No mercado imobiliário português, cada prédio é um espelho: reflete a pressa de uns e a paciência de outros, o medo de perder e o desejo de chegar primeiro. O investimento no setor deverá crescer no total 8% ao longo deste ano, alcançando 2,5 mil milhões de euros, segundo a Associação dos Profissionais e Empresas […]
No mercado imobiliário português, cada prédio é um espelho: reflete a pressa de uns e a paciência de outros, o medo de perder e o desejo de chegar primeiro. O investimento no setor deverá crescer no total 8% ao longo deste ano, alcançando 2,5 mil milhões de euros, segundo a Associação dos Profissionais e Empresas de Mediação Imobiliária de Portugal (ASMIP).
Mas os números, por si, não contam tudo. Há 119 anos que a Coldwell Banker insiste noutra métrica: a humana. Na sua rede, convivem consultores de 22 a 86 anos, gerações que aprenderam a negociar em mundos distintos — um com inteligência artificial no bolso, outro com um bloco de notas e uma caneta azul. É nesse cruzamento improvável que Frederico Abecassis, CEO da marca em Portugal, acredita residir o verdadeiro valor do imobiliário: «A ambição não pode atropelar a sabedoria, nem a experiência resistir à inovação.»
A Coldwell Banker em Portugal reúne consultores de 22 a 86 anos. O que é que um jovem que chega cheio de pressa e um veterano que já viu várias crises podem ensinar um ao outro — e a si, enquanto líder?
A diversidade geracional é um dos valores mais relevantes da nossa rede. Um jovem traz consigo uma energia contagiante, uma apetência natural para as novas ferramentas tecnológicas (cada vez mais imprescindíveis na consultoria em imobiliário) e uma vontade de fazer acontecer. Um consultor veterano, por outro lado, tem muito a ensinar sobre resiliência, análise crítica das transformações do mercado e a importância da execução de uma visão de longo prazo: sobre o valor de construir relações, mais do que apenas fechar negócios.
Aprender com ambos é um dos grandes privilégios de assumir a liderança de uma rede como a Coldwell Banker Portugal. O meu principal desafio é promover uma cultura de marca em que a ambição não atropela a sabedoria e onde a experiência não resiste à inovação. É nesse ponto de equilíbrio que uma rede imobiliária como a nossa cresce de forma sustentável.
O setor imobiliário tem sido acusado, por vezes, de viver de curto prazo. Como é que se mantém uma visão de futuro num mercado que respira urgência?
O curto prazo é inevitável num setor com dinâmicas que mudam rapidamente, mas o verdadeiro impacto mede-se na consistência e não na velocidade. Num mercado acelerado e em constante movimento, liderar é saber respirar fundo e manter o foco. Na Coldwell Banker Portugal, temos uma visão de futuro muito clara de construir uma rede de excelência baseada em valores concretos e inegociáveis: ética, transparência e uma relação de proximidade com o cliente.
Isto implica investir em formação contínua, apostar na diversificação do portfólio de imóveis, privilegiar o rigor nos procedimentos e adotar ferramentas tecnológicas que nos permitam antecipar tendências. Mas, acima de tudo, valorizar o nosso principal ativo – as pessoas – através de uma estratégia de envolvimento, proximidade e crescimento pessoal. Porque os imóveis são angariados e comercializados, o mercado transforma-se e as dinâmicas comerciais evoluem. A pedra angular que sustenta a nossa operação a longo prazo, e que assegura que os valores da nossa marca foram postos em prática ontem como serão amanhã, são os nossos profissionais.
A paridade de género é muitas vezes falada em relatórios, mas pouco sentida nas equipas. O que é que fez de diferente para que 9 das 10 maiores faturações na sua rede em 2024 fossem conquistadas por mulheres?
Não criámos um programa de paridade. Criámos um ambiente de mérito. Apostámos numa cultura de confiança, de autonomia e de reconhecimento, onde cada profissional tem espaço para crescer pelo seu valor. O facto de 9 das 10 maiores faturações em 2024 terem sido de consultoras mulheres é um reflexo de um sistema que não impõe tetos invisíveis. São profissionais altamente qualificadas, focadas e que encontram na nossa rede as condições para prosperar. Acredito que a Coldwell Banker Portugal é um exemplo de como, se construirmos o ambiente certo, o desempenho de um profissional não depende em nada das suas circunstâncias pessoais, mas sim do seu foco, paixão e compromisso.
Fala-se muito de retenção de talento, mas quase nunca de retenção de sonhos. Como é que se evita que os consultores não apenas fiquem, mas queiram ficar?
Essa é talvez a pergunta mais importante de todas. Enquanto CEO, acredito que devemos alimentar não apenas a motivação remuneratória, mas também a realização pessoal e profissional. E temos resultados tangíveis para apresentar a esse respeito: no primeiro semestre deste ano, a nossa taxa de retenção de profissionais foi de 78%.
Como é que concretizamos essa aposta no crescimento pessoal e profissional? Com formação contínua, planos de evolução, mecanismos de reconhecimento e, sobretudo, uma relação de proximidade baseada na auscultação permanente dos nossos consultores.
Quando um consultor sente que está numa empresa onde o seu projeto de vida é respeitado e apoiado, ele não fica por obrigação – fica por convicção.
Liderar 250 pessoas implica conviver com ambições, fragilidades e até contradições. Quando pensa em liderança, pensa mais em dirigir uma orquestra ou em segurar uma família numerosa à mesa?
Há dias em que liderar é como conduzir uma orquestra: cada um com o seu instrumento e o seu ritmo, mas todos a contribuir para uma sinfonia comum. Noutros dias, é sentar a família à mesa, com empatia e firmeza, e garantir que ninguém fica para trás, que todos se sentem ouvidos. O que me move é esse equilíbrio entre exigência e humanidade. Porque os resultados são importantes, mas só fazem sentido quando vêm acompanhados de relações fortes e de uma cultura saudável.
Esteve recentemente em Las Vegas, na convenção mundial da Coldwell Banker. Que lições trouxe de um palco global para Portugal, um país pequeno, onde os desafios são diferentes mas igualmente exigentes?
Trouxe a certeza de que a escala não determina a ambição. Em Las Vegas, partilhei palco com líderes de mercados gigantescos, mas percebi que o que nos distingue não é a dimensão: é a visão. Se é certo que Portugal, enquanto mercado, tem desafios específicos, é igualmente verdade que temos ativos únicos, como a segurança, a qualidade de vida e o clima. E temos profissionais que são dos melhores do mundo. Há quem considere isto um lugar-comum, mas eu fico mais convencido disto de cada vez que contacto com a realidade internacional: os profissionais da nossa rede nacional superam diariamente o padrão esperado num mercado de dimensão reduzida como o nosso.
Além disso, tive a honra de receber, das mãos do CEO global da Coldwell Banker, o prémio de mercado com maior taxa de crescimento em recrutamento. Enquanto líder, não há reconhecimento maior do nosso trabalho do que saber que estamos a contribuir para o crescimento sustentado de um projeto, e que a nossa visão é uma referência no plano internacional.
A tecnologia e a inteligência artificial prometem revolucionar a mediação. O que é que nunca será substituível por algoritmos na arte de fechar um negócio imobiliário?
A empatia. A capacidade de ouvir verdadeiramente as necessidades de uma família, de entender as emoções que estão por trás da compra ou venda de um imóvel.
Nenhum algoritmo consegue substituir o toque humano na construção de relações de confiança.
A tecnologia é uma aliada importantíssima – ajuda-nos a ser mais eficientes e informados – mas a decisão final de um cliente é sempre emocional. E nesse território, a presença, o cuidado e a transparência continuam a ser insubstituíveis.
O imobiliário é visto como uma indústria de resultados — metros quadrados vendidos, percentagens atingidas. Como é que se mede aquilo que não cabe em relatórios: confiança, reputação, legado?
Mede-se nos atos. Nas recomendações espontâneas, nos clientes que regressam, nos consultores que ficam nas agências ano após ano. A confiança é difícil de medir em KPIs, mas sente-se claramente na forma como somos recebidos e percebidos. Aliás, tivemos prova disso este ano quando recebemos o Quality Award da Consumer Choice: os consumidores sentem e reconhecem uma relação que vai para além dos processos de consulta, compra ou venda de um imóvel.
Recordo isto à minha equipa com frequência: a reputação é aquilo que dizem de nós quando não estamos presentes. O nosso legado é construído nas pequenas decisões e ações do dia a dia. Não há nada mais gratificante para um empreendedor do que reencontrar um cliente ou parceiro e sentir que construiu uma relação sólida e duradoura – e percebê-lo, muitas vezes, só por um sorriso. É isso que deixamos, mais do que imóveis vendidos.
Crescer 41% em volume de negócios é impressionante. Mas pergunto-lhe de forma mais íntima: quando se olha ao espelho, o que pesa mais — a curva ascendente dos gráficos ou a qualidade da liderança exercida no silêncio do dia a dia?
Sem hesitar, a qualidade da liderança. Os gráficos motivam, mas o que me faz dormir bem à noite é saber que estou a ser capaz de transmitir às minhas equipas a importância de trabalhar com propósito, com base naquilo em que acreditamos. Saber que tomei decisões difíceis com coragem, que ouvi os meus brokers e os seus consultores, que procurei cuidar das nossas equipas. Ver um jovem consultor que se juntou à nossa rede há alguns anos, cheio de ambição e com imenso potencial por concretizar, ser hoje premiado pela Coldwell Banker como um dos melhores jovens profissionais da marca a nível mundial. Para mim, enquanto alguém que assume a responsabilidade de fazer crescer uma marca, de fazer crescer pessoas, isto diz muito mais do que qualquer métrica.
O crescimento é importante, claro, e é um sinal de que estamos a seguir o caminho certo. Mas o que realmente pesa é o impacto que deixamos nas pessoas. Porque no final, os números passam e as pessoas ficam.
