Marcelo Teixeira

Ao longo das últimas décadas, a forma de liderar uma empresa mudou exponencialmente. Em especial, para corresponder a um perfil de profissionais com maior predisposição para abraçar as mais variadas experiências ao longo da sua carreira. A concorrência e a competição entre organizações aumentaram e, com isso, a capacidade de atrair e manter as melhores pessoas. Por outras palavras, a Mobilidade Laboral veio romper com ideias pré-concebidas, que tiveram o seu cerne após a IIª Guerra Mundial.

Mas também porque a própria noção de empresa mudou. Nas últimas décadas, a cultura organizacional sofreu uma mutação, com a ascensão das chamadas indústrias criativas, primeiro, e depois das tecnológicas. Com isso, criou-se uma visão mais simplista do que concerne à interação entre pessoas, inclusivamente, no vestuário e vocabulário utilizados no dia-a-dia laboral. Onde se verifica um maior disrupção é, exatamente, nos comportamentos registados entre lideranças e os seus colaboradores. A troca de ideias e os incentivos à proatividade tornaram-se comuns. A meritocracia entrou no léxico de todos, os decisores empresariais tomaram consciência da necessidade de incentivar as suas equipas com estímulos que não cingem à componente financeira.

Centro-me, agora, no setor do Lazer, mais concretamente, nas marcas que se posicionam entre a restauração, hotelaria e eventos, com as quais trabalho diariamente há cerca de duas décadas. E cujas idiossincrasias são muito próprias, embora a génese não seja assim tão diferenciada face a qualquer área empresarial.

Ao longo deste período assistiu-se a uma transformação radical, em larga medida, pois muitos dos melhores profissionais destes setores ganharam admiração por parte do grande público, com impacto na sua visibilidade mediática. Por exemplo, o mundo em torno do bartending assumiu um charme e sofisticação como nunca se verificara. Tal implica, também, um exacerbar de egos, uma vontade de experimentar, de fugir à rotina e a hábitos instalados.

De que forma é que tudo isto impacta na liderança das organizações? O líder é um gestor de indivíduos, mais do que de um coletivo holístico. E, para tal, não se pode coibir de conhecer mais a fundo os seus colaboradores, também com um olhar psicológico sobre os mesmos. A ideia do trabalho como segunda (e, tantas vezes) primeira casa encontra-se em desuso, por via da crescente influência do worklife balance também não é possível dissociar a capacidade de juntar os melhores da oferta de um conjunto de valências que motivem a continuidade na organização.

A abertura das economias trouxe outros impactos, que, no caso português, podemos mensurar na dimensão do mercado. Ao fazermos parte da União Europeia, sabemos bem que os nossos profissionais poderão a qualquer momento receber propostas vantajosas de algumas das maiores economias do mundo. Mas também cabe-nos compreender que, da mesma forma que perdemos, podemos conquistar pessoas, não apenas do espaço comunitários, mas, essencialmente, de fora do continente europeu, que veem Portugal como um ponto de confluência extraordinário.

À liderança cabe ter um leque de conhecimentos que abarca das ciências sociais à geopolíticas, das finanças à gestão empresarial. Parece irónico, mas urge cada vez ter líderes que colocam as mãos na massa, em conjunto com os seus colaboradores, capazes de dar o exemplo pelo esforço, de saber criar laços e unir, de encontrar resposta aos desafios complexos que se levantam.

A Inteligência Artificial está a revolucionar a gestão de pessoas, trazendo mudanças significativas que prometem transformar a forma como gerimos e apoiamos as nossas equipas. À medida que a tecnologia avança, as ferramentas de IA tornam-se cada vez mais sofisticadas, por vezes até de forma assustadora. Estas ferramentas sugerem formas de tornar a gestão de pessoas mais eficiente e personalizada. Por exemplo, no recrutamento, as ferramentas de IA podem analisar currículos e perfis de candidatos com uma precisão impressionante, destacam candidatos que se alinham perfeitamente com as necessidades das empresas. Imaginemos uma empresa que utiliza um sistema de IA para filtrar milhares de candidaturas e identificar os candidatos ideais com base em competências específicas e experiências anteriores. Isto não só acelera o processo de contratação, como também assegura que os candidatos mais qualificados sejam os selecionados.

No entanto, há algo que me questiono: e as soft skills? Como é que a IA avalia a criatividade ou a empatia, que são fundamentais para a eficácia no trabalho, mas muito difíceis de medir?

É aqui que chego à conclusão que a IA é excelente nas análises de dados, nos objetivos e na identificação de competências técnicas, mas a avaliação das softs skills representa um grande desafio.

Muitos especialistas na área afirmam que algumas ferramentas e aplicações de IA já conseguem analisar a linguagem e os comportamentos em entrevistas e reuniões virtuais, incluindo a capacidade de interpretar o tom de voz e as expressões faciais. No entanto, é fundamental lembrar que nada substitui a avaliação humana.

Dar prioridade às pessoas significa reconhecer que, embora a IA possa disponibilizar informações úteis, o compromisso de estarmos juntos presencialmente continua a ser indispensável na gestão de pessoas. O equilíbrio entre a precisão tecnológica e a compreensão empática são essenciais para garantir que a gestão de pessoas deve ser não só eficiente, mas também humana e justa.

A combinação de inovação tecnológica com respeito pelas necessidades das nossas pessoas é a chave para um ambiente de trabalho único e exclusivo. No entanto, para que esses avanços sejam realmente benéficos, os responsáveis devem integrar a IA de forma a complementar, e não substituir o contacto humano.

O papel de quem gere carreiras e bem-estar é muitas vezes desafiador, mas muito reconfortante. Somos o ponto de contacto constante para as equipas de consultores, sempre disponíveis para responder a perguntas, esclarecer dúvidas e apoiar o desenvolvimento e carreira de cada consultor. No entanto, este contacto constante traz consigo um conjunto gigante de tarefas, responsabilidades, muitas delas repetitivas, como responder às mesmas perguntas sobre processos internos, benefícios, ou mesmo gerir informações básicas.

É aqui que a IA pode fazer a diferença. Por exemplo, um assistente virtual capaz de responder rapidamente às perguntas mais frequentes, como detalhes sobre férias, processos administrativos ou informações sobre benefícios.

O impacto que esta ferramenta tem vai muito além da sua eficiência. Esta solução permite que quem gere carreiras e bem-estar ganhe tempo para se concentrar noutros temas de enorme relevância como a cumplicidade e relação com o seu consultor. E criar esta relação vai muito mais além do que ter em agenda reuniões marcadas. Passa por criar uma ligação mais forte com as equipas, apoiar o desenvolvimento individual e estratégico, e resolver questões que obrigam a uma sensibilidade mais humana e empática que os chatbots não têm.

A verdadeira e distinta gestão de pessoas pede empatia, sensibilidade e a capacidade de compreender particularidades que um algoritmo dificilmente capta. Ferramentas como chatbots são complementares e devem ser integradas de forma estratégica.

Ao refletir sobre o futuro da nossa profissão, vejo a IA como uma ferramenta poderosa que nos ajuda a focar nas pessoas. O equilíbrio entre tecnologia e contacto humano será fundamental para criarmos ambientes de trabalho mais dinâmicos, eficientes e, acima de tudo, humanos.