Marcelo Teixeira

Eric van Leuven assume presidência da Associação Avenida

5 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

A Associação Avenida representa e dinamiza a Avenida da Liberdade, considerada a principal artéria de luxo da capital portuguesa. A entidade reúne mais de 150 associados dos setores do retalho, hotelaria, restauração, cultura e serviços. Desde a sua fundação, em 2011, tem como missão valorizar a avenida, reforçando a sua atratividade junto de públicos nacionais e internacionais e consolidando-a como um destino europeu de referência para compras, cultura e lazer.

De nacionalidade holandesa, Eric van Leuven reside em Portugal desde 1982 e é uma figura destacada no setor imobiliário. Fundador da George Knight Estate Agents em 1987, integrou a Cushman & Wakefield após a aquisição da área de imobiliário comercial da empresa, em 1991. Desempenhou funções de diretor-geral em Portugal durante 35 anos, assumindo em 2026 o cargo de Executive Partner, com foco na relação com clientes e no desenvolvimento de negócio.

A nova direção da associação integra profissionais de diferentes áreas, numa lógica de gestão multidisciplinar. Além de Pedro Mendes Leal, fazem parte da equipa Pedro Castro (Rosa & Teixeira), Ronald Brodheim (Brodheim), Rita Silvério Marques (Plateia Colossal), Nazaré Carvalho (Generali Tranquilidade) e João Borges (I.A.D. – International Advanced Dentistry).

Em declarações, Eric van Leuven sublinhou que a nomeação representa “a continuidade de uma visão coletiva”, centrada na afirmação da Avenida da Liberdade como referência nacional e internacional e na requalificação do espaço público. O responsável destacou ainda a importância da colaboração com entidades como a Câmara Municipal de Lisboa e a Junta de Freguesia de Santo António para valorizar a avenida enquanto espaço de vivência, trabalho e investimento.

A Cushman & Wakefield mantém escritório na Avenida da Liberdade desde 1991, reforçando uma estratégia de proximidade com clientes e investidores.

Filipa Pinto Coelho: «A condição humana define-se pela capacidade de pertença e pela dignidade que o trabalho confere»

5 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Manter cafés abertos para a rua, em zonas de elevado valor imobiliário, é um desafio de sustentabilidade deliberado. Exige estratégias criativas, como serviços de catering, venda de café próprio e fundraising, pois a nossa estrutura de recursos humanos é superior à média: mais de 50% de cada equipa tem DID, exigindo um rácio elevado de supervisores. Estes líderes são referências de «saber ser» e «saber fazer»; por isso, investimos na sua retenção com condições acima do mercado, garantindo a estabilidade necessária para os jovens florescerem.

Este modelo prova que a inclusão é compatível com o rigor. Recentemente, o Grupo LVMH, em Paris, inaugurou um Joyeux na sua sede. Num setor onde o detalhe é tudo, a nossa estética e serviço confirmam que a diferença não compromete a excelência; pelo contrário, humaniza-a. Os nossos cafés são convites para que a pessoa por detrás do profissional experiencie um serviço inclusivo de qualidade, percebendo que a inclusão «funciona». Esta vivência desarma o preconceito e inspira líderes a replicar esta cultura nas suas empresas, promovendo fidelização e propósito.

Em Portugal, parceiros como a Ageas Seguros Portugal, a Cofidis e a Nova SBE já compreenderam que a responsabilidade social é um ativo estratégico e não apenas solidariedade. A eficácia da missão Joyeux traduz-se em dados robustos, validados por um modelo de recrutamento ágil (direto com famílias ou em rede com organizações sociais):

11.000 oportunidades diárias de transformar o olhar nos 6 cafés em Portugal;
246 jovens acompanhados e capacitados;
89 contratos de trabalho sem termo, devolvendo o futuro a dezenas de famílias;
Mais de 70.000 horas de formação técnica e comportamental;
19 empresas recetoras que transformaram a sua cultura organizacional.

Uma Missão de Todos

O esforço pela sustentabilidade vale cada cêntimo pela alegria contagiante destes jovens ao assinarem o seu contrato. Mas este impacto transforma-nos, acima de tudo, a todos nós. A condição humana exige que não deixemos ninguém para trás, e os nossos cafés são a prova de que, quando simplificamos a mensagem e humanizamos o processo, todos ganhamos.

Estes espaços convidam cada um de nós a trocar o olhar com a diferença e a vê-la como uma experiência positiva de humanidade. Antes de sermos profissionais, somos pessoas. Ao contribuirmos para a transformação ativa de quem passa, acreditamos estar a mudar o paradigma: para que um dia deixemos de falar de inclusão, para falarmos, simplesmente, de não-exclusão.

Este artigo foi publicado na edição nº 33 da revista Líder, cujo tema é ‘Condição Humana’. Subscreva a Revista Líder aqui.

Digitalizar de forma humana

5 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

As organizações que investem numa política de benefícios estruturada não estão apenas a reforçar a sua proposta de valor enquanto empregadoras; estão a criar relações mais sólidas, equipas mais motivadas e ambientes de trabalho mais sustentáveis. A compensação inteligente permite responder à diversidade de perfis e necessidades, passando por soluções que simplificam o dia a dia.

É neste contexto que a Upcoop Portugal evolui para um novo ecossistema digital, integrando um novo cartão 100% digital, com um portal cliente e uma app ainda mais digitais. Mais do que tecnologia, trata-se de criar condições para que empresas e colaboradores possam gerir benefícios de forma simples, transparente e autónoma. A integração de um novo cartão contactless, com possibilidade de associação à wallet do telemóvel para pagamentos digitais, reforça a cobertura e a conveniência em todo o país, acompanhando os novos hábitos de consumo.

Este ecossistema, ao incluir um portal dedicado a utilizadores e empresas, permite maior autonomia e controlo na atribuição e gestão dos benefícios. O objetivo é claro: facilitar o acesso aos benefícios sociais e garantir que podem ser utilizados de forma simples, em qualquer lugar.

Também na área da educação, a transição progressiva para soluções totalmente digitais reflete esta adaptação ao presente e ao futuro, mantendo a confiança de mais de 1.500 escolas em todo o país.

Contudo,

nenhuma digitalização substitui a relação humana, o nosso atendimento é feito por pessoas, para pessoas, sempre à distância de uma chamada ou de um email, com resposta no próprio dia.

Benefícios e compensações têm, acima de tudo, uma dimensão humana.

Num equilíbrio entre inovação e valores humanos, reforçamos a nossa missão: tornar os benefícios mais simples de gerir, mais fáceis de utilizar e, sobretudo, mais significativos para quem deles depende.

Rita Canhão assume cargo de CEO da People to People

4 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Até aqui Head of Sales & Marketing e Deputy CEO, Rita Canhão passa a assumir a liderança executiva da organização após um período de transição em que já vinha desempenhando funções-chave na gestão operacional e comercial. Durante esse período, esteve diretamente envolvida no crescimento da empresa, no alinhamento com parceiros estratégicos e na coordenação das equipas.

A nomeação surge num contexto de forte expansão da People to People, que registou um crescimento de 50% na faturação em 2025, ultrapassando os 2,5 milhões de euros. Para 2026, a empresa projeta atingir os 3,5 milhões de euros, contando atualmente com uma carteira de mais de 50 clientes nacionais e internacionais.

Em declarações, Rita Canhão sublinha que a nova função representa a continuidade de um percurso coletivo: «Assumir o cargo de CEO é dar continuidade a um caminho que tem sido construído em conjunto desde o início, com foco no crescimento sustentável, sem perder aquilo que nos diferencia: a proximidade, a confiança e a capacidade de execução.»

Percurso consolidado no setor

Com mais de 16 anos de experiência, Rita Canhão desenvolveu a sua carreira no ecossistema Salesforce, acumulando funções nas áreas comerciais e de liderança de equipas. É licenciada em Marketing, Publicidade e Relações Públicas e frequentou o Women’s Leadership Program da Nova School of Business and Economics.

Ao longo do seu percurso, destacou-se pela capacidade de execução, visão estratégica e proximidade com equipas e clientes, sendo reconhecida internamente como uma figura central na cultura organizacional da empresa.

Crescimento estruturado e aposta em talento

Sob a nova liderança, a People to People pretende afirmar-se como uma boutique de excelência em Salesforce em Portugal nos próximos três anos. A estratégia passa por um crescimento estruturado, com o objetivo de alcançar uma equipa entre 75 e 100 colaboradores, mantendo elevados níveis de qualidade e proximidade.

Um dos indicadores-chave definidos pela gestão é a chamada ‘Taxa de Alegria’— uma métrica interna de retenção de talento — que a empresa pretende manter acima dos 95% ao ano.

A CEO defende ainda um modelo baseado em colaboração e parcerias estratégicas, em oposição a uma lógica de competição direta. «O crescimento conjunto permite criar mais valor para clientes, parceiros e para todo o ecossistema», afirma.

Inteligência Artificial como eixo estratégico

Além da consolidação na área de Salesforce, a People to People prepara uma aposta estruturada em Inteligência Artificial, com o objetivo de apoiar a transformação digital das organizações.

A estratégia inclui o desenvolvimento de uma oferta própria de serviços de IA, focada não apenas na implementação tecnológica, mas também na definição de casos de uso, adaptação de processos e apoio à mudança organizacional.

Com esta abordagem, a empresa pretende posicionar-se como um parceiro de transformação, respondendo às exigências de um mercado cada vez mais orientado por dados, automação e inteligência.

Cultura centrada nas pessoas

Apesar da expansão e da aposta tecnológica, a People to People reforça que manterá o seu foco nas pessoas como elemento central da sua identidade. A liderança de Rita Canhão assenta numa abordagem próxima e colaborativa, onde a tecnologia é vista como um meio para potenciar relações e resultados.

«Mais do que uma consultora, somos uma empresa de pessoas que trabalha para pessoas. O impacto real está na forma como usamos a tecnologia para criar ligações e resolver desafios», conclui.

Estamos a falhar no ensino da leitura? Metade dos alunos entra no 2.º ano sem ler como devia

4 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Os dados fazem parte do Projeto LER, um dos mais abrangentes estudos recentes sobre literacia inicial no país. A investigação acompanhou mais de 6.500 crianças, desde o pré-escolar até ao 2.º ano, em 184 escolas públicas e privadas de Portugal Continental. As conclusões foram apresentadas na Conferência Internacional do EDULOG e traçam um retrato onde há progressos, contudo persistem atrasos graves na leitura, desiguais e que começam cedo.

Aprender a ler: avanços rápidos, mas nem todos acompanham

O 1.º ano continua a ser decisivo. É aí que acontece o maior salto na aprendizagem da leitura. A maioria das crianças aprende rapidamente a reconhecer letras, mas muitas continuam a ter dificuldades em perceber e manipular os sons das palavras, uma base essencial para ler com segurança.

No final desse primeiro ano, a mediana de leitura fixa-se nas 37 palavras por minuto. Já no 2.º ano, sobe para cerca de 82. Ainda assim, os números escondem diferenças importantes: um quarto dos alunos permanece abaixo das 69 palavras por minuto, sinal de que nem todos conseguem acompanhar o ritmo esperado.

A escrita segue um padrão semelhante. Há evolução, mas desigual. No final do 1.º ano, enquanto alguns alunos escrevem corretamente mais de 27 das 37 palavras ditadas, outros não conseguem ultrapassar as 12. A distância entre uns e outros é evidente e precoce.

Desigualdade antes mesmo de começar a escola

Uma das conclusões mais marcantes do estudo é que estas diferenças não surgem no 1.º ciclo — já vêm de trás. No pré-escolar, apesar dos progressos no reconhecimento de letras e na consciência dos sons, há uma grande variabilidade entre crianças. Algumas chegam ao 1.º ano com bases sólidas; outras, não.

Ou seja, quando entram na escola, muitos alunos já estão em pontos de partida muito diferentes.

O peso do contexto familiar

O ambiente familiar surge como um dos fatores mais determinantes. Crianças com pelo menos um dos pais com ensino superior, que representam 55% da amostra, apresentam melhores resultados em todas as competências avaliadas.

A diferença é óbvia logo no início: no final do 1.º ano, estas crianças leem, em média, mais 14 palavras por minuto do que os colegas sem esse contexto familiar.

Essa realidade ajuda também a explicar as diferenças entre ensino público e privado. Os alunos do privado tendem a ter melhores resultados, mas há um dado relevante: cerca de 88% têm pelo menos um pai com ensino superior, contra 46% no público. Quando essa variável é considerada, a vantagem do privado praticamente desaparece.

Intervir cedo pode fazer a diferença

Perante este cenário, o estudo deixa recomendações. A intervenção deve começar o mais cedo possível, ainda antes da entrada no ensino formal. Estimular o interesse pelos sons da linguagem, trabalhar o reconhecimento das letras e desenvolver a consciência fonémica são passos essenciais.

Mas não só. O envolvimento das famílias é apontado como crucial. Ler em voz alta, falar sobre histórias, criar rotinas com livros — práticas simples que podem ter impacto real.

Já nos primeiros anos de escola, os investigadores defendem métodos de ensino mais estruturados: ensinar de forma explícita a relação entre sons e letras, promover prática regular de leitura e escrita e avaliar de forma contínua as competências dos alunos e não apenas o resultado final, mas também os processos que o sustentam.

A ideia passa por identificar dificuldades cedo para agir a tempo. Como sublinha Isabel Leite, coordenadora do estudo, «as dificuldades iniciais não desaparecem por si — tendem a manter-se e a agravar-se». E quanto mais tarde forem enfrentadas, mais difíceis se tornam de recuperar.

Em suma, aprender a ler continua a não ser igual para todos. E garantir que todas as crianças partem do mesmo ponto ou, pelo menos, têm apoio para lá chegar, pode fazer toda a diferença no resto do percurso escolar.

Do banco ao relvado: quem vai escrever a história do Mundial 2026?

4 Maio, 2026 by Marcelo Teixeira

Num torneio desta dimensão, os grandes momentos não nascem apenas dos pés dos craques. Muitas vezes começam no banco, na cabeça dos selecionadores, e ganham forma no braço levantado dos capitães que puxam pela equipa quando as pernas começam a pesar.

Este será, muito provavelmente, um Mundial de líderes — daqueles que pensam o jogo e o fazem acontecer.

Os selecionadores que podem marcar o ritmo do torneio

No futebol moderno, o selecionador é cada vez mais um arquiteto do jogo. É ele quem desenha as ideias, escolhe as peças e tenta transformar talento em identidade coletiva. Mas mais do que um estratega, é um líder de homens, de estrelas, de personalidades difíceis, e o selecionador é quem gere os egos, os conflitos, enfim, a vida no balneário.

Entre os nomes que prometem dar cartas neste Mundial estão alguns dos homens mais respeitados do futebol internacional.

Carlo Ancelotti — Brasil

Poucos treinadores entendem o jogo com a serenidade do italiano. À frente da Seleção Brasileira de Futebol, Ancelotti pode tentar unir disciplina tática europeia com a irreverência natural do futebol brasileiro. Se conseguir esse equilíbrio, o Brasil pode voltar a jogar aquele futebol solto, criativo e eficaz que tantas vezes encantou o mundo.

Didier Deschamps — França

Com enorme experiência em fases finais, Deschamps conhece o peso de um Mundial como poucos. O treinador da Seleção Francesa de Futebol construiu ao longo dos anos uma equipa sólida, pragmática e cheia de talento. Num torneio curto, essa capacidade de gerir momentos pode ser decisiva.

Lionel Scaloni — Argentina

Depois de conduzir a Seleção Argentina de Futebol à glória em 2022, Scaloni ganhou estatuto de líder natural no banco argentino. O seu mérito foi conseguir formar uma equipa equilibrada, onde a estrela maior brilha, mas onde todos sabem o que fazer sem bola.

Roberto Martínez — Portugal

À frente da Seleção Portuguesa de Futebol, o treinador espanhol tenta transformar talento em harmonia coletiva. Portugal possui uma das gerações mais ricas da sua história e a missão de Martínez é clara: fazer a equipa jogar com coragem, inteligência e ambição.

Thomas Tuchel — Inglaterra

Detalhista, meticuloso e taticamente exigente, Tuchel pode dar à Seleção Inglesa de Futebol aquela consistência que tantas vezes faltou nos grandes momentos. A Inglaterra tem talento ofensivo de sobra; o desafio será encontrar o equilíbrio que transforma boas equipas em campeãs.

Capitães: as vozes que comandam dentro do relvado

Se o selecionador desenha o plano, o capitão é quem o executa quando o jogo entra no território da emoção. Num Mundial, onde cada lance pode mudar o destino de uma nação, a liderança dentro de campo é fundamental.

Alguns jogadores podem assumir esse papel com naturalidade.

Cristiano Ronaldo — Portugal

Símbolo máximo da seleção portuguesa durante quase duas décadas, Ronaldo continua a ser uma referência de competitividade. Mesmo quando o jogo aperta, a sua presença transmite confiança e ambição a toda a equipa.

Kylian Mbappé — França

Rápido, decisivo e cada vez mais líder, Mbappé representa a nova geração que já chegou ao topo. Na seleção francesa, a braçadeira assenta-lhe cada vez melhor.

Lionel Messi — Argentina

Mais do que capitão, Messi tornou-se o guia emocional da equipa argentina. A sua visão de jogo e capacidade de decidir partidas continuam a fazer dele uma das figuras centrais do futebol mundial.

Neymar — Brasil

Criativo, imprevisível e tecnicamente brilhante, Neymar é muitas vezes o jogador que liga a magia ao resultado. Quando está inspirado, transforma jogos difíceis em momentos de puro espetáculo.

Harry Kane — Inglaterra

Frio na finalização e inteligente na leitura do jogo, Kane lidera pelo exemplo. A sua capacidade de marcar golos em momentos decisivos pode ser a arma mais forte da seleção inglesa.

O Mundial onde podem nascer novos heróis

Se a história dos Mundiais ensina alguma coisa, é que nem sempre os protagonistas são os que se esperam. Em cada edição surge um jovem que rompe as previsões, um treinador que surpreende com uma ideia tática ou uma seleção que joga sem medo dos gigantes.

Assim, com mais equipas, mais jogos e mais estilos de futebol, o Mundial de 2026 tem tudo para ser um palco de descobertas. Novas estrelas podem aparecer, novas rivalidades podem nascer e novas histórias podem ficar gravadas na memória dos adeptos.

No fundo, é isso que faz do futebol o jogo mais apaixonante do planeta: num relvado de noventa minutos, entre estratégia e emoção, qualquer equipa pode escrever a sua própria lenda.

E quando a bola começar a rolar, uma coisa é certa: haverá líderes no banco, capitães em campo e milhões de adeptos à espera de ver engenho, ousadia e aquele momento mágico que transforma um jogo numa história eterna.