Marcelo Teixeira

«Somos em cada entrada do novo caminho, o jovem e o velho de alguém». A frase é de Geneviève Laroque, uma referência na área da gerontologia que se dedicou de forma precursora ao estudo do envelhecimento humano e das suas mudanças físicas, mentais, sociais e biológicas. Hoje, com menos bebés a nascer e mais velhos a crescer, o termo modifica-se para longevidade. Envelhecer bem é a capacidade de uma pessoa encontrar satisfação no caminho percorrido, mais do metas ou objetivos atingidos. Uma grande porção desse caminho é feito na jornada do trabalho, pelo que fazemos, pelas tarefas de um ofício ou profissão. Por algo a que uma pessoa se dedica durante muitas horas, por muitos anos, uns mais que outros.  

Lynda Gratton é professora de Gestão na London Business School e fundadora da HSM Advisory, uma consultora de investigação sobre o futuro do trabalho. O ponto de partida para esta conversa é o seu livro A Vida de 100 Anos (Actual Editora, com reedição em 2024), com mais de um milhão de cópias vendidas, onde descreve os desafios e as escolhas inteligentes que todos, de qualquer idade, devemos fazer para transformar a longevidade numa dádiva e não uma maldição. Embora a expectativa de vida tenha aumentado por décadas, a sociedade continua a estruturar as vidas da mesma forma: aprendemos, trabalhamos e vamos para a reforma. A ideia partilhada no livro há 10 anos, continua atual, tal como o conselho da autora: mantenha-se curioso e em ação. Fazer várias coisas, coisas novas e, sobretudo, não nos deixar definir apenas por aquilo que fazemos, numa linha do curriculum vitae. No auge da tecnologia, e com a potência da IA Generativa, Lynda Gratton encara o futuro com a chave do empenho em fazer coisas ‘mais humanas’.  

Acérrima defensora do trabalho como algo que nos distingue o Homem das máquinas, pelo ímpeto de fazer e de produzir, o desafio para os líderes é garantir que, entre desta transformação, as organizações preservem deliberadamente as experiências humanas, como a empatia e a conexão interpessoal, vitais para o verdadeiro desenvolvimento. O passo seguinte, é cada um ser capaz de viver a sua vida com 100 anos. Living the Hundred Year Life é, aliás, o título do seu novo livro, a ser lançado em setembro. A idade é apenas um número, e nesta conversa, não deixa de ser difícil deixar passar despercebida a energia e leveza de espírito aos  70 anos da nossa entrevistada. Caso para dizer «Qualquer idiota consegue ser jovem. É preciso muito talento para envelhecer.” (Millôr Fernandes). 

No momento que vivemos, na História da humanidade, o que significa ‘ser humano no trabalho’, na perspetiva de quem há décadas estuda o futuro do trabalho? 

Esta é, sem dúvida, a questão mais importante neste momento. Quando há 10 anos escrevi com o Andrew Scott The Hundred Year – Life Living and Working in an Age of Longevity , a razão do sucesso foi ter apresentado uma ideia muito simples – quando muitas pessoas começam a viver mais tempo, isso tem impacto na sua própria vida, na sociedade, e, claro, no trabalho. A sociedade concebeu a vida profissional em três fases: educação, trabalho e reforma, mas quando se prolonga a vida até aos 100, ou mesmo 95 anos, a ideia de se reformar aos 60, e viver até aos 95, não é muito boa. Quer para as pessoas, quer para a Economia da sociedade. Desde então, percebemos que gostamos da ideia de poder ter 70 anos, como eu tenho, ainda estar saudáveis, a trabalhar, e ter muitas ideias.  

Ao olharmos para a longevidade, pensamos em pessoas que se mantêm saudáveis, a caminhar por mais tempo, a comer menos, a dormir melhor, todas essas coisas. 

Mas a minha pergunta é: ‘o que fazemos com esses anos a mais?’ Os anos a mais não surgem apenas no fim, mas ao longo da nossa vida.

 Numa vida de 100 anos, falamos em várias fases, onde se pode fazer muitas coisas, voltar a estudar, tirar um mês de férias, passar mais tempo com os filhos, e ainda assim trabalhar até aos 70 ou 75 anos.  

Ao olhar para as organizações, na sua perspetiva, que aspetos da condição humana estão sob maior pressão e quais estão a tornar-se mais valiosos? 

Há alguns aspetos a considerar, um deles é a IA Generativa. No artigo da Harvard Business Review que escrevi em dezembro de 2025, falo sobre a forma como a IA  está a revolucionar a aprendizagem humana e transforma a maneira como aprendemos. Para pessoas como eu, habituadas a supervisionar outras pessoas, muito competentes no seu trabalho, algo que faço há anos, a IA é absolutamente incrível. Chegou no final da minha vida profissional, não no início. Mas para aqueles que estão no início da sua vida profissional, que não têm realmente o tipo de sabedoria e experiência que eu tenho, a IA é muito disruptiva para a sua aprendizagem. A segunda coisa, é que é muito difícil encontrar calma. E isso tem, em parte, a ver com a IA acelerar as coisas, mas já acontecia muito antes da tecnologia. Tem também a ver com a forma como trabalhamos e como nos damos permissão para relaxar. E em terceiro, a flexibilidade. O meu último livro, Redesigning Work. How To Transform Your Organisation And Make Hybrid Work For Everyone (Penguin Business, 2022), é sobre o impacto da pandemia no trabalho, que foi uma grande oportunidade para recalibrar. Percebemos que, para ser produtivo, não era preciso estar no escritório das nove às cinco, e isso continua a acontecer dentro das organizações e, como sabem, é possível ver para onde isso está a levar.  

O trabalho híbrido traz flexibilidade e autonomia, mas a conexão humana, de alguma forma, perder-se. Há trabalhos que nunca poderão ser realizados à distância. Como é um ‘bom trabalho híbrido’?  

Nunca disse que toda a gente deveria trabalhar em casa o tempo todo. Nunca achei isso. O que eu digo é ser preciso pensar nas tarefas que se realizam. Por exemplo, estou a trabalhar com uma diretora criativa no meu livro, ela está em Melbourne, e eu em Londres, e só nos encontramos pessoalmente uma vez em cada seis meses. Assim que terminar esta entrevista, vou para a London Business School, para conviver com os meus colegas, conversar, tomar café e falar sobre banalidades. E essa conversa sobre banalidades acaba por ser uma parte realmente importante do trabalho. É o que nos liga às pessoas. Nunca defendi que devêssemos todos trabalhar a partir de casa. O que digo é que devemos pensar no tipo de trabalho que fazemos, nas tarefas que realizamos. Precisamos de ambas as coisas, mas o equilíbrio ainda está a longe de ser encontrado dentro das organizações. 

Sobre a ideia de redesenhar tarefas e não empregos, de que forma altera o poder de escolha dos trabalhadores sobre a sua profissão?  

O meu novo livro, Living the Hundred Year Life, foi escrito para todas as idades. Não é só para pessoas mais velhas, mas também para os jovens. É difícil escolher um emprego, porque mudam constantemente, o que eu sugiro aos meus alunos de MBA, e aos meus filhos, é que façam coisas e vejam se gostam. Porque, no fim de contas, se vão trabalhar até aos 75 ou aos 80 anos, têm de encontrar coisas de que gostem de fazer.  

Estar em ação é muito importante, e concordo plenamente com a minha colega Herminia Ibarra quando diz que é através das ações que se abre caminho para o futuro, e não através do pensamento. 

Fazer coisas, gostar e fazer mais. Experimentar, descobrir o que se ama, praticar, trabalhar arduamente. É extremamente preocupante que, neste momento, um em cada cinco jovens, no Reino Unido, esteja desempregado, acho que isso é um desastre. E quando uma em cada cinco pessoas não está a trabalhar enquanto é jovem, não vai estar a trabalhar quando tiver 30 ou 40 anos. Trabalhar é bom e, claro, um bom trabalho é ainda melhor.  

Elon Musk afirmou que, no futuro, as pessoas vão deixar de trabalhar. Em Portugal decorreu um projeto-piloto para a Semana de Trabalho de Quatro Dias. Até que ponto está o setor da Gestão de Pessoas preparado para esta nova realidade? 

Não concordo com o Elon Musk, e sei que as pessoas da área da tecnologia dizem isso porque estou em contacto com elas. Estive em conferências onde dizem: «É maravilhoso, ninguém vai trabalhar.» E eu digo: «Bom, que tipo de mundo é esse?» Eles respondem: «Vais escrever poesia e fazer cerâmica.» E eu digo: «E os vossos filhos? O que é que os vossos filhos vão fazer?». E, claro, a questão torna-se um pouco mais complexa, porque não é isso que se quer para os nossos filhos. Temos de perceber que nós, seres humanos, somos trabalhadores. É isso que fazemos, trabalhamos e, claro, o trabalho pode ser muitas coisas. Criar filhos é trabalho, fazer voluntariado, encontrar algo pelo qual se sinta apaixonado é trabalho. Não quero que isto se torne demasiado restrito, mas também não quero que as pessoas pensem que não trabalhar é bom, porque sabemos que não é. Temos dados claros sobre isso, as pessoas desempregadas, ou subempregadas, sofrem de todo o tipo de problemas psicológicos e físicos por não estar a interagir umas com as outras, com o mundo. 

Quando um em cada cinco jovens não está a trabalhar, isto significa, para mim, que a nossa sociedade falhou. 

 

Em Portugal, um professor que trabalhe para o Estado tem de se reformar aos 70 anos. Podemos considerar uma forma de discriminação?  

Não temos reforma obrigatória no Reino Unido e acho que provavelmente seria considerada ilegal e discriminatória. Dito isto, há escritórios de advogados que tentam garantir que as pessoas saiam aos 55 anos bem como algumas das grandes empresas de contabilidade e de consultoria. Acho isso um erro enorme, porque a partir dessa idade está-se a desenvolver capacidades incrivelmente importantes, a adquirir mestria, a desenvolver a capacidade de orientar com menos ego. Sei por experiência própria, pois, agora, para mim, é muito mais fácil trabalhar com os outros, porque não estou a competir com ninguém. Tenho 70 anos, já fiz o que queria fazer, e estou muito feliz por ajudar os outros. E é precisamente esse sentimento de ego reduzido, e querer apoiar os outros, e esse tipo de inteligência que vem do conhecimento. Na London Business School sou a professora mulher mais velha, temos homens que ocupam algum cargo na escola e que estão na casa dos oitenta, e é um trabalho onde recebes muito feedback.  Se não estás a fazer um bom trabalho, os teus alunos dizem e não precisas que a instituição te diga para saíres. É preciso bons sistemas de feedback porque algumas pessoas já perderam o ‘jeito’, mesmo aos 55. 

Sobretudo, não devemos usar a idade como forma de determinar se alguém é bom ou não.

Em termos da diversidade que todos os trabalhadores nos trazem, realço um tipo de sabedoria, e daí, orientar a uma abordagem mais colaborativa.  

O que acha que os trabalhadores têm de aprender com os mais jovens para pôr em prática essa abordagem de aprendizagem ao longo da vida?  

Ter de continuar a aprender, e isso não significa necessariamente que se aprenda com os mais jovens, mas tem de se continuar a aprender, especialmente no que diz respeito à tecnologia. Essa ideia de que as pessoas mais velhas são tecnicamente analfabetas simplesmente não é verdadeira; não há nenhuma investigação que sugira que haja muitas pessoas mais velhas assim. A vitalidade é realmente importante e experimentar coisas novas. Adoro trabalhar com pessoas mais jovens, é divertido, tal como é maravilhoso trabalhar com pessoas mais velhas, por isso é preciso trabalhar com pessoas de diferentes idades. Podemos aprender com pessoas de todas as idades. A falta de competências tecnológicas nas pessoas mais velhas é mais um mito do que uma realidade.  

Ouvimos frequentemente dizer que os jovens têm uma abordagem diferente em relação ao trabalho. Considera isso é verdade ou é apenas mais um mito?  

Não sei bem o que se passa com os jovens e o trabalho. É uma tendência muito preocupante; pode ser que haja provavelmente todo um conjunto de razões para isso. Talvez os nossos subsídios sejam demasiado generosos, talvez simplesmente não haja empregos. Todos queremos trabalhar, mas provavelmente todos queremos trabalhar de uma forma relativamente flexível. E isto remete para o ponto de vista sobre a Semana de Trabalho de Quatro Dias. Recuando um pouco, quando concebemos o trabalho, para um casal, homem e uma mulher, o homem trabalhava cinco dias, oito horas, um total de 40 horas por semana divididas entre duas pessoas. O homem fazia as 40 horas e mulher trabalhava e cuidava dos filhos. Esse foi o modelo de família em que eu cresci. Mas agora ambos trabalham, e juntos somam 80 horas o que não deixa tempo livre para fazer mais nada. Não me surpreende que as pessoas queiram trabalhar quatro dias por semana, porque isso reduz essas 80 horas para sobrar tempo para algo mais, para um pouco mais de flexibilidade. E como ambos trabalham, têm um rendimento mais elevado. Não é surpreendente que a Semana de Quatro Dias seja algo que as pessoas desejam, e querem realmente flexibilidade. Poder estar mais em casa, com a família, ou tirar um mês seguido de férias, com eu acabei de fazer.  Os freelancers fazem isso de qualquer maneira. Acho que temos de ser um pouco mais flexíveis na forma como contratamos pessoas, como alguém que gere uma empresa de consultoria, sei que preciso que as pessoas sejam produtivas, caso contrário não temos negócio. Por isso, vejo os dois lados: o lado individual, mas também o do empregador. Quando a minha equipa disse que gostaria de fazer a Semana de Quatro Dias, mas ser pagos por cinco dias, eu disse: «Não podemos fazer isso, não somos lucrativos o suficiente para vos pagar.» E responderam: «Não. Nós  conseguimos fazer cinco dias em quatro.» Eu simplesmente não acreditei nisso, e continuo a não acreditar. Temos de estar atentos às empresas e, na área da tecnologia, onde o meu filho trabalha, ele diz-me: «Mãe, não invistas num negócio que envolva pessoas. Investe em negócios de plataforma.»  

Ele tem razão, mas eu estou num negócio onde tudo gira em torno de pessoas, e é preciso haver produtividade porque, caso contrário, não temos negócio. Neste momento, as pequenas empresas estão a ir à falência, as pessoas não percebem que, se tirarem muito tempo de folga, o negócio acaba. Por isso, é uma questão de equilíbrio. 

Vidas longas levam a experimentação, transições e há pessoas que não têm essa mentalidade, nem abertura para a novidade. Como nos podemos preparar a nível psicológico e emocional? 

É disso que trata o meu novo livro! Espero que tenhamos oportunidade de conversar depois de ele ser lançado. Ele responde de certa forma a essa pergunta, ou seja: como se ajuda as pessoas a pensar de forma diferente sobre as suas vidas? Já participei em vários grupos de coordenação para perceber que esse é o problema. Pessoas que aos 70 e muitos anos estão bem de saúde, autónomas, mas não querem fazer mais nada. Temos de mudar a nossa forma de pensar e espero dar às pessoas uma ideia de como fazer isso.  

Ter um propósito está relacionado com um envelhecimento saudável, tal como ter um trabalho com significado, mesmo que seja simples. Onde se encontra um propósito, num mundo altamente automatizado?  

Bem, na verdade, no meu novo livro, não uso a palavra «propósito» de todo. Abandonei-a completamente de qualquer um dos meus ensinamentos. Qual é o meu propósito? Simplesmente não sei, não faço a mínima ideia e isso faz levar as pessoas a uma mentalidade de reflexão, que diz: «Meu Deus, qual é o meu propósito?». Diria simplesmente: «Encontra um trabalho que gostes de fazer.» Vou muito ao Japão, e a um dos meus amigos que estava a deixar um cargo importante, eu perguntei: «O que vais fazer?» E ele disse: «Bem, adoro fazer sobo noodles. É muito difícil fazer, e é isso que vou fazer.» Os japoneses têm um verdadeiro gosto por este trabalho artesanal, e é isso que ele quer fazer, que ser um artesão de sobo noodles. Eu sinto-me um pouco assim, o que eu faço é que adoro trabalhar e adoro conhecer e cuidar das pessoas, perder tempo com os amigos no trabalho. Quer dizer, essa é a alegria do trabalho, não é? Então, simplesmente fazer as coisas que amamos é suficiente, não é preciso inventar um propósito para isso. 

Fala sobre o ego tornar-se ‘modesto’ à medida que se envelhece. Como sabemos que é o momento de nos afastar e dar um passo ao lado? 

Ninguém, na London Business School, me perguntou: «Quando é que te vais reformar?» Eu vou ter de tomar a decisão sozinha, e essa é uma decisão difícil; às vezes as pessoas ficam demasiado tempo. Se não existe um prazo, então temos de estabelecer um. Disse a mim mesma: se a minha ‘popularidade’ baixar, sei que vai ser hora de sair. Se as pessoas me disserem, com um pouco de constrangimento, que ainda lá estou, é hora de sair.  Pedi a um amigo próximo, que também está na London Business School: «Diz-me quando for altura de ir embora. Diz-me, não me importo. Diz-me quando for altura de sair.» É preciso fazê-lo, as pessoas ficam demasiado tempo, especialmente se a sua vida, se a sua identidade, estiver realmente absorvida pelo trabalho. Quem és tu? Sou professora na London Business School. Se essa for a nossa única identidade, é muito difícil de largar.  

Fala da ‘engenhosidade humana’ (human ingenuity). O que isso significa, em termos práticos, para quem lida com IA, automação e mudança constante? 

A IA pode assumir 80% do que fazemos, mas os 20% vitais, o inesperado, o criativo, o surpreendente, continuam a ser nossos. Ser humano não é ser previsível ou rotineiro; esses padrões podem ser codificados e automatizados. O que nos distingue é a nossa vontade de discutir, de agumentar, de demonstrar carinho, de brincar, de agir de formas inesperadas. O perigo é que, se nos deixarmos tornar padronizados, e viver apenas de acordo com tendências por defeito, a IA vai capturar mais de nós do que imaginamos. É por isso que reforço que as pessoas invistam não só em competências, mas também na prática de serem plenamente humanas. O que significa cultivar a autoconsciência e pensar de forma crítica. Fazer uma pausa quando a fluidez nos leva a aceitar respostas fáceis e perguntar: «Será isto verdade? Isto está certo, aqui, agora? É aí que a curiosidade se torna essencial. É o que nos permite recuar, fazer melhores perguntas e questionar respostas fáceis. E significa empatia no seu sentido mais pleno: observar, ouvir, preocupar-se e, por vezes, surpreender os outros com a forma como reage. Não se trata apenas de conexão, mas de cuidado: de prestar atenção, ouvir bem e responder com imaginação, bem como com perspicácia. Estes são os músculos relacionais que a IA não consegue desenvolver, mas que nós próprios podemos, e devemos, desenvolver. A amplificação não se resume apenas a fazer mais. Trata-se de fazer o que importa, de forma mais consciente. E, numa vida longa, isso é o que mais conta. 

O que lhe dá esperança quando pensa no futuro do trabalho e no potencial humano?  

Às vezes sinto-me bastante desesperada em relação a isso e estou muito ansiosa, tal como todos nós, em relação à IA Generativa e ao impacto que esta tem nos jovens. Os seres humanos têm uma capacidade surpreendente de mudar, de se renovar e, no final, temos de simplesmente ter esperança de que todos nós nos empenhemos em pensar sobre as vidas que queremos, pensando no que seria ótimo para os nossos filhos ou para as nossas comunidades. Mas estes são dias bastante sombrios neste momento e, às vezes, acho que ser positivo é muito importante. Sou, geralmente, uma pessoa muito positiva e a investigação mostra que isso ajuda, tento sempre olhar para os resultados positivos, em vez de me fixar nos negativos. 

Créditos de imagens: DR 

Para Rita Serrabulho, presidente da Associação Public Affairs Portugal e managing partner da Political Intelligence em Portugal, trata-se de uma evolução relevante no amadurecimento institucional do país, ainda que acompanhada por desafios significativos de implementação e adaptação cultural. A nova lei não elimina a complexidade da relação entre interesses e decisão pública, mas cria um enquadramento formal que poderá reforçar a transparência e a previsibilidade do processo democrático.

Qual é a diferença entre a atividade da associação e a atividade empresarial no setor?

A Associação tem uma missão distinta da atividade empresarial. Enquanto uma agência trabalha num plano de negócio, a Associação assume uma função institucional: promover a profissionalização do setor, desenvolver formação, refletir sobre regulamentação, acompanhar o benchmarking internacional e incentivar boas práticas.

Tudo isto é complementar, naturalmente, mas são planos diferentes. Uma coisa é o negócio, outra é a representação institucional de um setor de atividade.

Como se materializa a missão de promover transparência e profissionalização?

Antes de mais, é importante compreender o contexto. Até há dois anos não existia em Portugal uma organização que representasse exclusivamente o setor dos public affairs.

E falamos de um setor que está em forte crescimento. Vivemos num mundo cada vez mais globalizado, onde as regras de transparência se tornam ainda mais importantes. A própria prática do lobbying nasceu na Europa, embora tenha sido posteriormente desenvolvida de forma muito intensa nos Estados Unidos.

Desde 1952 existem regras na Europa – a Alemanha foi o primeiro país a estabelecer normas para a representação de interesses. Hoje cerca de 66% dos países europeus têm este tipo de regulamentação.

Portugal estava mais de dez anos atrasado nesta matéria. O facto de termos agora uma lei coloca-nos muito mais alinhados com as democracias europeias. Mas há outro desafio: explicar à sociedade o que são, de facto, os public affairs. O lobbying tem uma perceção muito negativa. Muitas pessoas associam-no automaticamente à corrupção ou a conflitos de interesse. Na verdade, é precisamente o contrário.

O lobbying, quando regulado, é o antípoda da corrupção. E cabe também à associação contribuir para essa literacia.

Porque é que a representação de interesses é importante numa democracia?

Porque enriquece o processo legislativo e executivo. As empresas, as associações e as organizações da sociedade civil vivem no terreno económico e social. Não cabe aos deputados conhecer em detalhe cada setor ou cada indústria. Cabe-lhes, sim, decidir e legislar com base em informação rigorosa.

Se não existir contacto com essa realidade, como podem decidir bem?

A questão fundamental é estabelecer regras que permitam que essas interações ocorram num ambiente transparente. Isso evita situações dúbias e reduz riscos como aqueles que Portugal viveu recentemente, com suspeitas, crises políticas e até quedas de governos – com custos elevados para o país e para os contribuintes.

Portugal estava atrasado face a outras democracias?

Na prática, o lobbying sempre existiu em Portugal e continuará a existir. A diferença está na profissionalização.

Até há poucos anos não havia praticamente profissionais dedicados a esta atividade. Quando abri a minha própria agência há cerca de dez anos, lembro-me de sentir que parecia quase um extraterrestre. Houve resistência, incompreensão e até alguma hostilidade. Isso revela precisamente a conotação negativa associada ao tema.

Hoje o cenário começa a mudar. O setor está a crescer e as universidades começam também a acompanhar esse movimento.

De que forma a academia entra neste processo?

A articulação com as universidades é essencial. Já existem programas executivos e pós-graduações nesta área e algumas universidades estão a trabalhar na criação de licenciaturas em public affairs.

Isso é fundamental para formar talento. Neste momento muitos profissionais vêm de áreas como Direito, Economia, Ciência Política ou Relações Internacionais. São formações que dão uma base sólida, mas uma especialização específica na área trará ainda mais qualidade.

Além disso, o crescimento do setor abre novas oportunidades de emprego e pode ajudar a reter talento em Portugal.

A nova lei representa uma reforma da democracia?

Talvez não seja uma reforma no sentido pleno, mas é certamente um contributo muito significativo.

Não vai acabar com a corrupção, seria irrealista pensar isso. Mas cria condições para que quem quer trabalhar de forma transparente o possa fazer com regras claras.

Haverá sempre quem tente contornar a lei, do lado público ou privado. Mas, se isso acontecer, passará a existir um enquadramento legal que permite identificar essas situações e aplicar sanções.

E as sanções previstas não são irrelevantes, sobretudo para empresas que dependem da relação com decisores públicos.

Quais são agora os principais desafios?

O maior desafio é a operacionalização da lei. Ela levou cerca de 15 anos a ser aprovada. Agora existe um período de adaptação de 180 dias para criar os mecanismos necessários: o registo nacional, a plataforma digital e a entidade reguladora.

Todas as entidades públicas estarão abrangidas – governo, parlamento, Presidência da República, câmaras municipais, institutos e reguladores.

Sempre que uma empresa quiser reunir com uma entidade pública terá primeiro de estar registada na plataforma nacional. Só depois poderá solicitar a reunião. E após o encontro deverá existir uma ata que identifique quem esteve presente, quais foram os temas abordados e que contributos foram apresentados.

Toda essa informação passará a integrar uma agenda pública acessível à sociedade.

Isso pode gerar muita especulação?

Sem dúvida. Vai correr muita tinta. Vivemos numa sociedade bastante especulativa e por isso a literacia será fundamental. O objetivo não é expor a vida de toda a gente nem alimentar polémicas políticas ou concorrenciais.

O objetivo é criar aquilo que se chama a “pegada legislativa”: saber quem falou com quem e sobre que temas.

Haverá também desafios culturais?

Sim. Portugal ainda não tem a cultura de transparência de outros países. Mas vamos fazer esse caminho.

Nos primeiros anos haverá dúvidas, erros e talvez alguma confusão. Mas no final acredito que teremos uma democracia mais madura, mais transparente e mais justa.

Em que áreas prevê maior atividade de public affairs?

Nas áreas mais reguladas e nos setores ligados às grandes transformações económicas: energia, digitalização, tecnologia ou defesa.

As multinacionais que operam em Portugal já utilizam serviços de public affairs porque é uma prática normal nos seus países de origem. Elas precisam de gerir a relação com decisores públicos de forma transparente e profissional.

Aliás, nos últimos anos Portugal sofreu algum desgaste reputacional junto de investidores internacionais devido a crises políticas e suspeitas públicas.

Uma lei clara ajuda a recuperar confiança.

Este setor cresce mais em períodos de crise?

Muitas vezes sim. É um setor que funciona em contraciclo. Quando surgem crises – energéticas, económicas ou geopolíticas – aumenta a necessidade de diálogo entre empresas e decisores públicos.

As empresas precisam de explicar as suas posições, propor soluções ou contribuir para políticas públicas. É precisamente essa mediação que os public affairs procuram organizar.

Alguns poderão ver a nova lei como mais burocracia?

Pode haver essa perceção. Mas o registo nacional será gratuito e relativamente simples de utilizar. O objetivo não é criar obstáculos, mas garantir transparência e responsabilidade de ambos os lados – público e privado.

Como imagina o setor daqui a dez anos?

A mudança cultural levará tempo. Durante décadas vivemos sem regras nesta matéria. Adaptar-nos a um sistema mais transparente exigirá aprendizagem, campanhas de esclarecimento e também coragem institucional.

Porque há também um lado menos falado: a insegurança de quem está dentro do Estado. Muitos funcionários públicos, hoje, têm receio de decidir sem enquadramento claro. E esta lei também ajuda nisso. Dá segurança, rastreabilidade e confiança.

Acredito que, dentro de uma década, o setor estará muito mais profissionalizado, mais integrado na cultura democrática. Se olhar para o futuro, acredito que este setor será mais transparente, mais profissionalizado e mais integrado na cultura institucional do país. Mas isso não vai acontecer de forma imediata.

O que ainda se discute pouco em Portugal sobre esta relação entre política e sociedade?

Infelizmente, fala-se deste tema sobretudo quando surgem escândalos. Foi precisamente isso que acabou por acelerar a criação desta lei. Chegámos aqui, mas pelas piores razões.

Agora é necessário explicar o outro lado: o lado positivo do lobbying regulado, da transparência e da participação da sociedade civil no processo político.

Quem tem essa responsabilidade?

Todos. Não apenas os políticos que aprovaram a lei. Também as empresas, as associações, os sindicatos e os media. Esta nova realidade só funcionará se houver vontade coletiva de a compreender e de ultrapassar a fase inicial de adaptação.

É, no fundo, uma nova gramática nas relações entre política, economia e sociedade.