Marcelo Teixeira

A nossa civilização está a assistir a uma empatia suicidária. A fraqueza fundamental da civilização ocidental é a empatia”. Quem o afirmou foi Elon Musk – que acrescentou, na mesma entrevista: “Acho que devemos preocupar-nos com as outras pessoas, mas é preciso ter empatia pela civilização como um todo e não cometer um suicídio civilizacional.” Walter Isaacson, que escreveu uma biografia sobre o magnata, resumiu-lhe o pensamento: “Ele gosta dessa noção de ajudar a humanidade. (…) De facto, ele tem mais empatia pela humanidade em geral do que, muitas vezes, pelas 20 pessoas em seu redor”. Kimbal Musk, irmão do disruptivo líder, afirmou: Elon “sabe que eu tenho um gene empático, contrariamente a ele, e que isso me tem prejudicado nos negócios”.

Esta forma de encarar a empatia tem vindo a ganhar tração entre cristãos evangélicos nos EUA. Alguns chegam ao ponto de designar a empatia como um pecado e classificá-la como tóxica. Diabolizam a empatia para defender, com pretensos argumentos morais, práticas desumanas de deportação e discursos de ódio. Usam o nome de Deus para pregar a crueldade e higienizá-la com argumentos morais e religiosos. A história mostra-nos que muitos processos destrutivos começam com opções ideológicas moralmente questionáveis que, com o decurso do tempo, vão deslizando para soluções políticas ou de gestão que acabam em desvario desumano.

Convém, pois, relembrar George Santayana, o influente filósofo hispano-americano: “Aqueles que não conseguem recordar o passado estão condenados a repeti-lo”. Discernimento crítico é necessário para que não se comece a normalizar a estigmatização da empatia, por mais reputados e abastados que sejam os defensores dessa desacreditação. Moralizar a insensibilidade como pretexto para alegadamente salvar a “civilização” é uma forma de crueldade.

Importa, todavia, ir um pouco mais fundo para compreender a complexidade da empatia. Eis dois pontos fundamentais. Primeiro: é necessário distinguir a empatia cognitiva da empatia afetiva. A cognitiva representa a capacidade para compreender, “cerebralmente”, as emoções dos outros. A afetiva é a capacidade para sentir o que os outros estão a sentir. As duas nem sempre coabitam. Elon Musk é provavelmente dotado de empatia cognitiva, capacitando-o para compreender o clima relacional e emocional das pessoas com quem se relaciona. Mas parece ser desprovido de empatia afetiva. Eis o resultado: usa a empatia cognitiva para exercer influência e controlo sob os outros, pouco se importando com os danos emocionais que possa causar-lhes.

Segundo ponto: a empatia afetiva também pode conter um lado sombrio. Pode dificultar a tomada de decisões “duras”, mas necessárias, sobre pessoas que atuaram indevidamente. Uma liderança empática, antecipando o sofrimento que pode causar a alguém se lhe aplicar uma sanção justa, pode inibir-se de tomar essa decisão. Acaba, pois, por alimentar a injustiça e o sentimento de impunidade. Uma forte empatia afetiva pode também conduzir a experiências emocionais intensas e debilitantes. Pessoas muito empáticas podem experienciar stresse empático causado pela internalização intensa do sofrimento e das emoções dos outros. Esta exaustão emocional pode, a prazo, impedir a própria adoção de atos empáticos e compassivos.

Mas do exposto não pode extrair-se a ilação de que a empatia é a “culpada”. Pelo contrário, a empatia é uma das mais importantes dimensões da nossa essência como seres humanos civilizados. A capacidade de sentir as dores e cuidar o outro, mesmo o desconhecido, é o que nos permite evitar a selvajaria. O que torna a empatia problemática é a ausência de outras qualidades – como a tenacidade, a determinação, a firmeza, a coragem e o caráter. Portanto, desde que acompanhada de outros atributos e forças, a empatia é uma qualidade importante das boas lideranças. Promove a escuta ativa. Estimula o empenhamento no trabalho e na organização. Ajuda a atravessar incertezas e crises. Permite tomar decisões mais consentâneas com a realidade emocional que a organização atravessa.

Em contraste, a falta de empatia das lideranças gera toxicidade relacional e emocional, desmoraliza os membros organizacionais, dificulta a retenção e conduz ao abandono da organização. Como Palena Neale defendeu na Harvard Business Review, “a empatia é uma competência de liderança não-negociável”. Portanto, sejamos recusemos narrativas que diabolizam a empatia – mesmo que sejam veiculadas pelo homem mais rico do mundo. Termino citando Adam Grant: “Então, como se explica o sucesso de Musk? Com a Tesla e a SpaceX, ele construiu duas empresas extremamente prósperas, revolucionando um setor e impulsionando outro. Mas estes resultados surgiram apesar da forma como ele trata as pessoas, não por causa dela.”

Numa era em que a inovação tecnológica deixou de ser uma opção para se tornar um imperativo estratégico, liderar e construir equipas com impacto global é uma exigência fundamental para as organizações que querem estar na vanguarda da transformação digital. Hoje, mais do que nunca, não basta apenas liderar em tecnologia – é essencial apoiar as pessoas que a tornam possível, fornecendo-lhes as ferramentas certas, promovendo a colaboração e cultivando a resiliência necessária para enfrentar desafios em constante mudança.

A transformação digital raramente falha por falta de tecnologia. Falha, muitas vezes, por falta de alinhamento humano: entre equipas, culturas, processos e propósitos. São as pessoas que interpretam os desafios, adaptam os sistemas, desenham as soluções. E é por isso que se tornou tão importante construir equipas capazes de pensar e agir com impacto global.

Num mundo cada vez mais interligado, com modelos de trabalho distribuídos e contextos culturais diversos a coexistirem no mesmo projeto, a liderança tornou-se um exercício de escuta, adaptação e visão. Por detrás de cada linha de código, de cada arquitetura tecnológica ou de cada algoritmo inteligente, há uma equipa composta não por ferramentas ou plataformas, mas por pessoas – diversas em origem, género, experiências e formas de pensar.

Unir essas equipas em torno de um propósito comum exige mais do que gestão, exige sentido de comunidade. Tal requer a criação de ambientes seguros, onde a criatividade, a divergência e a diferença não apenas coexistem, mas são ativamente estimuladas a contribuir.

Para que isso aconteça de forma genuína, é fundamental incorporar o princípio da equidade na gestão e no cuidado com as pessoas, uma vez que é ela que assegura o acesso real às oportunidades e vai garantir como objetivo final a igualdade no seu sentido mais lato. A equidade reconhece que nem todos partem do mesmo ponto e, por isso, implica abordagens personalizadas para garantir justiça. Numa equipa multicultural, isto significa criar condições para que cada pessoa, independentemente da sua origem, idioma, género ou percurso, tenha as ferramentas certas para participar, evoluir e liderar. Na prática, implica estar atento às barreiras invisíveis, às dinâmicas subtis de exclusão e aos contextos diferentes que moldam a forma como cada um comunica, colabora e se sente integrado.

É neste contexto que é fundamental encarar a inovação como um organismo vivo: colaborativo, dinâmico e aberto. O incentivo ao intraempreendedorismo, por exemplo, é uma das formas mais eficazes de criar soluções tecnológicas verdadeiramente alinhadas com as necessidades reais. Quando os colaboradores têm espaço para propor, testar e concretizar ideias, o resultado vai muito além da inovação, passando pela pertença, que gera impacto.

Ora, construir equipas com impacto global não é apenas sobre presença internacional. É sobre criar culturas de trabalho inclusivas, ágeis e resilientes. É sobre dotar as pessoas das ferramentas técnicas e humanas para o crescimento numa realidade em constante mudança. É, acima de tudo, um exercício de coerência: entre aquilo que a tecnologia promete e aquilo que as pessoas tornam possível. É aí que reside o verdadeiro motor da tra