Portugal continua a pedir aos seus líderes de RH que falem de propósito, enquanto 43% deles passa a semana a preencher tabelas e mais de metade ainda trata a IA como uma nota de rodapé. Tiago Santos, Vice-Presidente de Comunidade e Crescimento da Sesame HR, conhece o paradoxo: liderar tornou-se gerir ruído organizado. «Ninguém rende onde não é respeitado», lembra. A IA pode devolver tempo, mas não substitui coragem moral. E sem líderes que assumam falhas, pratiquem valores e arrisquem autenticidade, nenhuma ferramenta salvará equipas cansadas de ouvir aquilo que as empresas não vivem.
Com isso, é pragmático: «A cultura não se escreve, pratica-se ao vivo», na forma como se responde a um email incómodo, na reunião de segunda-feira em que ninguém quer estar ou na capacidade de admitir que o plano perfeito morreu no primeiro contacto com a realidade. Ignorar isto tem custo. Equipas que desligam antes de sair, chefias que lideram a medo e empresas que confundem dashboards com visão.
Segundo Tiago Santos, dados internos da Sesame HR confirmam: processos simples e lideranças presentes reduzem o tempo gasto em tarefas administrativas em 32% e aumentam o engagement em 18%. «Não é magia, é método», diz. A tecnologia ajuda, mas só funciona quando os líderes decidem, falam a verdade e substituem promessas por práticas consistentes.
Quando se fala em atrair talento, parece haver uma corrida pelo melhor dos melhores. Mas o que é que faz alguém querer ficar, mais do que apenas entrar?
Para as empresas conseguirem fidelizar o melhor talento precisam de ter em conta as necessidades reais das pessoas e adaptar o pacote de benefícios. Hoje, os profissionais procuram mais do que apenas um salário competitivo: querem benefícios que priorizem o seu bem-estar, que promovam o seu desenvolvimento e que concedam flexibilidade. De acordo com um questionário que realizámos sobre as principais tendências de RH para o próximo ano, verificamos precisamente esta realidade. Além do salário, 94% das empresas consideram que o seguro de saúde é um dos principais benefícios para atrair e fidelizar talento. Segue-se o acesso a formação (73%), o teletrabalho ou modelo de trabalho híbrido (72%) e a flexibilidade de horário (70%).
Ao ouvirem as necessidades reais das pessoas e ao adaptarem seu pacote de benefícios, as empresas conseguem verdadeiramente fidelizar as equipas e garantir que são mais produtivas e felizes no trabalho.
Quase 60% dos líderes quer reforçar o propósito e a liderança. O que é, para si, um líder com propósito? Alguém que guia, que escuta ou que apenas resiste?
Acredito que aquilo que realmente distingue um líder é a capacidade de saber ouvir e de tomar decisões que priorizem as necessidades das pessoas que lidera. Em convívio, ouvimos e confrontamo-nos com as suas opiniões e realidades, e isso ajuda a saber gerir os diferentes perfis com os quais nos cruzamos. No meu caso, tendo uma experiência não só em Portugal, mas também fora do país, sinto que o contacto com profissionais de diferentes visões, hábitos, culturas e locais me ajudou a tornar-me num líder mais completo e empático.
Além disso, um líder com propósito é também aquele que acredita na missão e nos valores da sua empresa, guiando as suas pessoas para irem ao encontro desses princípios. É muito importante trabalharmos num local onde nos sentimos bem e respeitados, e que sentimos que contribui para algo maior. Este alinhamento é essencial para termos ainda mais propósito e conseguirmos, todos os dias, fazer a diferença.
O estudo também mostra que mais de metade dos líderes dedica boa parte da semana a tarefas administrativas. É o preço da gestão moderna ou o sintoma de que a liderança se tornou refém da rotina?
Hoje, em Portugal, os líderes de recursos humanos perdem ainda bastante tempo com tarefas administrativas. E é perante este desafio que a tecnologia pode ser uma boa solução. De facto, com a necessidade de gerir pessoas de forma cada vez mais ágil, os líderes que apostarem na integração de ferramentas mais inteligentes poderão poupar tempo valioso para tarefas de maior valor. Na Sesame HR, por exemplo, dispomos de uma plataforma e funcionalidades que permitem aos líderes focar-se nas tarefas mais relevantes, concedendo à tecnologia as ações mais repetitivas e que podem ser automatizadas.
A IA chega com o estatuto de salvadora dos Recursos Humanos. Mas diga-me — já houve alguma vez uma máquina que prometesse libertar o homem do trabalho sem lhe roubar um pedaço da alma pelo caminho?
Ao contrário do que muitas pessoas pensam, a IA não vem substituir os humanos, mas libertar-lhes tempo para realizarem ações de muito mais valor. Se, por um lado, as tarefas mais repetitivas e automáticas podem ser realizadas por uma máquina, a capacidade de ouvir as pessoas, de as compreender e de tomar decisões que as coloquem em primeiro lugar continuam a ser competências exclusivamente humanas.
Acredito que a IA não nos vai tornar menos humanos, mas sim dar-nos a oportunidade de nos focarmos no que realmente importa e enaltecer aquilo que verdadeiramente nos distingue: a empatia, a criatividade, a comunicação e a capacidade de resolver problemas.
Se a IA começasse a entrevistar candidatos, acha que ela contrataria um ser humano como nós, com as nossas dúvidas e teimosias?
Tal como o ser humano, também a IA tem imperfeições. De facto, também ela pode ter bias, pelo que é fundamental assegurar que nunca age nem decide totalmente sozinha.
Embora a IA possa ajudar em fases do processo como a filtragem de currículos, por exemplo, etapas como as entrevistas continuarão a ser essenciais e conduzidas por humanos. É, ainda, importante referir que, neste processo, esta ferramenta pode também ser útil para ajudar a reduzir preconceitos inconscientes no recrutamento.
Assim, cabe-nos aceitar esta realidade, identificar o potencial e apostar naquilo que realmente importa, de forma a tirar o melhor proveito desta sinergia entre o humano e a máquina.
O financiamento do BBVA Spark é um salto de escala. Quais são as vossas perspetivas?
Para a Sesame HR este financiamento representa um passo muito importante para a expansão internacional, bem como para a consolidação da nossa operação e reforço da aposta global em soluções baseadas em IA. Temos vindo, através das nossas soluções, a permitir automatizar tarefas, melhorar a eficiência dos processos internos das empresas e oferecer uma melhor experiência aos líderes de RH, que têm agora mais tempo para se dedicar ao que realmente importa: o bem-estar das suas equipas.
Mas crescer depressa implica também saber para onde se está a crescer. Como se mantém a coerência cultural quando o sucesso acelera?
O crescimento acelerado representa um desafio para a manutenção da cultura de uma empresa, mas não é insuperável. A coerência cultural é mantida através de três pilares: comunicação, liderança e processos.
Em primeiro lugar, a comunicação dos valores e da missão da empresa deve ser constante e transversal a todos os níveis, especialmente à medida que novas pessoas se juntam à equipa. Não basta ter os valores afixados; é preciso que sejam vividos e discutidos no dia a dia.
Depois, a liderança é o principal vetor da cultura. Os líderes em crescimento devem ser os guardiões e os modelos desses valores. A cultura é o que os líderes fazem e toleram. Por isso, a forma como os líderes gerem as equipas, tomam decisões e resolvem conflitos deve estar sempre alinhada com a cultura definida.
Finalmente, é crucial integrar os valores culturais nos processos de RH, desde o recrutamento (contratar por fit cultural, não apenas por competências técnicas) até à avaliação de desempenho e reconhecimento. Quando a cultura é um critério formal e medido, ela permanece coerente mesmo com o aumento rápido do número de colaboradores.
Há uma linha ténue entre cultura e marketing. Como é que se protege a alma de uma empresa num tempo em que até o propósito tem campanha própria?
A proteção da ‘alma’ de uma empresa reside na autenticidade e na prática consistente.
A cultura não é o que a empresa diz ser (o marketing), mas sim o que ela faz (a realidade).
A linha torna-se ténue quando o propósito é usado apenas como uma ferramenta externa de branding ou recrutamento. Para proteger a alma da empresa, é fundamental garantir que o propósito e os valores são internos e vividos. Se o propósito é apenas uma campanha, desmorona-se rapidamente. Se é a bússola que guia as decisões estratégicas, as políticas de RH e a interação diária das equipas, então é autêntico.
A oferta de benefícios é vasta — saúde, flexibilidade, formação — mas a ligação emocional às empresas parece mais frágil do que nunca. O que é que falha entre o contrato e o coração?
Num momento em que é cada vez mais desafiante atrair talento e, acima de tudo, fidelizá-lo, o mais importante é saber ouvir as necessidades reais das pessoas e adaptar os benefícios. Ao compreender exatamente aquilo que as pessoas precisam, os líderes devem ser capazes de ajustar aquilo que oferecem.
Se um colaborador tem filhos, oferecer seguro de saúde para a família ou o acesso a creches, por exemplo, pode ser uma boa estratégia para garantir o seu bem-estar e da família.
Na verdade, quando as pessoas sabem que são ouvidas e que as suas necessidades são priorizadas, tornam-se mais ligadas à organização, reduzindo a probabilidade de saírem.
Em Portugal, fala-se muito de produtividade e pouco de pertença. É possível construir uma cultura forte num país onde o trabalho ainda é, para muitos, apenas sobrevivência?
Acredito que algo que qualquer empresa deve compreender – independentemente do setor – é que as suas equipas só são produtivas se se sentirem bem no trabalho. Por esse motivo, o sucesso para criar uma cultura forte, onde as pessoas sentem que pertencem, passa por ouvir e priorizar as pessoas.
A produtividade é uma consequência direta de equipas felizes, e se as empresas procuram produtividade e sucesso a longo prazo, devem entender que isso só se alcança ao colocar as pessoas em primeiro lugar.
E se tivesse de descrever o líder de 2026, não como ideal, mas como humano — que virtudes o salvariam e que falhas o tornariam, afinal, digno de confiança?
O líder de 2026 tem de ser humano, imperfeito, e é essa imperfeição que o torna digno de confiança. As virtudes que o salvariam seriam a humildade e a empatia. A humildade para reconhecer que não detém todas as respostas, especialmente num mundo de mudanças constantes, e a empatia para compreender as necessidades reais das suas equipas. A curiosidade também seria vital, impulsionando-o a aprender e a adaptar-se e priorizar o seu bem-estar sobre métricas de produtividade frias.
Quanto às falhas que o tornariam digno de confiança, seria a vulnerabilidade e a capacidade de errar e admitir o erro. Um líder que se permite ser vulnerável, que partilha as suas dúvidas e que admite publicamente um erro, quebra a barreira da infalibilidade. Isso cria um ambiente de segurança psicológica, incentivando a equipa a arriscar, a inovar e a ser, também ela, mais autêntica e transparente. No fundo, o líder não é um herói, mas sim um facilitador, que lidera com transparência e que valoriza a humanidade da sua equipa, incluindo a sua própria.
