Em Face ao Obscurantismo Woke, Emmanuelle Hénin, Xavier-Laurent Salvador e Pierre Vermeren reúnem 26 académicos das ciências e humanidades que denunciam, nas suas diversas áreas de investigação, o retrocesso do conhecimento na sequência do novo moralismo identitário que ameaça a liberdade académica, a coesão social e o debate plural.
Da Guerra e Paz.
O capital de risco tornou-se um dos motores mais discretos — e mais decisivos — da economia portuguesa. O novo relatório do ISCTE e da APCRI revela como o risco, em Portugal, começa finalmente a significar futuro.
Há palavras que nascem com má fama. ‘Risco’ é uma delas. Durante décadas, significou desconfiança, dívida, aventura. Mas o tempo muda o sentido das coisas, e o novo relatório ‘Impacto do Capital de Risco em Portugal – 2025’, do ISCTE e da Associação Portuguesa de Capital de Risco e Investimento (APCRI), vem mostrar que o risco, quando tem método, é também uma forma de visão.
O estudo, assinado por Paulo Viegas de Carvalho e Carlos Manuel Pinheiro, radiografa o que muitas vezes passa despercebido: o papel do capital de risco na transformação silenciosa da economia portuguesa. Um país que, habituado à prudência, começa a perceber que o crescimento não se faz sem audácia — e que o investimento privado pode ser mais transformador do que qualquer decreto.
Entre 2014 e 2023, Portugal viu crescer um tecido de empresas participadas por sociedades de capital de risco que, longe de se limitarem a sobreviver, expandiram-se. São empresas que empregam, em média, 15 vezes mais trabalhadores do que as restantes e que, no caso das operações de private equity, chegam a multiplicar esse número por 28.
Representam apenas uma fração das empresas nacionais, mas o seu impacto é desproporcional: geram 4,4% do volume de negócios total e 5,5% do emprego das sociedades não financeiras. O dado mais eloquente: quase metade das suas vendas (48,8%) são exportações, sinal de que o risco é, afinal, o idioma do mundo.
O estudo mostra que, em muitos casos, estas empresas atuam como focos de modernização, trazendo práticas de gestão mais rigorosas, acesso a novos mercados e capacidade de atrair talento qualificado. Crescem, inovam e criam emprego mais qualificado. Em contraste, as micro e pequenas empresas — que ainda representam mais de 95% do tecido empresarial — continuam presas a margens curtas e capital escasso.
Se o capital de risco era, há quinze anos, uma curiosidade financeira em Portugal, hoje é um setor com corpo e identidade.
Entre 2019 e 2023, o capital angariado pelas Sociedades de Capital de Risco (SCR) cresceu 133,5%, atingindo 4,46 mil milhões de euros. Cada sociedade gere, em média, 279 milhões — uma escala impensável há uma década.
O crescimento é acompanhado por um maior profissionalismo na gestão e pela consolidação de fundos especializados, com foco em áreas de alta intensidade tecnológica, energia verde, saúde, software e deep tech. Há também uma nova geração de investidores institucionais — seguradoras, family offices, fundos de pensões — que começam a olhar para o capital de risco não como uma aventura, mas como uma estratégia sólida de diversificação.
Mesmo assim, o contraste com a Europa continua a ser gritante. O investimento em capital de risco em Portugal representa apenas 0,068% do PIB, metade da média europeia (0,13%). O país ainda arrisca pouco — e o relatório é claro: se Portugal quer competir no futuro, precisa de transformar a hesitação cultural em ambição económica.
O relatório do ISCTE não é apenas um retrato — é um diagnóstico. E, como em todos os diagnósticos, há feridas expostas.
Falta escala, falta continuidade política, falta literacia financeira. Falta também confiança. Os autores defendem que o Estado deve ser mais orquestrador do que protagonista — criar instrumentos de co-investimento, garantir estabilidade regulatória, incentivar fiscalmente o investimento de longo prazo. Apontam também a necessidade de atrair capital estrangeiro e profissionalizar os fundos públicos, para que estes funcionem com regras de mercado e não com lógica burocrática.
Inspiram-se em exemplos europeus: a França, com o Bpifrance; a Alemanha, com o KfW Capital; e a Espanha, com o ICO-AXIS. Países que perceberam que o investimento em inovação é uma política de soberania, não um luxo.
O impacto não é apenas financeiro. As empresas apoiadas por capital de risco criam emprego qualificado, aumentam produtividade e rentabilidade, e reforçam a autonomia financeira. São empresas que olham para fora — e fazem Portugal olhar consigo.
O estudo calcula que o capital de risco contribui com cerca de 4,5% do PIB empresarial nacional. Não é um número simbólico. É estrutura, músculo, futuro. Estas empresas, diz o relatório, «demonstram níveis de internacionalização e de eficiência que se aproximam dos padrões das economias mais avançadas». Em suma: quando o risco é racional, o crescimento deixa de ser retórico.
Há um fio invisível que atravessa o estudo — a ideia de que o risco, mais do que uma técnica financeira, é uma cultura.
Uma cultura que Portugal sempre teve — dos Descobrimentos à emigração, da invenção à sobrevivência — mas que, por algum motivo, adormeceu nas últimas décadas sob o peso da prudência.
‘Risco’ vem do árabe rizq, que significava destino ou providência. Há uma ironia e uma beleza nisso: o risco é o que nos é dado e o que ousamos tomar. E talvez seja essa a lição última deste relatório — que o capital de risco é mais do que um instrumento económico. É uma forma de reconstruir o instinto português de procurar o futuro em vez de o temer.
📊 Empresas participadas por capital de risco (2014–2023):
🌍 Contexto europeu:
Recomendações do estudo:
Em tempos de incerteza, arriscar é o novo luxo. Portugal começa, lentamente, a perceber que o futuro não se conquista com medo — constrói-se com investimento, estratégia e coragem. E o capital de risco, esse território antes visto como jogo de elites financeiras, tornou-se a ferramenta mais concreta para dar forma ao que o país sempre teve: vontade de fazer acontecer.
Há livros que nascem no meio da tempestade não para a deter, mas para ensinar a navegar por entre as marés. Empresas Magnéticas, de Salvador da Cunha, é um desses livros: uma reflexão lúcida e urgente sobre o poder da reputação, da influência e da comunicação num tempo em que a atenção se tornou o novo ouro e a confiança, o seu último refúgio.
A apresentação da obra decorreu a 30 de outubro, na Casa de Praia, o espaço do WYgroup, em Santo Amaro de Oeiras, durante o Encontro de Conselheiros da revista Líder.
Para Salvador da Cunha, a reputação não é uma questão de imagem, mas de substância. «As perceções dos stakeholders definem como é vista a empresa. Se não soubermos isso, não temos um ponto de partida. Como é que as empresas querem ser vistas?», perguntou.
O autor sublinha que compreender o contexto, interno e externo , é o primeiro passo para qualquer construção reputacional sólida: “Saber onde estou para perceber para onde vou.»
O livro distingue entre fatores endógenos (o que está nas mãos das organizações) e exógenos, como a geopolítica ou as forças do mercado. E lembra que «o mais importante numa empresa é sermos bem vistos por aqueles que realmente nos interessam. Talento, clientes, stakeholders».
Na segunda parte da obra, Salvador da Cunha entra no terreno da influência e da tomada de decisão. A base é científica, mas a leitura é quase filosófica: como decidimos e porque erramos tanto. «Tomamos trinta mil decisões por dia e não fazemos a mínima ideia do quê», afirmou, recordando que grande parte da nossa vida é comandada pelo impulso. «O cérebro humano continua a ter mais energia do que qualquer supercomputador.»
A partir de autores como Robert Cialdini e Daniel Kahneman, o autor desmonta os mecanismos invisíveis que guiam o comportamento humano: da reciprocidade ao compromisso, da prova social à autoridade, passando pelos vieses cognitivos, como preconceitos, ancoragens, pressões entre pares, que distorcem percepções e escolhas. «A procrastinação nem sempre é preguiça», explicou. «Às vezes é apenas um mecanismo de proteção biológica.»
A terceira parte do livro mergulha no território da comunicação, que Salvador da Cunha descreve como uma força viva, em constante mutação. «Há uma mudança dramática de seis em seis meses.» Os padrões de pesquisa estão a migrar de motores de busca para plataformas de inteligência artificial, e o próprio SEO está a transformar-se. «Temos de produzir conteúdos que falem com máquinas. Que algoritmos nos leem? Como podemos ultrapassar a concorrência?
No entanto, mais do que acompanhar tendências, defende o autor, as empresas precisam de aprender a adaptar-se. «As empresas têm de estar constantemente preparadas para alterações, ouvir os seus parceiros e ajustar-se. As agências fazem parte desse trabalho.»
Num mundo saturado, onde a atenção humana é o recurso mais escasso, a comunicação eficaz é menos sobre volume e mais sobre direção.
Num dos momentos mais pessoais da sessão, Salvador da Cunha refletiu sobre as diferenças de comportamento entre géneros na esfera pública. «Os homens funcionam de maneira diferente das mulheres, numa ótica de perpetuar o seu legado», afirmou, citando Shakespeare: ‘Perdi a minha reputação, perdi parte do meu ser’. «As mulheres são mais cuidadoras, menos individualistas. Nota-se desde logo na visibilidade pública: as mulheres procuram atenção na comunidade; os homens, no reflexo do seu ego.»
Assim, para o autor, compreender estas nuances é essencial na construção de lideranças mais equilibradas e empáticas, capazes de inspirar equipas e fortalecer culturas corporativas.
No encerramento, Salvador da Cunha lançou um desafio direto às empresas portuguesas: «Saberão as empresas portuguesas onde estão?»
Segundo ele, pouco se mede em Portugal. «Fazemos isso com alguns clientes, mas só 5% a 10% o fazem, e repetem apenas três ou quatro anos depois. Os rankings servem como barómetro, mas são normalmente mal feitos.»
A falta de métricas sólidas, sublinha, compromete a evolução do setor e a credibilidade de quem nele atua. Reputação, influência e comunicação precisam de ser medidos, geridos e afinados com método — não apenas com intuição.
Empresas Magnéticas é um livro sobre liderar com consciência, influenciar com ética e comunicar com inteligência emocional.
«A liderança é uma das componentes mais importantes para uma empresa ser magnética», afirmou. «Um líder tem de ser visível e comunicar bem, mas saber equilibrar o espaço que ocupa.»
No fim, Salvador da Cunha deixou uma ideia que ecoou na sala — simples, mas com o peso das grandes verdades empresariais: o sucesso não está em atrair todos, mas em atrair os certos.
E talvez seja essa, afinal, a verdadeira definição de magnetismo.
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O racismo obstétrico em Portugal é uma ferida aberta que o país insiste em ignorar. Revela-se nas maternidades e nos serviços de saúde sempre que uma mulher negra, imigrante ou racializada é tratada com desconfiança, frieza ou negligência. Manifesta-se quando a dor é desvalorizada, quando o consentimento é dispensado, quando a palavra da mulher é silenciada e o seu corpo reduzido a objeto de intervenção. O racismo obstétrico não é uma abstração — é uma violência real, vivida em silêncio por quem, no momento em que mais precisa de cuidado, encontra desumanização.
Segundo o estudo da Associação Saúde das Mães Negras e Racializadas em Portugal (SAMANE), mais de 20% das mulheres negras e afrodescendentes inquiridas afirmaram ter sofrido violência obstétrica relacionada com raça, etnia, idade ou condição social durante a gravidez, e cerca de 24% durante o parto. Ainda assim, os dados nacionais mostram que a taxa de mortalidade materna em Portugal não diminuiu entre 2000 e 2023, passando de aproximadamente 9 para cerca de 15 mortes por cada 100 mil nados-vivos — o que coloca o país entre os nove no mundo onde essa taxa se manteve estável ou piorou.
Nos últimos cinco anos, o Observatório da Violência Obstétrica registou 1.005 testemunhos de mulheres e acompanhantes sobre episódios de violência obstétrica em Portugal, havendo ainda “muitas centenas” de queixas por analisar. Simultaneamente, cerca de 33% dos bebés nascidos em 2024 tiveram mãe de naturalidade estrangeira — o que acentua a urgência de garantir equidade nos cuidados obstétricos para mulheres migrantes e racializadas.
Não se trata de casos isolados nem de simples falhas de comunicação. É uma expressão do racismo estrutural que atravessa o sistema de saúde português e que se manifesta, sobretudo, sobre corpos racializados. É o reflexo de um país que ainda resiste a reconhecer que o preconceito racial também se traduz em decisões clínicas, em desrespeito e em dor. As consequências são profundas: o racismo obstétrico rouba dignidade, agrava traumas, destrói confiança e transforma o parto — que deveria ser um momento de vida — num espaço de medo.
Apesar de avanços legais e de um discurso público mais atento, a resposta institucional continua insuficiente. A lei que entrou em vigor em 2025 representa um passo, mas associações alertam que omite a violência psicológica e emocional, ignora o exercício abusivo de poder, não aborda adequadamente o consentimento informado e não assegura uma fiscalização eficaz.
O caso recente de Umo Cani, mulher guineense — residente legal em Portugal, ao contrário do que o Governo, pela voz da Ministra da Justiça, quis fazer parecer —, que morreu após falhas graves no acompanhamento médico, tornou visível o que muitas mulheres enfrentam diariamente: descuido, negligência e racismo institucional. A reação da Ministra da Saúde, ao difundir publicamente informações falsas sobre a vítima — afirmando que não estava inscrita no centro de saúde, que não tinha telemóvel e que não estava acompanhada — foi um ato de extrema gravidade política e moral. Ao mentir sobre uma mulher que perdeu a vida, o Estado alimentou o mesmo mecanismo que sustenta o racismo obstétrico: a negação da dignidade e da voz das mulheres racializadas.
Falar de racismo obstétrico é, por isso, falar de direitos humanos e de justiça social. É reconhecer que não basta mudar protocolos — é preciso mudar consciências. O sistema de saúde só será verdadeiramente público e universal quando cada mulher, independentemente da sua cor, origem ou estatuto, for ouvida, respeitada e cuidada com igual humanidade. O parto deve ser um ato de vida e dignidade, não o espelho das desigualdades que persistem.
E enquanto o Estado tentar silenciar a verdade — como fez com Umo Cani — e transformar vítimas em culpadas, o racismo obstétrico continuará a ser uma ferida aberta que denuncia um país que ainda não quis enfrentar o seu próprio racismo.
Porque quando um país deixa que o racismo entre pelas portas do hospital e saia impune pelas palavras do poder, o que se perde não é só uma vida — é a própria ideia de humanidade que o país dizia ter.
Num tempo em que as fronteiras voltam a endurecer e os ventos do mundo sopram cheios de ruído metálico, há um português a trabalhar no silêncio das máquinas para que a defesa europeia pense antes de disparar. Chama-se João Pedro Mortágua, engenheiro e diretor de Desenvolvimento de Negócios da Critical Software, e é dele que parte uma das peças invisíveis do projeto BEAST, o plano continental que quer dotar os mísseis do futuro de inteligência artificial. Financiado pelo Fundo Europeu de Defesa em trinta e cinco milhões de euros, o programa promete criar um sistema modular, rápido e pensante, capaz de aprender com as ameaças e reagir com precisão antes que o caos se instale.
De Coimbra para o coração da Europa, Mortágua fala da guerra como quem fala da vida — com prudência, com medo e com dever. Sabe que a tecnologia é um espelho do homem, e que um míssil inteligente não deixa de ser um artefato feito por mãos humanas. Mas acredita que o conhecimento, quando bem aplicado, pode salvar mais do que destruir.
É nesse cruzamento entre ética e inovação que nasce o BEAST — sigla de Boosting European Advanced Missile System Technologies — um projeto que junta vinte entidades de doze países, sob a liderança da empresa alemã Diehl Defence, e onde Portugal surge com uma missão precisa: levar a inteligência às máquinas.
O objetivo do projeto BEAST é desenvolver um novo míssil de curto alcance, modular e versátil, para operações ar-ar, defesa aérea terrestre e ar-solo. A Critical Software vai criar uma plataforma para operações de Machine Learning, permitindo ao míssil e aos sistemas de comando reconhecer padrões de ameaças, adaptar estratégias e otimizar o seu desempenho.
A Critical Software ajudará, desta maneira, a automatizar a implementação de modelos de IA no software principal desta nova geração de mísseis.
O consórcio que desenvolverá o projeto BEAST tem 20 entidades de 12 países europeus, sendo liderado pela Diehl Defence, empresa alemã de referência na área da defesa. Portugal estará representado pela Critical Software, responsável pela introdução de IA num míssil de nova geração. Pretende-se aumentar a autonomia, a adaptabilidade e a eficácia destes novos mísseis frente a ameaças emergentes (por exº ‘enxames’ de drones, guerra eletrónica, aviões, etc).
Os sistemas serão desenhados para serem modulares e interoperáveis, ou seja, capazes de se adaptarem a diferentes requisitos operacionais e evoluções tecnológicas.
O projecto BEAST, que será financiado pelo Fundo Europeu de Defesa, tem que cumprir com os requisitos de ética, segurança e auditoria impostos pela União Europeia.
Foi nomeado um comité de ética pelo líder do consórcio, a Diehl, que garantirá que todos os desafios éticos, técnicos e regulatórios serão cumpridos. Tudo assente no Regulamento sobre Inteligência Artificial da União Europeia, o primeiro quadro jurídico do mundo para a IA.
Ainda que este Regulamento considere sistemas militares fora do âmbito civil, o consórcio pautar-se-á por padrões de segurança, transparência e responsabilidade.
O projeto tem início previsto para Janeiro de 2026 e permitirá a Portugal ganhar experiência em IA aplicada à defesa, em plataformas críticas, interoperabilidade, requisitos de certificação, etc.
Esse know-how poderá ser, depois, utilizado noutros projetos, noutras áreas de engenharia. Participar num programa do Fundo de Defesa Europeu permitirá estabelecer parcerias com empresas e centros de investigação de outros países europeus. Num sector com uma importância crescente, onde a inovação é cada vez mais relevante e onde a capacidade de ‘entregar’ mais rápido é fulcral.
No atual contexto geopolítico, é fundamental preservar a soberania e a autonomia operacional do nosso país. Ter software crítico e capacidades próprias reduz a dependência externa em momentos de crise, quer em termos de comunicações seguras quer em termos de tomadas de decisão em teatros de operações.
A interoperabilidade entre sistemas é outro aspecto vital para facilitar o nosso contributo em missões da NATO ou da União Europeia. Os sistemas e as capacidades das diferentes forças que participam em missões conjuntas devem ser capazes de comunicar, de trocar dados e de operar em conjunto de forma eficaz, mesmo quando vêm de países ou fabricantes distintos. A interoperabilidade aumenta, por conseguinte, a eficácia e a rapidez na tomada de decisão em combate.
A Critical Software trabalha, desde a sua origem, no sector da defesa, em áreas tão distintas como sistemas de comando e controlo, interoperabilidade e cibersegurança. Também se debruça em software para controlo e operação de satélites de defesa, fusão de sensores, entre outros.
A IA é, sem dúvida, uma área onde queremos estar cada vez mais. A combinação de IA com software crítico constituem uma proposta de valor única. Isto vai permitir usar IA de forma fiável e certificável para defesa, espaço e setores de missão crítica.
À primeira vista, pode não soar a uma carreira entusiasmante. Mas a gestão de projetos está a reinventar-se — e a afirmar-se como um dos grandes motores do crescimento económico global.
Recentemente reconhecida como uma das dez profissões menos suscetíveis de ser substituídas pela inteligência artificial, a gestão de projetos é hoje indispensável à concretização das principais atividades empresariais — desde a construção de infraestruturas críticas e sistemas de software até à organização de festivais de música ou à transição para a energia verde.
Segundo dados do Fórum Económico Mundial, trata-se da 12.ª profissão com crescimento mais rápido no mundo. Calcula-se que, na próxima década, serão necessários mais 16 milhões de especialistas em gestão de projetos a nível internacional.
«A gestão de projetos é uma profissão em plena expansão», afirma Pierre Le Manh, presidente e diretor executivo do Project Management Institute (PMI). «As organizações precisam de se transformar para se manterem relevantes, e a transformação acontece através de projetos. É por isso que necessitam de profissionais altamente qualificados para liderar estas iniciativas críticas.»
De acordo com o PMI, existem já cerca de 40 milhões de profissionais em funções relacionadas com projetos, abrangendo mais de 170 cargos distintos — desde gestores de projeto, de programa e de portefólio, até especialistas em metodologias ágeis ou product owners.
No Reino Unido, a Association for Project Management (APM) estima que o número de profissionais da área tenha crescido de 2,13 milhões em 2019 para 2,32 milhões atualmente. E a tendência é de aceleração: metade das empresas britânicas espera lançar mais projetos nos próximos três anos.
A expansão rápida do setor é sustentada por uma crescente profissionalização. Mais de 90 universidades britânicas oferecem hoje cursos e licenciaturas em gestão de projetos, enquanto 71% das grandes organizações já implementaram programas de aprendizagem ou estágios específicos.
«É importante que os jovens compreendam o que é realmente a gestão de projetos e que se trata de uma profissão autónoma», explica Robin Carter-Evans, responsável pela área de educação na APM. «Cada projeto precisa de uma equipa que vigie de perto os planos, os orçamentos, as equipas, a qualidade e os riscos. Sem isso, os projetos falham. E todos, grandes ou pequenos, têm impacto no mundo à nossa volta.»
A APM oferece três qualificações principais, que conduzem ao estatuto de Chartered Project Professional. Os salários acompanham o reconhecimento: a média nacional ronda as 60 mil libras anuais, podendo superar 135 mil nos cargos de direção sénior.
A procura por novos gestores de projeto é especialmente intensa nos setores tecnológico, espacial, desportivo, logístico, industrial e de engenharia.
O setor não se limita a atrair recém-formados. Cada vez mais aposta em profissionais experientes que já possuem competências valiosas — comunicação, liderança, planeamento, organização, resolução de problemas e gestão de tempo. Em 2025, o valor económico da gestão de projetos no Reino Unido atingiu 186,8 mil milhões de libras, mais 30 mil milhões do que em 2019. Uma razão suficiente para muitos executivos considerarem uma transição de carreira.
«Para quem muda de área, o conjunto de competências exigidas pela gestão de projetos é altamente transferível», sublinha Carter-Evans. «E abre portas a qualquer setor — desde o gaming ao marketing, das ONG à saúde.»
Pierre Le Manh reforça essa ideia: «A gestão de projetos está em todo o lado. Ao aprender estas competências e conquistar um cargo na área, qualquer pessoa pode abrir caminho para a indústria dos seus sonhos.»
A APM recomenda um percurso gradual para quem quer entrar na profissão:
Artigo baseado em ‘Successful project management is key to growth taking off‘, publicado no jornal The Times (10 de abril de 2025).
