improvisada? 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Também integra o espaço branded content da Líder e foi produzido em parceria com a Pedro Branco & Partners

Arquivado em:Líder Corner, Notícias

IRS: 6 situações de vida que podem mudar o valor do seu imposto

29 Abril, 2026 by Marcelo Teixeira

Casamento, filhos, compra de casa ou mudança de trabalho são apenas alguns exemplos de situações que têm impacto direto na declaração. Conheça algumas das situações mais comuns que podem fazer diferença no IRS.

Casamento ou união de facto

Quando duas pessoas se casam ou vivem em união de facto há mais de dois anos, passam a poder entregar o IRS em conjunto ou separadamente.

A declaração conjunta pode ser vantajosa quando:

  • um dos membros do casal tem rendimentos mais baixos
  • existe grande diferença salarial entre ambos

Isto acontece porque o rendimento total é dividido por dois para determinar a taxa de imposto, podendo reduzir a tributação. Por isso, antes de submeter a declaração, é aconselhável fazer simulações nas duas opções.

Nascimento ou adoção de filhos

O nascimento de um filho pode aumentar as deduções à coleta, reduzindo o imposto a pagar.

Os contribuintes podem beneficiar de:

  • deduções por dependente
  • despesas de educação
  • despesas de saúde
  • despesas gerais familiares

Além disso, famílias com três ou mais filhos podem ter deduções adicionais.

Compra de casa ou pagamento de renda

Quem compra casa ou paga renda pode também ter impacto no IRS.

Alguns exemplos:

  • rendas de habitação permanente podem ser deduzidas no IRS
  • contratos registados nas Finanças permitem deduções até determinados limites

No caso de crédito habitação, os benefícios são hoje mais limitados, mas ainda existem em alguns contratos mais antigos.

Mudança de emprego ou ter mais do que um trabalho

Ter dois empregos no mesmo ano ou combinar salário com recibos verdes pode alterar o imposto final.

Isto acontece porque:

  • as retenções na fonte podem ser diferentes
  • o rendimento total pode colocar o contribuinte num escalão de IRS mais elevado

Nestas situações, muitas pessoas acabam por pagar imposto adicional na liquidação final.

Início de atividade como trabalhador independente

Quem começa a trabalhar a recibos verdes precisa normalmente de entregar anexos adicionais na declaração.

Além disso, é necessário declarar:

  • rendimentos da atividade independente
  • despesas associadas (dependendo do regime fiscal)

Esta mudança pode alterar significativamente o cálculo do IRS.

Divórcio ou separação

Quando um casal se separa, a forma de declarar os rendimentos também muda.

Alguns fatores a considerar incluem:

  • guarda dos filhos
  • pensões de alimentos
  • repartição das despesas dos dependentes

Estes elementos podem influenciar as deduções e o valor final do imposto.

 A reter

Mudanças importantes na vida pessoal ou profissional podem ter impacto direto na declaração de IRS.

Por isso, antes de entregar a declaração, é importante verificar se alguma destas situações ocorreu durante o ano, garantindo que todos os benefícios fiscais e deduções são corretamente aplicados.

Fazer uma simulação no Portal das Finanças pode ajudar a perceber qual a opção mais vantajosa e evitar surpresas no valor final do imposto.

Arquivado em:Finanças, Nacional, Notícias

Tânia Ferreira Osório eleita para o Conselho de Administração da Meritas

28 Abril, 2026 by Marcelo Teixeira

Segundo anunciou o escritório lisboeta, a eleição ocorreu entre mais de 9.200 advogados que integram a rede da Meritas. Tânia Ferreira Osório assumirá um mandato de três anos, juntamente com outros seis advogados provenientes de diferentes países.

A presidente da Meritas, Sona Pancholy, destacou a experiência e o percurso da advogada portuguesa na organização. «Tânia é uma líder comprovada na pbbr e tem vindo a desenvolver soluções para clientes em Lisboa, aproveitando o alcance global da Meritas», afirmou. Segundo a responsável, a qualidade constitui um elemento central da liderança da aliança e a nova administradora reflete esses padrões.

De acordo com Pancholy, no conselho de administração Tânia Ferreira Osório contribuirá para impulsionar o crescimento e a inovação da rede internacional de sociedades de advogados, procurando responder às expectativas dos clientes.

Com participação ativa na Meritas, a advogada integra atualmente o European Leadership Group da organização. No novo cargo, terá responsabilidades em áreas como planeamento estratégico, recrutamento e desenvolvimento de membros e gestão dos padrões de qualidade que caracterizam a rede internacional.

Arquivado em:Notícias, Pessoas

Um buraco na Terra: tempestades, calor e um mundo fora de medida

28 Abril, 2026 by Marcelo Teixeira

Do outro lado do mundo, no Japão, os meteorologistas já precisaram de inventar uma nova palavra para explicar o calor extremo que se repete todos os verões: ‘kokushobi’, algo como calor brutal. Dias seguidos acima dos 35 graus, cidades onde o asfalto parece respirar fogo e hospitais a receber pessoas desidratadas antes mesmo do meio-dia.

Entre estes dois extremos, a água que destrói e o calor que sufoca, desenha-se um padrão que já não parece episódico, mas contínuo. Um sistema climático em que a exceção se aproxima cada vez mais da regra.

 

Portugal sob pressão: as tempestades do início do ano

As tempestades que atingiram Portugal deixaram um rasto de destruição disperso mas consistente. Em vários distritos do continente, registaram-se inundações súbitas, derrocadas de encostas, estradas cortadas e falhas prolongadas de energia. Houve quem tivesse perdido a vida, e outros ainda não a viram devolvida. O padrão repetiu-se: precipitação intensa num curto espaço de tempo, seguida de saturação dos solos e incapacidade de resposta das infraestruturas locais.

No norte e centro do país, os impactos foram particularmente visíveis no território rural. Pequenas vias ficaram intransitáveis, estruturas agrícolas foram danificadas e várias explorações reportaram perdas significativas de produção. Em algumas zonas, os danos não resultaram apenas da intensidade da chuva, mas da repetição de episódios num intervalo curto, sem tempo de recuperação entre eventos.

As autoridades de proteção civil alertaram para a acumulação de ocorrências associadas a depressões sucessivas, sublinhando que a vulnerabilidade não está apenas na força de cada tempestade, mas na sequência contínua de fenómenos extremos. Este encadeamento tem vindo a aumentar a pressão sobre municípios com menos recursos técnicos e financeiros.

Como alertou o Secretário-Geral da ONU, António Guterres, a crise climática é «um código vermelho para a humanidade», num cenário em que os fenómenos extremos deixam de ser exceção e passam a padrão.

 

Calor extremo: o caso do Japão e a normalização do limite

Enquanto a Europa ocidental enfrentou precipitação extrema, outras regiões já estão a lidar com o extremo oposto. No Japão, os últimos verões têm sido marcados por ondas de calor persistentes e temperaturas acima dos limites históricos, com impacto direto na saúde pública e na organização urbana.

O fenómeno levou as autoridades meteorológicas a reforçarem a comunicação de risco e a introduzirem terminologia específica para episódios de calor extremo prolongado: ‘kokushobi’. Em várias cidades, a combinação de humidade elevada e temperaturas elevadas tem resultado em alertas recorrentes para risco de insolação e colapso físico.

A repetição destes episódios está a alterar a forma como o país gere o verão: horários de trabalho ajustados, restrições em eventos ao ar livre e campanhas permanentes de prevenção. O calor deixou de ser sazonal para se tornar estrutural em determinados períodos do ano.

 

Seca e desigualdade: quando o impacto não é distribuído

Nos países mais vulneráveis economicamente, os efeitos das alterações climáticas assumem frequentemente formas mais severas e menos mitigáveis. Secas prolongadas em regiões da África Subsariana, partes do Sul da Ásia e América Latina têm comprometido colheitas, reduzido o acesso a água potável e aumentado a insegurança alimentar.

A irregularidade das chuvas e a intensificação de períodos secos prolongados afetam sobretudo populações dependentes da agricultura de subsistência. Nestes contextos, a ausência de sistemas de irrigação robustos ou de redes de proteção social agrava o impacto de fenómenos meteorológicos extremos.

O resultado é um padrão recorrente: os países menos responsáveis historicamente pelas emissões são frequentemente os mais expostos aos efeitos mais severos. A desigualdade climática torna-se, assim, também desigualdade estrutural.

 

Respostas globais: conferências, metas e limitações

A resposta internacional ao agravamento dos fenómenos climáticos tem-se centrado em conferências multilaterais, acordos de redução de emissões e mecanismos de financiamento climático. No entanto, a distância entre compromissos e execução continua a ser uma das principais fragilidades do sistema global.

As conferências das Nações Unidas sobre o clima têm reforçado a necessidade de adaptação, especialmente para países mais expostos. Ainda assim, os relatórios mais recentes apontam para um desfasamento entre os objetivos definidos e a trajetória real das emissões globais.

Assim, e pelo bem da humanidade, organismos internacionais insistem na necessidade de acelerar medidas de mitigação e reforçar os mecanismos de solidariedade climática, mas o processo continua dependente de consensos políticos lentos e assimétricos.

O que se prepara: cidades entre adaptação e sobrevivência

Em Portugal e na Europa, a adaptação deixou de ser um conceito técnico para passar a ser uma linha de planeamento urbano: gerir cheias, calor extremo, falhas de drenagem e pressão sobre infraestruturas críticas. Em Lisboa, por exemplo, os instrumentos municipais de adaptação têm vindo a integrar cenários de ondas de calor, precipitação intensa e inundações urbanas, com a revisão de sistemas de drenagem, espaços verdes e zonas de retenção de água como resposta direta ao aumento de eventos extremos. A Câmara Municipal de Lisboa tem vindo a enquadrar esta estratégia na lógica de resiliência urbana e proteção de população vulnerável.

Este movimento não é isolado. A nível europeu, a adaptação climática está a ser incorporada no planeamento urbano como prioridade estrutural, com cidades a desenvolverem planos próprios de resiliência, soluções baseadas na natureza e sistemas de alerta mais rápidos. A União Europeia tem reforçado o papel das cidades como linha da frente da adaptação climática, precisamente porque é aí que os impactos se tornam mais imediatos e mais caros de corrigir.

Em várias cidades europeias — de rotas fluviais como Amesterdão a zonas costeiras no sul da Europa — a resposta passa por redesenhar o espaço urbano. Mais permeabilidade do solo, mais retenção de água, mais sombra e menos exposição térmica.

Ainda assim, a distância entre planeamento e realidade continua visível. Os planos existem, os cenários estão identificados, mas a velocidade dos eventos extremos continua a testar a capacidade de execução no terreno.

Arquivado em:Internacional, Notícias, Sustentabilidade

Tiago Roxo: «Não é fácil encontrar calma num ambiente de crescimento tão acelerado»

28 Abril, 2026 by Marcelo Teixeira

Inspirado por figuras como Ernest Shackleton — que colocou sempre as pessoas em primeiro lugar mesmo quando tudo falhava —, Tiago Roxo sustenta que o futuro das organizações dependerá de líderes capazes de combinar empatia, aprendizagem contínua e sentido de propósito, num mundo onde a tecnologia e a inteligência artificial estão a redefinir o ritmo do trabalho.

Céline é uma das Líderes em Destaque da edição nº33 da Revista Líder.

 

O que define a nossa Condição Humana?

O respeito pelo ser humano, colocar as pessoas em primeiro lugar, procurar garantir que estão bem e que têm as ferramentas para continuarem bem, assegurando que têm líderes sensíveis e responsivos às necessidades de cada um. Alinhar talento, missão e impacto real, garantindo que todos têm o espaço e as ferramentas para concretizar o seu potencial. 

Se vamos viver e trabalhar mais anos, como garantir que essa longevidade tenha sentido?

Garantindo significado em missões de longo prazo. Reforçando a aprendizagem contínua, a consciência individual e coletiva e a autonomia para agir, criando espaço real para que cada pessoa contribua de forma visível para objetivos relevantes. Ajudar as lideranças a inspirar e desenvolver as suas equipas, combinando segurança psicológica com exigência, conscientes de que a sua missão é gerar resultados enquanto fazem crescer as pessoas.

Tudo se tornou mais rápido graças à IA. Como encontra calma na sua rotina?

Não é fácil encontrar calma num ambiente de crescimento tão acelerado. Mas procuro investir em foco intencional, ritmo planeado e delegação confiante, apoiando as equipas a clarificar missão e impacto, garantindo que cada ação contribui de forma deliberada para os resultados esperados.

A tecnologia está a unir talento intergeracional ou a criar novas formas de exclusão?

A tecnologia não exclui. Mas a falta de estratégias para treinar em como usar as novas ferramentas digitais da melhor forma poderá criar gaps de competências e exclusão em todas as gerações. Por exemplo, a dependência excessiva destas ferramentas pode gerar fragilidades cognitivas, na memória de trabalho e factual, e fragmentação da atenção. O desafio é equilibrar adoção tecnológica, capacitação contínua e desenvolvimento de pensamento crítico.

Qual a capacidade humana que considera essencial na próxima geração de líderes?

Empatia e adaptabilidade. O ritmo de mudança será cada vez maior, os líderes serão mais frequentemente chamados a auxiliar na construção de estruturas e organização e trabalho para as quais não haverá manuais ou guiões. Isto exigirá uma enorme humanidade e uma profunda maturidade emocional para gerar confiança e garantir alinhamento.

 

Organização: Tekever 

Função: Head of People 

Idade: 46 

Educação Académica: Psicologia Social e das Organizações, ISPA   

Tempo livre é para: Família, amigos, música, viagens, moto e viagens de mota. 

Livros: Leaders, Fools and Impostors de Kets de Vries; How to Change your Mind de Michael Pollan; Principles de Ray Dalio e Long Way Round de Charlie Boorman.   

Podcasts: Speaking of Psychology, 45º graus e E o Resto é História. 

Viagem: Muitas; Japão, Butão e Antártica são inesquecíveis.  

Líder que o inspira: Ernest Shackleton, pela prioridade absoluta às pessoas quando tudo falha. 

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Arquivado em:Artigos, Nacional, Notícias

Liderança que se treina – a ponte entre neuroleadership e impacto organizacional 

28 Abril, 2026 by Marcelo Teixeira

Conceitos como Neuroleadership ou liderança humanizada, vêm relembrar que a ciência comportamental há muito que demonstrou que decisões, influência e confiança são altamente moldadas por emoções, perceções e contexto. Algumas das publicações da Harvard Business Review, onde se inclui o What Self-Awareness Really Is, de Tasha Eurich, têm reforçado que líderes que desenvolvem autoconsciência, empatia e capacidade de dar e receber feedback tendem a construir equipas mais resilientes, mais colaborativas e também mais inovadoras. No entanto, o desafio raramente está na compreensão destes princípios, mas sim na sua aplicação no dia-a-dia das organizações. É aqui que plataformas como o Hipitch se tornam particularmente relevantes para desenvolver a condição humana da liderança.  

Soma-se à necessidade a forma; a investigação em neurociência tem sido clara em demonstrar que competências comportamentais não se desenvolvem apenas com conhecimento, exigem, acima de tudo, prática, repetição e feedback. O Hipitch traduz estes princípios num ambiente de treino estruturado onde líderes e equipas podem treinar competências de comunicação, pensamento crítico ou influência, por exemplo, com suporte da Inteligência Artificial e através da criação de exercícios baseados em necessidades e contextos reais, em diferentes idiomas, permitindo em simultâneo adaptabilidade e escalabilidade global. 

No modo pitch, é possível trabalhar a narrativa, clareza e impacto comunicacional, enquanto em modo roleplay (em texto, áudio ou através de avatar) é possível simular conversas difíceis, influência ou gestão de conflitos. O feedback imediato de AI, seguido de validação humana, assegurando profundidade, ética e contexto, garantem um equilíbrio entre tecnologia e discernimento crítico, princípio essencial de uma liderança verdadeiramente humanizada. 

Developing leadership capabilities, da McKinsey, reafirma que organizações que investem no desenvolvimento comportamental dos seus líderes apresentam maior probabilidade de superar concorrentes em performance organizacional. Contudo, a eficácia depende de prática deliberada e mensurável, não apenas de formação conceptual. Num mundo onde liderar se tornou simultaneamente mais complexo e mais humano, a tecnologia não substitui o humano, amplifica-o. 

A verdadeira liderança humanizada nasce do treino, da consciência e da capacidade de integrar razão, emoção e comunicação clara.

O Hipitch surge assim como uma ponte entre neurociência, aprendizagem e desenvolvimento comportamental,

com impacto real nas organizações. Liderar é e será sempre um exercício profundamente humano. A tecnologia pode ajudar, mas o verdadeiro desenvolvimento nasce da prática, da reflexão e da qualidade das conversas que os líderes são capazes de ter. 

 

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Arquivado em:Opinião

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