Ideias que fazem futuro
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Neil Young vs Spotify

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Está nas notícias a polémica entre o músico Neil Young e o Spotify. Young recusa-se a ter a sua música no mesmo sítio que o podcast de Joe Rogan, alegado difusor de fake news sobre vacinas. Sou um apreciador de Neil Young, não faço ideia de quem seja Rogan embora tenha, entretanto, ficado a saber que é uma pessoa muito popular. Gosto que os músicos tenham mensagem. Já gosto menos que convivam mal com as ideias dos outros, mesmo que as achem idiotas.

Esta vontade de criar baias para os limites do pensamento dos outros é perigosa. Percebe-se a (boa) intenção de contrariar as fake news e o pensamento anti-científico nomeadamente no caso das vacinas. Em todo o caso, recusar estar numa plataforma onde está alguém de cujas ideias não gosto, não é necessariamente uma boa ideia. As más ideias combatem-se com melhor informação e educação, bem como com tribunais no caso da existência de dolo e com regras claras para a correção de informação factualmente errada. As pressões para mandar calar os outros porque não se gosta deles – como parece ter sido o caso – tem um lado perigoso e mesmo anti-democrático.

A auto-nomeação para indicar os outros que “pensam bem” é uma das dimensões perturbadoras das sociedades contemporâneas livres. Por essa razão, importa ler o livro Todos os Lugares São de Fala: Manifesto pela Liberdade de Expressão, de Paulo Nogueira (Guerra e Paz, 2022). Mas que um simples livro, este volume é um apelo à preservação da nossa liberdade e das nossas ideias – incluindo as más. E um libelo sobre a necessidade de defender a liberdade de os outros se manifestarem contra as nossas más ideias. Querer calar os outros é que, independentemente das intenções, parece má ideia. Uma canção de Neil Young sobre Rogan, creio, teria valido por mil boicotes.

 

 

Tânia Rodrigues é a nova Hotel Manager do Sheraton Cascais Resort

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Tânia Rodrigues é a nova responsável pela operação do Sheraton Cascais Resort, projeto detido pela United Investments Portugal, localizado na Quinta da Marinha, em Cascais.

Com mais de 12 anos de experiência em gestão hoteleira, a profissional passou por unidades hoteleiras em diferentes países, como os Estados Unidos, França, Jordânia, Maldivas, China, EUA, Qatar e Portugal, consolidando a sua experiência na indústria adaptando-se a diferentes culturas.

Antes de integrar a equipa do Sheraton Cascais Resort, Tânia Rodrigues foi Diretora de Operações do Lisbon Marriott Hotel e, entre 2016 e 2018, esteve em Doha, Qatar, onde desempenhou funções de Cluster Director of Operational Innovation no W Hotel & Residences. Anos antes, passou pelo Sheraton Huizhou Beach Resort, em Guangdong, na China.

Para Tânia Rodrigues “este é um enorme desafio que muito me orgulho de poder abraçar. Estou certa de que será um privilégio trabalhar num projeto com a dimensão e características do Sheraton Cascais Resort. Trabalharei para superar todos os objetivos, privilegiando sempre a qualidade do serviço e a atenção aos clientes exigidas num Resort de luxo como este.”

Reconheça um líder quando o vê

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Existem várias formas de liderança, mas são os atributos que distinguem os bons líderes. Estas são as 20 características que distinguem um bom líder, reunidas pela Entrepreneur:

  1. Empatia e compaixão: Fortifica a lealdade e o respeito que os funcionários possuem para com as posições de chefia;
  2. Comunicação aberta: Dá voz aos funcionários para expressarem os seus pensamentos;
  3. Expectativas claras: Permite que quem está à sua volta possa orientar-se e avaliam regularmente o processo e o progresso da sua empresa;
  4. Ensina: Reconhecer que faz parte do seu trabalho aumentar as bases de conhecimento dos colaboradores, para que também a sua empresa prospere;
  5. Inspira: Incita à dedicação e criatividade;
  6. É exemplar: Não se desvia dos valores que pretende transmitir;
  7. Abraça oportunidades: Um líder aproveita as adversidades e mudanças para aprender, crescer e adaptar-se;
  8. Incentiva a criatividade: Dá a oportunidade para se demonstrarem capacidades e trazer novas perspetivas e ideias;
  9. Incentiva feedback: Embora um líder tenha a palavra final, é capaz de ouvir e solicitar feedback para pensar antes de agir;
  10. Capacita: Incentiva a sua equipa a contribuir, confiando-lhes tarefas importantes e solicitando inovações;
  11. É transparente: Seja uma notícia positiva ou negativa, um líder oferece clareza na comunicação;
  12. Assume responsabilidades: Assumir que não é perfeito. Ser um bom líder é também saber reconhecer erros;
  13. É autêntico: Um líder genuíno inspira os outros a também o serem;
  14. Reconhece esforços e resultados: Reconhece os esforços da sua equipa e demonstra-o, relembrando o papel e valor de cada um;
  15. Lealdade: Para além de incentivá-la nos seus funcionários, um bom líder demonstra-a;
  16. Recompensa: Um bom líder recompensa adequadamente o bom desempenho;
  17. Partilha o sucesso: Seja através da progressão na carreira, bónus ou novas oportunidades de crescimento, um líder de qualidade partilha o sucesso da empresa com as pessoas que o tornaram possível;
  18. Evita distrações: Tem uma visão clara de quais os valores e missões que ajudam a definir a sua empresa e está focado em cumpri-los;
  19. É bom ouvinte e observador: É também desta forma que aprende sobre as características da sua empresa, funcionários, e como proceder para melhorar a cada dia;
  20. Pede ajuda: Um bom líder reconhece as suas limitações e sabe que não pode caminhar sozinho. Pedir ajuda é também uma forma de valorizar a sua equipa.

Os primeiros cinco minutos de uma reunião

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No império do Zoom e do Teams, as reuniões já se assumem como redundantes e não com o propósito de servir como um passo decisivo no caminho de uma empresa. Enquanto líder, possui a responsabilidade de relembrar a sua equipa de que também ela tem voz ativa nesses momentos, e a não compreensão dessa condição pode induzir à ideia de perda de tempo que poderia ser usado para algo mais útil.

O artigo “Why the first five minutes of a meeting shape its outcome” da Strategy+Business, partilha três estratégias para que conduza reuniões produtivas e tudo concentrado nos primeiros cinco minutos

Cumprimente a equipa e ajude-a a conectar-se

A experiência necessária para um projeto ou trabalho está na cabeça da sua equipa, no entanto, é necessário que ela se sinta à vontade e tenha a oportunidade de falar. Para que tal aconteça, os colaboradores devem sentir-se bem-vindos e conectarem-se com o resto da equipa. Quanto mais cedo as pessoas falarem, mais envolvidas estão na reunião, e mesmo em chamadas virtuais “apenas cinco minutos a falar livremente na visualização da galeria – antes de começar a partilhar slides – podem mudar toda a dinâmica de uma reunião”, revela Dick Axelrod, especialista em desenvolvimento organizacional. Colocar música ambiente, começar com saudações personalizadas e fornecer uma atividade levemente estruturada que dê a oportunidade para a equipa participar, são algumas das formas para fazer o ambiente fluir.

Coloque um propósito

Axelrod aponta que as reuniões frequentemente são desconectadas, “não pensamos como uma conversa se encaixa na nossa missão mais ampla, nos nossos objetivos ou no trabalho de outros grupos”, ou seja, por vezes nem todos os propósitos explicitamente declarados podem fazer sentido para todos os participantes, especialmente em reuniões virtuais. Cabe ao líder dar vida ao propósito ativando o interesse. Pedir a um executivo ou membro sénior do grupo para resumir o propósito da reunião num contexto que exija a experiência e a criatividade do grupo, e conduzir a conversa a partir dai, é uma boa ferramenta. O envolvimento do grupo é maior quanto mais os colaboradores perceberem o seu papel perante uma oportunidade exclusiva em contribuir para o crescimento da empresa.

Visualize a jornada

Por fim, é tempo de delinear o trabalho que a equipa precisa fazer durante a sessão. Explique de forma clara como gostaria que esta contribuísse e, de seguida, faça uma pausa para perguntas ou preocupações que surjam e ajuste a agenda conforme necessário.

 

Estudo Global de Competências Digitais

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Um estudo em larga escala realizado junto de 23.500 profissionais de 19 países, indica que a larga maioria (76%) diz não ter as competências necessárias para o futuro e todos indicam a sua disponibilidade para a aquisição de competências digitais chave de hoje e para os próximos cinco anos.

O “Global Skills Index” elaborado pela Salesforce, tecnológica em Customer Relationship Management (CRM), mostra ainda que embora 82% dos inquiridos tenham planos para aprender novas competências no futuro, apenas 28% está ativamente envolvido na aquisição dessas novas competências digitais.

A lacuna das competências digitais é uma preocupação – mas também representa uma oportunidade. O valor global do Index da Salesforce que avalia a preparação digital, avaliada em termos de preparação, níveis de competências, acessibilidade e participação ativa em programas de reskilling, está atualmente em 33 numa escala até 100. Enfrentar esta lacuna é uma prioridade para a manutenção e melhoria do nível de vida em todo o mundo, e apenas 17% de todos os inquiridos dizem sentir-se ‘Avançados’ num ambiente de trabalho digital e quase metade (49%) continua a autoavaliar-se como ‘Iniciante’.

Outra conclusão do relatório refere que as competências digitais do dia-a-dia não são úteis para o ambiente de trabalho, ou seja, as capacidades relacionadas com redes sociais ou navegação online não se traduzem automaticamente num impulso para a  recuperação, resiliência e crescimento.

Mais de dois terços dos inquiridos da geração Z (64%) diz ter competências ‘Avançadas’ na área de redes sociais – o que reforça o estereotipo de mestria digital entre as gerações – mas menos de um terço (31%) acredita que tem competências digitais ‘Avançadas’ nas tecnologias necessárias para o negócio.

Quanto à procura de competências digitais pelas empresas, de acordo com 63% dos inquiridos no Salesforce Index, as competências em tecnologia colaborativa, como a Slack, são vistas como as mais procuradas e ao longo dos próximos cinco anos.

O relatório revela ainda que os inquiridos mais novos têm mais confiança e ambição na aquisição de novas competências – 83% do universo da geração Z está a aprender e a treinar ‘Ativamente’ uma nova competência que será necessária ao longo dos próximos cinco anos, comparativamente com 12% dos Baby Boomers.

As empresas têm aqui uma oportunidade para atraírem talento jovem, ao fornecerem uma formação à medida e contínua, que irá ajudar a aumentar o crescimento e a inovação.

O que se espera do Setor Bancário?

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O relatório anual “Global Banking CEO Outlook”, da KPMG, baseou-se nas perspetivas de 135 CEOs do setor bancário a nível global e mostra que entre as principais tendências, a cultura, os valores e o envolvimento das pessoas são agora tão cruciais quanto impulsionar o desempenho financeiro das instituições.

A nova realidade, pós-Pandemia, conduziu a que muitos CEOs reavaliassem o seu propósito, para que pudessem atender às necessidades dos stakeholders. Estima-se que, nos próximos três anos, 89% dos Executivos do sector bancário olhem para o “propósito” como o fator de maior impacto na alocação de capital. Outro ponto crucial é o da sustentabilidade das organizações, onde 37% dos entrevistados afirma estar a planear investir mais de 10% das suas receitas.

Os líderes deparam-se com um aumento nas expectativas devido à incerteza sobre as questões relacionadas com mudanças climáticas e tensões sociais, e como tal, é vital oferecer estabilidade. A maioria (64%) acredita que o principal objetivo é criar valor a longo prazo, e 44% afirma que os bancos têm investido na formação, desenvolvimento e aprimoramento digital para garantir que as competências dos funcionários permaneçam atualizadas e focadas no futuro.

O tema da promoção do bem-estar e de uma cultura de envolvimento e flexibilidade do trabalho é outra das prioridades referidas. Cerca de 47% dos Executivos afirmam estar focados na saúde mental e bem-estar dos seus funcionários, e 33% pretende ter voz ativa nas tensões sociais e nos “problemas que importam”.

No que toca a estratégias para o crescimento a longo prazo, a grande maioria (88%) demonstra estar confiante, e procura incluir planos de aceleração digital, iniciativas ambientais, socias e de governança (ESG), e, por último, parcerias e estratégias de fusões e aquisições (M&A), onde se prevê a continuação de um crescimento significativo.

Sobre a questão da cibersegurança e proteção de dados, cerca 26% dos CEOs planeiam incorporar uma abordagem inclusiva à ética de privacidade de dados para ajudar a proteger os seus clientes. No que respeita às ameaças da nova era digital, como são exemplo ataques cibernéticos, disrupção de energia, falhas técnicas, entre outros, cerca de 48% aponta o fortalecimento das capacidades de governança e resiliência em caso de incidentes graves, e a mesma percentagem pretende focar-se em melhorar as competências de cibersegurança e outras áreas tecnológicas de risco. Uma outra ação apontada para construir resiliência digital está em investir e desenvolver infraestruturas com base na nuvem, apontada por 44% dos entrevistados.